導(dǎo)語(yǔ)：海爾并購(gòu)美國(guó)通用家電，是中國(guó)商業(yè)界一個(gè)頗為成功的海外并購(gòu)典范。在此背后，海爾做對(duì)了什么？

礪石、周云杰| 作者平凡| 編輯

如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青，幾乎是所有優(yōu)秀企業(yè)家都極為關(guān)心的話(huà)題之一。

在長(zhǎng)期的商業(yè)研究過(guò)程中，筆者看到全球范圍內(nèi)有一批類(lèi)似杜邦、強(qiáng)生、寶馬與奔馳等穿越百年周期的世界級(jí)企業(yè)，它們用持久且旺盛的生命力為“基業(yè)長(zhǎng)青”提供了極具價(jià)值的商業(yè)實(shí)踐，非常值得中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)。但就中國(guó)商業(yè)界而言，最好的案例莫過(guò)于誕生于20世紀(jì)80年代，至今還位于中國(guó)商業(yè)舞臺(tái)中央的少數(shù)幾家知名企業(yè)。其中，成立于1984年的海爾集團(tuán)，是無(wú)疑其中最具代表性的企業(yè)之一。

一提起海爾，大多數(shù)人第一直覺(jué)想到的還是一家以冰洗與空調(diào)等產(chǎn)品為核心的傳統(tǒng)家電企業(yè)。但其實(shí)海爾集團(tuán)早就已經(jīng)超越了家電行業(yè)的范疇，其已經(jīng)發(fā)展成為一家覆蓋智慧家庭、大健康、工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、場(chǎng)景物流與創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)等多個(gè)領(lǐng)域的生態(tài)型企業(yè)。

其中，在以家電為核心的智慧家庭領(lǐng)域，海爾集團(tuán)有海爾智家這家超過(guò)2000億人民幣市值的旗艦上市公司；在大健康領(lǐng)域，有海爾生物與盈康生命兩家上市企業(yè)；在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，有卡奧斯平臺(tái)；在場(chǎng)景物流領(lǐng)域，有國(guó)內(nèi)大件物流的領(lǐng)先者日日順；在創(chuàng)業(yè)孵化平臺(tái)領(lǐng)域，匯聚了5200多個(gè)項(xiàng)目，孵化了8家上市公司，300多個(gè)團(tuán)隊(duì)拿到了A輪投資。

從上述業(yè)務(wù)全景可以看出，海爾集團(tuán)不僅有著智慧家庭這個(gè)支撐當(dāng)下業(yè)務(wù)基本盤(pán)的扎實(shí)主業(yè)，有著大健康與工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)兩個(gè)支撐未來(lái)增長(zhǎng)，且已經(jīng)頗具規(guī)模的新增長(zhǎng)曲線(xiàn)，還有著面向未來(lái)趨勢(shì)的大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)。這種短、中與長(zhǎng)期相結(jié)合的業(yè)務(wù)布局，在全中國(guó)都堪稱(chēng)獨(dú)一無(wú)二，也為海爾集團(tuán)之后數(shù)十年的基業(yè)長(zhǎng)青提供了重要保障。

那么，海爾集團(tuán)是如何做到的呢？

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在對(duì)海爾集團(tuán)的整個(gè)發(fā)展歷程研究后，筆者對(duì)其印象最深刻的是其階段分明的6個(gè)戰(zhàn)略周期。

第一個(gè)戰(zhàn)略周期，是1984-1991年的名牌戰(zhàn)略規(guī)劃階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏從“不準(zhǔn)在車(chē)間大小便”，“日清工作法”與“砸掉不合格冰箱”等基礎(chǔ)管理抓起，致力于養(yǎng)成員工在產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的意識(shí)，最終讓海爾從一眾電冰箱企業(yè)中脫穎而出，成為中國(guó)第一個(gè)知名冰箱品牌。

