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冗長的報告無人問津，周末被瑣事纏身，績效目標高得離譜——企業(yè)核心人才正陷入精力透支、士氣低迷的困境。如何重燃斗志、提升效能？以下七個方法值得借鑒。

一位管理培訓生向我傾訴了他的困惑："我參與的都是優(yōu)質項目，"他說，"但項目扎堆反而成了負擔。所有事務都找我參與，結果精力過度分散，最終哪個都做不好。"  

我將這種矛盾現象稱為“高績效困境”：企業(yè)本想最大化年輕高潛人才的貢獻，卻在不知不覺中削弱了他們的實際影響力。試想，若這些人才能專注少數核心任務，本可創(chuàng)造怎樣卓越的深度與績效？然而現實是，組織復雜度持續(xù)攀升：冗余流程消耗精力、跨部門協調牽扯資源、模糊制度制造內耗、無效會議吞噬時間。最終導致生產效率下滑、員工參與度驟降，團隊績效在系統(tǒng)性損耗中不斷衰減。  

如果企業(yè)想保持活力、員工保持投入，變革勢在必行。作為波士頓咨詢公司（BCG）資深合伙人、世界經濟論壇全球領導力學院院長、IMD戰(zhàn)略學教授， Knut Haanaes在三十余年咨 詢實踐與學術研究中，深度追蹤了大量"初衷良善卻滋生組織內耗"的管理范式。通過以下七個真實案例分享經驗：復雜性的根源往往源自“出于好意”，但若不及時糾偏，反而可能適得其反。

亞馬遜的“兩個披薩”原則適用：如果一個團隊午餐需要超過兩個披薩，說明團隊規(guī)模過大 

案例一：人越多 ≠ 效果越好 

某跨國工業(yè)品企業(yè)CEO總在不斷索要資源支持。"這實在令人沮喪，"他坦言，"項目一延期就盲目增派人手，可成效微乎其微。有時我甚至覺得，情況反而更糟了。" 他的直覺精準切中要害——問題不在團隊規(guī)模，而在團隊適配性：小而專精、目標聚焦、技能過硬的團隊，才是破局關鍵。  

弗雷德·布魯克斯在《人月神話》一書中提到過一個經久不衰的洞見：軟件項目一旦延期，增加人手不但不能加快進度，反而可能拖慢進展。聽上去違反直覺——人多不是應該干得更快，效率更高嗎？但實際上，每多一個人，就意味著需要花費更多的培訓成本、協調工作，以及在決策中加入更多“聲音”。  

這絕非科技行業(yè)獨有。從市場營銷到財務運營——但凡涉及團隊協作的領域，盲目擴容往往適得其反：人員越多，混亂越多、進度越慢、目標越模糊，員工也越深陷于低效會議的泥潭。正如亞馬遜的“兩個披薩”原則適用：如果一個團隊午餐需要超過兩個披薩，說明團隊規(guī)模過大。  

核心建議 

聚焦任務邊界，而非團隊規(guī)模。一支技能適配、精力專注、時間投入飽和的小型團隊，其效能常數倍于資源分散的大型團隊。與其盲目增兵，不如精準界定任務范圍，賦能核心團隊——真正的突破性成果，往往誕生于此。  

案例二：匯報過載——“少即是多” 

我曾與一家大型公用事業(yè)公司的財務總監(jiān)共事。我們發(fā)現，他的團隊將 95% 的時間花在撰寫報告上，真正用于閱讀和使用這些報告的時間卻不足 5%。造成匯報過載的初衷可以理解——為了提升透明度、獲得洞察、進行追蹤和監(jiān)測進展。然而在實際操作中，這反而成了巨大的時間浪費，令員工感到挫敗與失落。一位財務團隊成員就曾抱怨：“我整個周末都在寫這份報告。結果到了周一，沒人看，更別說給反饋了。那我圖什么呢？”  

