WAW定義薪酬：

用以交換員工的時(shí)間、天賦、努力或成果而提供給員工的貨幣形式或非貨幣形式的回報(bào)；包括：薪酬、福利、工作-生活平衡、績(jī)效與認(rèn)可、發(fā)展和職業(yè)機(jī)會(huì)五要素。每一個(gè)要素都包含并集中定義吸引、保持、激勵(lì)員工組織策略的項(xiàng)目、實(shí)踐、維度。一個(gè)有效的薪酬管理能夠使員工滿意、敬業(yè)、高效，員工相應(yīng)回報(bào)期望的績(jī)效。薪酬管理需要考慮兩個(gè)背景，即文化、環(huán)境；三個(gè)功能，即吸引、保持、激勵(lì)；即薪酬“2+3”管理模型。

薪酬管理的核心——用“xin”留人：薪，競(jìng)爭(zhēng)、公平、激勵(lì)性，不斷增長(zhǎng)的薪酬收入；心，好心情，開心工作，和諧氛圍，適當(dāng)壓力的心酬環(huán)境；新，有未來，新發(fā)展，多創(chuàng)新，有新鮮感的新酬體制；欣，受關(guān)注重視，被認(rèn)同，受欣賞，嘉許多的欣酬系統(tǒng)。

一

聚焦關(guān)聯(lián)

薪酬設(shè)計(jì)之所以難，難就難在太多企業(yè)未能分析薪酬項(xiàng)目對(duì)員工是否有價(jià)值，是否能夠支撐企業(yè)的吸引、保持和激勵(lì)人才的戰(zhàn)略目標(biāo)。實(shí)踐中，只有當(dāng)薪酬對(duì)員工有價(jià)值并且對(duì)員工的組織歸屬感影響的時(shí)候才會(huì)有作用。高績(jī)效的企業(yè)比低績(jī)效的企業(yè)更能關(guān)注員工行為與組織目標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)；更能關(guān)著員工績(jī)效與組織績(jī)效的關(guān)聯(lián)；更能關(guān)注員工薪酬偏好與組織薪酬項(xiàng)目的差異性。

薪酬管理的核心是解決激勵(lì)與回報(bào)的問題：激勵(lì)為公司創(chuàng)造價(jià)值的人（知識(shí)創(chuàng)新者、知識(shí)轉(zhuǎn)化者、企業(yè)"家"）;回報(bào)為公司做出貢獻(xiàn)的人（技能者、實(shí)踐者、執(zhí)行者）。

二

測(cè)控風(fēng)險(xiǎn)

成功的、導(dǎo)致高績(jī)效的薪酬管理能夠在成本和效果之間尋找平衡，并實(shí)現(xiàn)平衡。然而，極少有企業(yè)能夠正式對(duì)薪酬管理進(jìn)行“成本-效果”的分析評(píng)價(jià)?！俺杀?效果”分析評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的缺失意味著企業(yè)會(huì)失去提高薪酬激勵(lì)性和薪酬效果的機(jī)會(huì)。

三

鏈接績(jī)效

實(shí)踐中，雖然企業(yè)薪酬管理都是基于標(biāo)桿管理（BM）及參照最“權(quán)威”薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行最科學(xué)、系統(tǒng)設(shè)計(jì)而形成的，但大多企業(yè)未能堅(jiān)定地或者有效地實(shí)現(xiàn)它們。同樣重要的是績(jī)效薪酬和績(jī)效改進(jìn)的認(rèn)知差距。更為麻煩的是，大多企業(yè)都說，他們都幫助低績(jī)效的員工提升績(jī)效、改進(jìn)績(jī)效，但很少有低績(jī)效的員工同意這個(gè)說法。

強(qiáng)化薪酬管理與績(jī)效管理的關(guān)聯(lián)性最有效的方法就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，特別是對(duì)管理者的培訓(xùn)。因?yàn)?，管理者才是?jī)效管理的關(guān)鍵。