第二個(gè)戰(zhàn)略周期，是1991-1998年的多元化戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)對(duì)國(guó)內(nèi)大量虧損家電企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，然后通過(guò)輸出海爾集團(tuán)的文化與管理而實(shí)現(xiàn)這些家電企業(yè)的起死回生，這讓海爾集團(tuán)發(fā)展成為覆蓋冰箱、冰柜、洗衣機(jī)與空調(diào)等全品類(lèi)的綜合家電企業(yè)。

海爾集團(tuán)這種通過(guò)輸出文化與管理的并購(gòu)模式，被學(xué)術(shù)界稱(chēng)為“激活休克魚(yú)”模式。1998年，該模式入選了哈佛商學(xué)院案例庫(kù)，張瑞敏也應(yīng)邀到美國(guó)哈佛大學(xué)授課，成為第一位登上哈佛講壇的中國(guó)企業(yè)家。

第三個(gè)戰(zhàn)略周期，是1998-2005年的國(guó)際化戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)抓住中國(guó)加入WTO的機(jī)遇，以“出國(guó)創(chuàng)牌、而非出口創(chuàng)匯”的理念開(kāi)啟國(guó)際化戰(zhàn)略。同時(shí)，在國(guó)際化過(guò)程中，采取了“先難后易”的策略，先在美國(guó)與歐洲等發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)建廠(chǎng)，然后再自上而下進(jìn)軍發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)，取得奇效。這最終讓“海爾”成為中國(guó)第一個(gè)真正走出中國(guó)的國(guó)際化品牌。

第四個(gè)戰(zhàn)略周期，是2005-2012年的全球化品牌戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)不局限于“海爾”品牌，又通過(guò)兼并重組的方式，整合了多家海外本土家電品牌。

在收購(gòu)這些品牌后，海爾集團(tuán)就像早期激活國(guó)內(nèi)家電廠(chǎng)商一樣，再次通過(guò)輸出自己的文化與管理模式，來(lái)激活這些海外品牌的活力，助力這些品牌全部實(shí)現(xiàn)扭虧為盈或重回高速增長(zhǎng)，創(chuàng)造了全球最大的高端家電品牌集群。

第五個(gè)戰(zhàn)略周期，是2012-2019年的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略階段。

在這個(gè)階段，海爾集團(tuán)一方面推動(dòng)在生產(chǎn)制造與產(chǎn)品功能上的互聯(lián)網(wǎng)化，另一方面還推動(dòng)更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶(hù)個(gè)性化”的組織與管理變革，由“制造產(chǎn)品的加速器”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺趸瘎?chuàng)客的加速器”。這讓海爾集團(tuán)陸續(xù)涌現(xiàn)出了海爾生物、卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)與雷神電腦等大量創(chuàng)新業(yè)務(wù)，成功在家電主業(yè)之外完成了新業(yè)務(wù)曲線(xiàn)的培育。

第六個(gè)戰(zhàn)略周期是，2019年至今的生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

在該戰(zhàn)略階段，海爾集團(tuán)基于物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，創(chuàng)造性地提出了場(chǎng)景品牌與生態(tài)品牌模式，并與海爾集團(tuán)的高端品牌共同構(gòu)成行業(yè)獨(dú)一無(wú)二的三級(jí)品牌體系。

其中，在高端品牌領(lǐng)域，海爾集團(tuán)擁有海爾Haier、卡薩帝Casarte與GE Appliances等七大全球化高端家電品牌；在場(chǎng)景品牌領(lǐng)域，擁有三翼鳥(niǎo)定制智慧家庭品牌；在生態(tài)品牌領(lǐng)域，擁有卡奧斯、盈康一生、海納云、海創(chuàng)匯、日日順供應(yīng)鏈、海爾食聯(lián)網(wǎng)與海爾衣聯(lián)網(wǎng)等一眾生態(tài)品牌。