當員工意識到自己的工作無人關注時，士氣會迅速下滑。一位看清問題本質的CEO果斷采取了直接干預：她要求各級經理只索取真正有用的報告。她的原則也很明確：“如果我連一分鐘都不愿意花在反饋或討論這份報告上，那我們可能根本不需要它?！彼膭顖F隊聚焦于真正有價值的洞察，從而騰出更多時間，去做戰(zhàn)略思考和有價值的分析工作。  

一條高質量的反饋不僅能明確報告是否發(fā)揮了作用，還能說明它支撐了哪些決策，以及哪些方面尚可改進。這種認可感正是驅動員工積極性、參與度和績效提升的關鍵所在。  

核心建議 

匯報之前先問自己幾個問題：這份報告真的有必要嗎？你是否愿意投入時間去閱讀、使用并給予反饋？如果你并未打算回應或采取任何行動，那就需要重新評估這份報告的價值。  

很多時候，事情從一開始就已經有了明晰的方向 

案例三：敏捷≠萬能，規(guī)劃才是關鍵 

“敏捷”之風席卷各行各業(yè)。每個人都想反應更快、更靈活、隨時準備好調整方向。這個理念極具吸引力：擁抱變化、快速試錯、動態(tài)調整。但我們常常在不需要靈活的地方強行制造彈性，而很多時候，事情從一開始就已經有了明晰的方向。  

在這種場景下，精準的前期規(guī)劃——而非敏捷——才是實現高質量結果的核心。一位年輕領導者曾對她團隊項目質量的持續(xù)下滑感到苦惱不已。她說：“我們努力踐行敏捷，卻像在優(yōu)先級迷宮中打轉，始終抓不住重點。”這個團隊過度追求敏捷?！澳闶欠駨捻椖砍跗诰蜑閳F隊劃定了清晰邊界？”我追問，“還是讓他們永遠在猜測‘現在該優(yōu)先做什么’？”  

事實上，她的團隊真正需要的，只是一個扎實、明確的執(zhí)行框架。當她承諾在項目初期提供清晰指導、并僅在必要階段保持靈活性后，團隊專注度與執(zhí)行力均顯著提升。  

當然，在項目目標尚不明確時，敏捷方法的價值便凸顯出來。比如，在快速變化的市場中開發(fā)一款創(chuàng)新產品時，敏捷方法可以讓你邊做邊試、收集客戶反饋、調整方案，避免過早投入大量資源。但若項目目標清晰且穩(wěn)定時，前期規(guī)劃反而更帶來更優(yōu)成果。像醫(yī)療、制造等高度監(jiān)管的行業(yè)，其容錯空間極低，基本沒有“邊走邊改”的空間。  

明確的計劃能減少反復返工，使團隊全情投入執(zhí)行。在此場景下，“敏捷”可能淪為混亂之源——誘導團隊進行非必要甚至錯誤的變更。  

核心建議

不要讓“敏捷”取代扎實的規(guī)劃。敏捷在應對不確定性時很有用，但它無法替代清晰明確的方向感。真正需要拷問的不是“我們如何更敏捷”，而是：“這個項目需要靈活調整，還是需要邊界清晰的規(guī)劃？”在目標清楚的項目中，初期規(guī)劃的“精準制導”將碾壓敏捷方法的“盲目試錯”。  

案例四：計劃偏差——比你想的更嚴重 

心理學家Daniel Kahneman和Amos Tversky曾指出一個常見問題，即“規(guī)劃謬誤”（planning fallacy）：我們往往會對項目所需時間和預算過于樂觀。以 2013 年挪威議會批準的一項地下車庫項目為例，原計劃耗資 3.5 億挪威克朗（約合 3300 萬美元），工期為四年。  

然而，該項目最初在 2011 年的預算僅為 7000 萬克朗（約合 670 萬美元）。到最終完工時，項目不僅延遲了一年，總成本也飆升至 23 億克朗（約合 2.2 億美元）。這期間究竟出了什么問題？從表面看，這是一個看似常規(guī)的項目。但在實施過程中，現實中的復雜因素接踵而至：交通改道、安全等級提升、審批認證流程、供應商延誤，以及項目規(guī)格的頻繁變更等。  