四

區(qū)分優(yōu)劣

五

評(píng)估項(xiàng)目

無論是薪酬回報(bào)的貨幣形式或非貨幣形式，還是短期激勵(lì)或長(zhǎng)期激勵(lì)措施都需要進(jìn)行項(xiàng)目的評(píng)估。貨幣形式回報(bào)對(duì)于短期激勵(lì)來說十分重要。與低績(jī)效企業(yè)相比，高績(jī)效企業(yè)建立的短期激勵(lì)計(jì)劃占比更高，高績(jī)效企業(yè)同時(shí)還傾向于運(yùn)營(yíng)收入增長(zhǎng)；而低績(jī)效企業(yè)更多將注意力放在現(xiàn)金流上。高績(jī)效企業(yè)更加傾向使用驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)性績(jī)效的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，并淡化關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。同樣，高績(jī)效企業(yè)進(jìn)場(chǎng)更新激勵(lì)目標(biāo)，以驅(qū)動(dòng)企業(yè)短期內(nèi)優(yōu)先實(shí)務(wù)和核心目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。實(shí)踐中，長(zhǎng)期激勵(lì)涵蓋范圍廣的企業(yè)績(jī)效由于長(zhǎng)期激勵(lì)涵蓋范圍窄的企業(yè)。

六

變化精微

“薪”隨“心”動(dòng)是一門藝術(shù)，想單憑時(shí)髦的薪酬理論來解決企業(yè)的薪酬難題是極其天真的，而幻想用“薪金”來治療“心病”更是下策，這樣不僅會(huì)無止境地抬高企業(yè)的人工成本，而且企業(yè)留住的往往只是人才之“人”而非人才之“才”。

無論是傳統(tǒng)的窄帶薪酬到今天的寬帶薪酬，薪酬項(xiàng)目從傳統(tǒng)的單一組合到今天的復(fù)合組合、多元化組合來看，企業(yè)薪酬管理中每一個(gè)項(xiàng)目的增減或異動(dòng)，都會(huì)產(chǎn)生很大的效應(yīng)，甚至出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”。薪酬項(xiàng)目任何變化都要進(jìn)行充分的調(diào)研、分析、測(cè)算，并對(duì)項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)后產(chǎn)生的效應(yīng)進(jìn)行充分分析、評(píng)估及控制，做到變化精微，才能達(dá)到項(xiàng)目真正預(yù)期的激勵(lì)效果。

七

宣貫溝通

實(shí)踐中，不良的溝通會(huì)帶來現(xiàn)實(shí)的后果。只有員工理解和支持企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)薪酬戰(zhàn)略才能起作用。但不幸的是，大多企業(yè)和員工都認(rèn)為，我們?nèi)鄙龠@樣的相互理解。為什么呢？就是企業(yè)缺乏維持員工與企業(yè)關(guān)系的溝通，這種維持溝通往往注重“量”而忽視“質(zhì)”。很多企業(yè)會(huì)談薪酬保密，一味地保密，就失去了溝通的基礎(chǔ)和氛圍了；筆者認(rèn)為，薪酬保密應(yīng)該是管理體系不保密，管理數(shù)據(jù)保密。

八

建構(gòu)“2+3”

在基于前面七步的基礎(chǔ)上，薪酬管理還需要考慮兩個(gè)背景，即文化、環(huán)境；三個(gè)功能，即吸引、保持、激勵(lì)；通過崗位分析與崗位評(píng)價(jià)、薪酬戰(zhàn)略、薪酬策略、薪酬項(xiàng)目等相關(guān)一系列動(dòng)作后，建構(gòu)薪酬“2+3”管理模型。

最基本的薪酬管理的目標(biāo)是要吸引和留住企業(yè)需要的優(yōu)秀員工；鼓勵(lì)員工積極提高工作所需要的技能和能力；鼓勵(lì)員工高效率地工作，而薪酬管理的最終目標(biāo)就是符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。雖然薪酬管理要堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)性、公平性、激勵(lì)性、合法性、可行性、三適性（適合、合適、適用）原則，但薪酬管理中，不要試圖用激進(jìn)變革的方式馬上來改變現(xiàn)狀。企業(yè)的薪酬變革有三個(gè)明確的目標(biāo)：（1）員工滿意度為60%以上。（2）企業(yè)核心員工的流失率不超過3%；（3）利潤(rùn)增長(zhǎng)或者銷售增長(zhǎng)都超過20%。通常，用2-3年的循序漸進(jìn)方式推進(jìn)，才是明智和有效的。單一薪酬管理方式或某類標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬管理模式，已失去組織對(duì)員工的維持能力。“個(gè)性化薪酬”才是新酬時(shí)代。

完

來源： 大中華HR精英俱樂部

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