回溯完海爾集團(tuán)的這6個(gè)戰(zhàn)略周期，最讓筆者震撼的是海爾集團(tuán)這家企業(yè)在戰(zhàn)略上的持續(xù)進(jìn)取與進(jìn)化能力。其從不滿(mǎn)足于現(xiàn)狀，而是每隔幾年就會(huì)提出一次重大戰(zhàn)略升級(jí)，完美執(zhí)行落地后，緊接著又提出新一輪的戰(zhàn)略升級(jí)，且每一次都處于全行業(yè)最前沿的位置。

海爾集團(tuán)的這種進(jìn)取心與進(jìn)化能力，源于海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏對(duì)商業(yè)本質(zhì)的一個(gè)深刻洞察，即“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。張瑞敏解釋稱(chēng)，“所有企業(yè)所謂的成功，不過(guò)是抓住了時(shí)代的機(jī)遇，但那個(gè)機(jī)遇可能只是個(gè)巧合。一旦不能抓住下一個(gè)機(jī)遇，就會(huì)被時(shí)代拋棄”。所以，企業(yè)必須緊隨時(shí)代環(huán)境的變化而持續(xù)進(jìn)化，這個(gè)觀點(diǎn)也影響了國(guó)內(nèi)一大批企業(yè)家。

但戰(zhàn)略進(jìn)化，知易行難。大多數(shù)企業(yè)的人才多是圍繞傳統(tǒng)主業(yè)而構(gòu)建的，其在應(yīng)對(duì)新的趨勢(shì)性業(yè)務(wù)時(shí)往往缺乏相匹配的團(tuán)隊(duì)。所以，在持續(xù)的戰(zhàn)略進(jìn)化背后，海爾集團(tuán)另外一個(gè)讓筆者印象深刻的是其對(duì)“人”的重視，其提出的“人的價(jià)值最大化”，“人即一切”，“人是目的，不是工具”等理念對(duì)商業(yè)界有著深遠(yuǎn)意義。

例如，在前3個(gè)戰(zhàn)略周期的名牌化、多元化與國(guó)際化階段，海爾集團(tuán)都是通過(guò)文化與管理來(lái)改造“人”的意識(shí)，支撐了各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。而在后3個(gè)戰(zhàn)略周期的全球化品牌、網(wǎng)絡(luò)化與生態(tài)品牌階段，海爾集團(tuán)更進(jìn)一步提出“員工創(chuàng)客化”，即將每一位員工視作一位創(chuàng)業(yè)者，以調(diào)動(dòng)“人”更大的積極性。

海爾集團(tuán)將這種模式總結(jié)為“人單合一”，人是員工，單是用戶(hù)，“人單合一”就是員工與用戶(hù)合一，讓每個(gè)人都成為價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分享的主體，即“每個(gè)人成為自己的CEO”。

為了更好地踐行“人單合一”這一管理理念，海爾集團(tuán)還對(duì)管理模式、組織架構(gòu)、薪酬方式進(jìn)行了徹底化的改造。例如，在組織維度，海爾集團(tuán)不是按照傳統(tǒng)的科層制組織進(jìn)行部門(mén)劃分，而是建立了大量由創(chuàng)客聚合成的“小微”組織，這些“小微”組織被授予高度的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，員工的薪酬與這些“小微”的表現(xiàn)掛鉤。

正是這種“人即一切”，“人的價(jià)值最大化”的理念，讓海爾集團(tuán)員工的積極性與創(chuàng)造力獲得了最大發(fā)揮，進(jìn)而讓海爾集團(tuán)在各個(gè)階段的各個(gè)業(yè)務(wù)都能不斷涌現(xiàn)出新的驚喜。

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隨著計(jì)算機(jī)通信、互聯(lián)網(wǎng)與新能源的大發(fā)展，近些年中國(guó)陸續(xù)涌現(xiàn)出一批像華為、阿里、騰訊與比亞迪這樣的巨頭企業(yè)，這一定程度上掩蓋了海爾集團(tuán)目前的光芒。