規(guī)劃團隊既未設計緩沖機制，也未系統(tǒng)評估潛在風險，反而沉溺于理想化的進度預期。若能借鑒奧斯陸歌劇院、峽灣隧道或國家銀行大樓等標桿項目的經驗——這些工程均曾遭遇同類挑戰(zhàn)，卻仍實現預算與工期的雙重達標——多數問題本可在萌芽階段即被化解。  

核心建議 

項目規(guī)劃必須直面“規(guī)劃謬誤”陷阱。在推進大型工程時，需復盤同類案例，預判潛在風險節(jié)點，并構建動態(tài)緩沖機制——這既是風險管控的基石，也是項目成功的關鍵保障。樂觀情緒能激發(fā)團隊動能，但唯有經驗沉淀的現實洞察力，才能筑牢決策的理性根基。  

案例五：好意的“詛咒” 

我的前同事、波士頓咨詢公司（BCG）的 Yves Morieux 曾提出“智慧簡化（smart simplicity）”這一理論，其中一個核心洞見是：為了提升績效而不斷增設規(guī)則、架構和流程，效果往往會適得其反。隨著時間推移，公司反而會被這些框架纏住手腳，員工也因此倍感束縛，導致組織陷入“框架困境”。  

看看如今不少企業(yè)在設立可持續(xù)發(fā)展部門時的做法就能看出端倪。某大型制造企業(yè)曾推出一項雄心勃勃的可持續(xù)發(fā)展計劃，承諾將徹底革新其運營模式。他們?yōu)榇顺闪⒘藢ｍ椆ぷ鹘M，設定了大量激進目標，并新增一系列衡量“成功”的指標。  

一開始，員工對這一方向規(guī)劃感到振奮。然而項目推進后，問題也開始顯現。專項小組開始大范圍調取數據，任務接踵而至，但員工逐漸感到自己不是在被激勵實現可持續(xù)發(fā)展目標，而是被額外工作壓得喘不過氣，很多人發(fā)出疑問：“我們已經這么忙了，為什么又要增加這么多新任務？”  

核心建議 

新增目標、舉措或組織架構所帶來的隱性成本不容忽視。雖然設定更多目標看似理性，實則容易引發(fā)混亂。企業(yè)應回歸核心，簡化流程與目標，提升組織聚焦力與執(zhí)行效能。  

案例六：別把項目看成“孤島” 

哈佛商學院的 Kim Clarke 和 Steven Wheelwright 曾強調：項目管理應從整體出發(fā)，而非單點決策。一位前 CEO 曾將項目管理比作創(chuàng)作藝術：“若畫布堆砌過多元素，作品將淪為雜亂的拼貼，失去視覺焦點。項目也是如此——如果彼此之間缺乏戰(zhàn)略協同，就很難產生整體效能?！?nbsp; 

這種思維方式在評估新項目時尤為重要。在立項之前，必須評估企業(yè)是否擁有充足的資源和管理能力。一個項目單看或許很吸引人，但并不意味著它“值得被立項”。  

一家科技公司曾同時啟動多個軟件開發(fā)項目。每一個看起來都極具創(chuàng)新性，部門響應強烈。但不久后，資源沖突問題浮出水面：多個團隊爭搶同一批工程師、開發(fā)人員和項目經理。  

這樣的問題導致關鍵節(jié)點一再延期，內部焦慮與不滿情緒迅速累積。最終，公司領導層調整策略，采取“項目組合視角”進行管理，把所有項目放進同一個全局框架中重新評估。果斷叫停或縮減了若干優(yōu)先級較低的項目，集中資源投入真正具戰(zhàn)略價值的方向。  