但在與管理領(lǐng)域的朋友交流時(shí)，筆者經(jīng)常強(qiáng)烈推薦海爾集團(tuán)這家企業(yè)。這是因?yàn)?，從最早的品牌化?zhàn)略、多元化與國(guó)際化戰(zhàn)略，到后來(lái)全球化品牌戰(zhàn)略、網(wǎng)絡(luò)化與生態(tài)品牌戰(zhàn)略，海爾集團(tuán)的6個(gè)戰(zhàn)略周期幾乎涵蓋了所有企業(yè)做大做強(qiáng)的必由之路，因此更具學(xué)習(xí)與借鑒意義。

尤其值得欽佩的是，海爾集團(tuán)在20年前的理念與實(shí)踐，在今天的中國(guó)商業(yè)界依然是領(lǐng)先的，大多數(shù)企業(yè)都尚未完成海爾集團(tuán)在前3個(gè)戰(zhàn)略周期的進(jìn)化。所以，筆者一直有一個(gè)觀點(diǎn)，看海爾集團(tuán)今天的成就并不能最好地理解海爾，去看海爾集團(tuán)在20年前就已經(jīng)達(dá)到的高度，才能真正理解海爾集團(tuán)的偉大之處。

尤其海爾創(chuàng)始人張瑞敏的兩句話(huà)，便足以奠定他的商業(yè)思想家地位。一句是“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，另外一句是“人即一切，人的價(jià)值最大化”。前一句，洞察了戰(zhàn)略規(guī)劃的本質(zhì)，后一句洞察了戰(zhàn)略落地的本質(zhì)。 這兩句話(huà)背后的思維模式，正是海爾最值得其他中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)的。

另外，上述思想帶來(lái)的新業(yè)務(wù)生生不息，讓海爾集團(tuán)極有可能在20年之后依然是屹立在中國(guó)商業(yè)舞臺(tái)中央的長(zhǎng)青企業(yè)，屆時(shí)再回望海爾集團(tuán)今天的理念與實(shí)踐，會(huì)讓我們更加佩服海爾集團(tuán)這家企業(yè)在戰(zhàn)略與管理上的先見(jiàn)。

而就在近日，是海爾集團(tuán)收購(gòu)美國(guó)通用家電8周年的時(shí)間。海爾集團(tuán)現(xiàn)任董事局主席、首席執(zhí)行官周云杰于6月12日親臨美國(guó)路易斯維爾的通用家電產(chǎn)業(yè)園，在通用家電加入海爾八周年暨員工見(jiàn)面會(huì)上發(fā)表了主旨演講，演講中他分享了海爾集團(tuán)40年的發(fā)展歷程，以及并購(gòu)?fù)ㄓ眉译娙〉贸晒Ρ澈蟮囊恍┖诵倪壿?，這些核心邏輯與我們前文的很多分析不謀而合。

當(dāng)前，中國(guó)大量企業(yè)都面臨著借助海外并購(gòu)而推進(jìn)全球化的難題。海爾并購(gòu)美國(guó)通用家電，則是中國(guó)商業(yè)界一個(gè)頗為成功的海外并購(gòu)典范，其在并購(gòu)后圍繞“人的價(jià)值最大化”為核心的整合理念與實(shí)踐，對(duì)其他致力于全球化成功的企業(yè)有著重要的啟示意義。因此我們特整理了這篇演講，以期幫助這些企業(yè)能從中獲取一些有價(jià)值的啟示。

以下是周云杰演講實(shí)錄：

海爾創(chuàng)立于1984年，今年是創(chuàng)業(yè)的四十周年。在四十年創(chuàng)業(yè)歷程中，海爾始終堅(jiān)持“不變”與“變”兩個(gè)原則：

第一個(gè)是“不變”，“人的價(jià)值最大化”的宗旨始終不變，人是企業(yè)最寶貴的財(cái)富，這體現(xiàn)在三個(gè)方面：

◆ 一是用戶(hù)價(jià)值的最大化

企業(yè)的終極目標(biāo)是創(chuàng)造用戶(hù)，只有創(chuàng)造用戶(hù)最佳體驗(yàn)，實(shí)現(xiàn)用戶(hù)價(jià)值最大化，企業(yè)才能生生不息；

◆ 二是員工價(jià)值的最大化

只有充分調(diào)動(dòng)和激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，員工才能準(zhǔn)確地把握用戶(hù)需求，并創(chuàng)造出讓用戶(hù)感動(dòng)的產(chǎn)品和解決方案；

◆ 三是股東價(jià)值最大化

只有員工高效率地為用戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值，才能真正地為股東創(chuàng)造價(jià)值。

第二個(gè)是“變”，時(shí)代在變，企業(yè)必須因時(shí)而變，踏準(zhǔn)時(shí)代的節(jié)拍，才能基業(yè)長(zhǎng)青。

從1984年至今的40年，海爾經(jīng)歷了六個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展階段：

創(chuàng)業(yè)之初，海爾堅(jiān)持以高品質(zhì)產(chǎn)品實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”；而后將冰箱的成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到洗衣機(jī)、空調(diào)、熱水器等其他家電品類(lèi)，成功實(shí)踐“多元化戰(zhàn)略”；為了更好地走向世界、服務(wù)全球，先后推出“國(guó)際化戰(zhàn)略”“全球化品牌戰(zhàn)略”；隨著互聯(lián)網(wǎng)和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，海爾又分別制定了“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”和“生態(tài)品牌戰(zhàn)略”。

歷經(jīng)40年創(chuàng)業(yè)發(fā)展，海爾創(chuàng)出了三個(gè)引領(lǐng)：

◆ 第一是創(chuàng)出一個(gè)全球化企業(yè)

海爾從40年前一家年收入僅為348萬(wàn)元的企業(yè)，發(fā)展成為今天年收入規(guī)模達(dá)3718億元的企業(yè)，在全球擁有超12萬(wàn)名員工。目前，海爾已經(jīng)在全球建設(shè)了超過(guò)10個(gè)研發(fā)中心、35個(gè)工業(yè)園和143家工廠(chǎng)，成為全球化程度最高的家電企業(yè)。

◆ 第二是創(chuàng)出一個(gè)世界級(jí)品牌

根據(jù)歐睿國(guó)際數(shù)據(jù)顯示，海爾已經(jīng)連續(xù)15年蟬聯(lián)全球大型家電品牌零售量第一；其中，冰箱、洗衣機(jī)、酒柜、冷柜等品類(lèi)都連續(xù)十年以上成為世界第一。為了滿(mǎn)足不同區(qū)域、不同類(lèi)型的消費(fèi)者，海爾構(gòu)建了全球化的品牌矩陣，贏得了世界各地消費(fèi)者的信任與喜愛(ài)。在凱度BrandZ最具價(jià)值全球品牌100強(qiáng)榜單中，海爾連續(xù)6年以唯一物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌上榜。在2024年全球百?gòu)?qiáng)品牌榜中，海爾位列第58位，品牌價(jià)值323.47億美元。

◆ 第三是創(chuàng)造出一個(gè)引領(lǐng)時(shí)代的企業(yè)文化

海爾的“人單合一”管理模式已成為具有全球普適性的管理模式。目前，在全球已經(jīng)自發(fā)成立14個(gè)研究中心推廣人單合一模式，覆蓋75個(gè)國(guó)家、8.2萬(wàn)家企業(yè)。

經(jīng)過(guò)40年的發(fā)展，現(xiàn)在海爾的業(yè)務(wù)布局主要分為三大版塊，智慧住居、大健康和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

智慧住居以海爾智家為主體，明確了三條發(fā)展曲線(xiàn)：

第一曲線(xiàn)是從智能家電到智慧家庭，再到智慧生活的遞進(jìn)發(fā)展；

第二曲線(xiàn)是包括商用暖通、智控系統(tǒng)等智慧樓宇綜合解決方案；

第三曲線(xiàn)是為提升老年人生活質(zhì)量的智慧康養(yǎng)產(chǎn)業(yè)和家庭機(jī)器人產(chǎn)業(yè)。

在大健康版塊，海爾布局了生命科學(xué)的科研設(shè)備產(chǎn)業(yè)、臨床醫(yī)學(xué)的醫(yī)療服務(wù)和醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)、生物科技的血制品產(chǎn)業(yè)，擁有三家上市公司；