核心建議 

項目管理應堅持“組合思維”：不是所有看起來不錯的項目都值得推進，只有契合組織整體戰(zhàn)略的新項目，才配得上資源投入。局部優(yōu)秀不如整體協調。  

團隊成員確實極度重視工作，但當期望模糊、邊界缺失時，這種責任感反而會導致過度付出和額外壓力 

案例7：人們比你想象的更在意 

想象這樣一個場景：某咨詢團隊正為一位大客戶推進一個重要項目。周五傍晚，項目合伙人發(fā)來一封郵件，分享了他對即將到來的匯報的初步想法。雖然語氣并無明確要求，但措辭中透露出某種“緊迫感”。一位渴望表現的初級顧問誤將其解讀為加班信號。  

她隨即召集團隊，在整個周末展開頭腦風暴并反復修改方案，只為在周一早上呈現出完美的方案——甚至因此錯過了兒子的足球比賽。  

周一見面時，合伙人卻輕描淡寫地說："沒想到你們周末還專門加班"，這讓整個團隊愕然。他并沒有意識到自己的語氣已經觸發(fā)了團隊的“自我加壓”機制。類似情形我見過太多次——這揭示了一個深刻事實：員工對工作的投入程度往往超出想象。  

團隊成員確實極度重視工作，但當期望模糊、邊界缺失時，這種責任感反而會導致過度付出和額外壓力。  

核心建議 

明確溝通，尊重邊界。在非工作時間發(fā)出消息時，領導者要明確區(qū)分任務的輕重緩急：哪些是真正緊急，哪些可以緩辦。清晰的預期設置，不僅體現尊重，也有助于保護士氣與健康。  

越簡單，越高效 

想真正化解組織中的復雜性，首先要看清本質。以下五點值得深思：  

警惕“成功陷阱”：成功往往讓企業(yè)更關注內部流程，忽略外部變化。一旦自我封閉，效率就會下降，復雜度隨之上升。  

善用“反方思維”：初衷再好，也要審視其可能帶來的負面影響。很多提升效率的動作，結果反而加重了員工負擔。  

別讓優(yōu)秀人才“越用越差”：當頂尖人才被分配到太多項目中時，他們的影響力往往被稀釋，反而發(fā)揮不出應有的價值。  

識別“隱性成本”：看似合理的決策，可能暗藏時間浪費、流程臃腫、產出下降等副作用。忽略這些代價，往往會帶來長期隱患。  

拉高視野，看全局：組織若缺乏項目與流程的整體觀，復雜性將迅速累積，最終導致協作斷裂、效率下滑。 

領導者若能意識到這些根源性問題，就能采取切實可行的行動，簡化流程，推動組織更加協同、高效并保持員工的積極參與。請記?。赫嬲年P鍵在于簡約清晰。在組織內部持續(xù)追求清晰感與協同性，不僅能提升整體績效，也能顯著增強員工士氣。  

本文翻譯自I by IMD，中文版本僅供參考。 

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瑞士IMD國際管理發(fā)展學院（International Institute for Management Development，IMD）已有75年以上歷史，始終致力于培養(yǎng)能夠推動世界更加繁榮、可持續(xù)與包容的領導者與組織。IMD由一支專業(yè)且多元化的教師隊伍領導，在瑞士洛桑和新加坡設有校區(qū)，并在中國深圳設有管理發(fā)展中心，致力于成為全球有志個人和組織最值得信賴的學習伙伴。IMD的高管教育和學位項目長期位居全球領先地位。這一持續(xù)領先源于IMD獨特的“真實學習，真實影響（Real Learning, Real Impact）”教育理念。通過高管教育課程、工商管理碩士（MBA）、高級管理人員工商管理碩士（EMBA）項目及專業(yè)咨詢服務，我們助力商業(yè)領袖找到更新更好的解決方案，挑戰(zhàn)現狀，啟迪未來。

本文來自微信公眾號“瑞士IMD國際管理發(fā)展學院深圳”，作者：IbyIMD，36氪經授權發(fā)布。

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