在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)版塊，海爾布局了卡奧斯工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，并打造了3個(gè)行業(yè)解決方案，即城市治理解決方案、汽車(chē)場(chǎng)景解決方案以及分布式新能源解決方案。

（1）

通用家電的創(chuàng)新蝶變之路

一般企業(yè)在跨國(guó)并購(gòu)后通常的做法是，派遣管理人員直接到并購(gòu)公司進(jìn)行管控。海爾則不同，將決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)三權(quán)下放，由通用家電來(lái)自主管理，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，同時(shí)利用海爾的全球資源給通用家電充分賦能。

八年來(lái)，通用家電的轉(zhuǎn)型之路，實(shí)際上也是一條一以貫之的主線(xiàn)，那就是“人的價(jià)值最大化”。通用家電的人單合一轉(zhuǎn)型之路，大體可分為三個(gè)階段：

◆ 第一階段是轉(zhuǎn)型啟動(dòng)期（2017年-2019年）

組織轉(zhuǎn)型為小微經(jīng)營(yíng)體，員工有了創(chuàng)新平臺(tái)，可以為用戶(hù)提供高端家電體驗(yàn)。

早在2016年海爾剛剛并購(gòu)?fù)ㄓ眉译娭畷r(shí)，海爾集團(tuán)創(chuàng)始人張瑞敏先生在交割溝通會(huì)上，與員工進(jìn)行了關(guān)于“我們共同的領(lǐng)導(dǎo)是用戶(hù)”的對(duì)話(huà)，從此建立了一切要以用戶(hù)為中心的相同底層邏輯。

2017年，凱文·諾蘭競(jìng)聘通用家電高管時(shí)提出，要帶領(lǐng)通用家電在一個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)文化以及高斗志的氛圍下，成為一個(gè)讓用戶(hù)驚喜、引領(lǐng)行業(yè)的公司，讓通用家電的目標(biāo)從市場(chǎng)跟隨者變成引領(lǐng)者。因此，通用家電迅速啟動(dòng)了人單合一轉(zhuǎn)型，在組織上，從線(xiàn)性組織轉(zhuǎn)型成自主經(jīng)營(yíng)的小微；在機(jī)制上，從寬帶薪酬變?yōu)楦鶕?jù)為用戶(hù)創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行增值分享的機(jī)制。

成立了小微后，洗衣機(jī)小微僅僅升級(jí)了一個(gè)產(chǎn)品平臺(tái)，提高了生產(chǎn)效率，半年后就扭虧為盈了。2017年六、七月間，洗衣機(jī)、廚電、冰箱、洗碗機(jī)產(chǎn)業(yè)小微相繼成立，同時(shí)，新涌現(xiàn)出熱水器和PTAC兩個(gè)新業(yè)務(wù)小微。2017年當(dāng)年，通用家電創(chuàng)出十年最好的業(yè)績(jī)，2018年，成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的家電公司。

◆ 第二階段是轉(zhuǎn)型加速期（2019年-2022年）

組織邊界從小微拓展為鏈群，整合全球資源開(kāi)發(fā)顛覆性的產(chǎn)品，創(chuàng)單鏈群和體驗(yàn)鏈群共同為用戶(hù)創(chuàng)造場(chǎng)景體驗(yàn)。

以洗衣機(jī)鏈群和青島海爾洗衣機(jī)團(tuán)隊(duì)研發(fā)的洗衣機(jī)為例，這款行業(yè)首創(chuàng)的超清新大滾筒洗衣機(jī)，解決了用戶(hù)抗菌消毒的洗衣痛點(diǎn)，2019年上市即引爆，到現(xiàn)在已經(jīng)累計(jì)銷(xiāo)售了數(shù)百萬(wàn)臺(tái)。在大滾筒的基礎(chǔ)上，洗衣機(jī)鏈群2020年又推出了兩小時(shí)洗烘干的Combo熱泵洗干一體機(jī)，再次獲得市場(chǎng)熱捧，通用家電洗衣機(jī)的份額大幅增長(zhǎng)。

業(yè)績(jī)的迅速增長(zhǎng)鼓舞了員工的信心，之前他們面對(duì)爭(zhēng)第一的目標(biāo)覺(jué)得“不可能”，現(xiàn)在他們認(rèn)為“沒(méi)有什么不可能”。2022年，通用家電成為美國(guó)第一大家電公司！

◆ 第三個(gè)階段是迭代升級(jí)期（2022年- ）

通用家電進(jìn)行生態(tài)轉(zhuǎn)型，要成為美國(guó)第一的“家生態(tài)”公司，組織邊界被打破，更多生態(tài)方和通用家電一起創(chuàng)造用戶(hù)的生態(tài)價(jià)值。

首先，就是開(kāi)放創(chuàng)新。印象深刻的是建立在路易維爾大學(xué)和斯坦福共創(chuàng)中心的First Build，這是全領(lǐng)域、多資源、多方聯(lián)動(dòng)的創(chuàng)新平臺(tái)，已經(jīng)成功開(kāi)發(fā)了近百款新產(chǎn)品或功能，創(chuàng)造了數(shù)億美元的市場(chǎng)價(jià)值，被華爾街日?qǐng)?bào)譽(yù)為“開(kāi)放創(chuàng)新中最雄心勃勃的嘗試之一”，它是規(guī)模經(jīng)濟(jì)時(shí)代個(gè)性化定制的有效探索。

第二是在用戶(hù)零距離方面做的探索。SmartHQ和BodeWell，從線(xiàn)上和線(xiàn)下，打破組織界限，整合了眾多生態(tài)資源，零距離地滿(mǎn)足用戶(hù)需求。

這一切的背后都是人，當(dāng)人的價(jià)值無(wú)限大時(shí)，我們的市場(chǎng)就會(huì)無(wú)限大！

八年的轉(zhuǎn)型，通用家電完成了一次蝶變，成為美國(guó)增長(zhǎng)最快的家電公司。通用家電剛加入海爾時(shí)，市場(chǎng)地位是第二，現(xiàn)在通用家電已經(jīng)成為美國(guó)第一大家電公司，擁有全美最完善的品牌屋，多品牌全品類(lèi)滿(mǎn)足美國(guó)不同用戶(hù)的需求。

（2）

共創(chuàng)無(wú)限新未來(lái)

未來(lái)，通用家電將持續(xù)讓員工成為自主人，讓消費(fèi)者成為產(chǎn)消者，讓合作商成為生態(tài)伙伴，讓每個(gè)人都成為永恒的活火，共創(chuàng)無(wú)限可能。

◆ 一是為用戶(hù)創(chuàng)造最佳體驗(yàn)

不斷探索與用戶(hù)零距離，讓用戶(hù)從被動(dòng)接收者變成主動(dòng)參與者，和企業(yè)共創(chuàng)共贏，創(chuàng)造無(wú)限美好生活；

◆ 二是為員工提供更大的發(fā)展空間

一方面繼續(xù)成為美國(guó)最佳工作場(chǎng)所，同時(shí)集團(tuán)也會(huì)開(kāi)放平臺(tái)，提供更多的全球發(fā)展機(jī)會(huì)；

◆ 三是帶領(lǐng)通用家電實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展

通用家電的市場(chǎng)規(guī)模持續(xù)引領(lǐng)行業(yè)，從第一的家電公司成長(zhǎng)為第一的“家生態(tài)”公司，并成為企業(yè)公民典范。

“人是目的，不是工具”。相信海爾的全球創(chuàng)客都能“以無(wú)界生態(tài)共創(chuàng)無(wú)限可能！”

@@今日話(huà)題

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