作者丨佑木??????????????????????????????????

編審丨橘子

2008年，新西蘭乳業(yè)巨頭恒天然在中國迎來“火煉真金”的時刻。彼時，恒天然以43%的股份參股了中國三鹿集團(tuán)，卻也因此卷入震驚全國的奶粉“三聚氰胺”事件。這場危機(jī)最終使得三鹿轟然倒下，也讓新西蘭乳品合作社——恒天然在華的早期合作嘗試遭受重創(chuàng)。

即便如此，“雄心尚存”的恒天然并未放棄中國市場，相反，從參股本土企業(yè)到自建大型牧場，從向本地乳企供應(yīng)原料到直接推出安佳等消費品牌，恒天然在中國的業(yè)務(wù)版圖一度橫跨上游奶源、產(chǎn)業(yè)供應(yīng)和終端市場。

難以預(yù)料的是，時代的風(fēng)向瞬息萬變。近幾年，這家曾經(jīng)高歌猛進(jìn)的外資乳企開始大幅收縮戰(zhàn)線，如出售牧場資產(chǎn)、淡出大眾消費品領(lǐng)域……

今年，有關(guān)恒天然業(yè)務(wù)變動的消息更頻頻傳出。例如，安滿一直在接觸潛在買家，但作價太高不易脫手，最近剛剛被終止；另外，直屬global的nutiani營養(yǎng)板塊或被出售，也會給大中華區(qū)的業(yè)務(wù)和人事帶來一些變化；大中華區(qū)CEO被任命為全球?qū)I(yè)餐飲業(yè)務(wù)總裁，被不少內(nèi)部人士認(rèn)為，除了專業(yè)餐飲外，恒天然其他業(yè)務(wù)板塊表現(xiàn)平平，恒天然大中華區(qū)或?qū)⒊霈F(xiàn)“新的組織架構(gòu)變化”。

回顧過去十余年，恒天然曾被寄予厚望，期望其能改變中國乳制品市場格局。然而，如今其在中國市場的聲量逐漸減弱。恒天然在中國市場究竟經(jīng)歷了什么？

擴(kuò)張：從合資嘗試到自建牧場

上世紀(jì)末本世紀(jì)初，中國乳品消費進(jìn)入高速增長期，但食品安全問題頻出。2008年的三聚氰胺事件更是讓消費者對本土奶粉心存疑慮。許多國外奶粉品牌借機(jī)大舉擴(kuò)張，占領(lǐng)市場。然而，恒天然卻因三鹿事件錯失了一次黃金機(jī)遇——它旗下的安滿（Anmum）嬰幼兒奶粉品牌進(jìn)入中國較晚，在2008年后的外資奶粉圈地潮中，也落在了后面 。

痛感渠道和品牌力不足，恒天然決定換一種打法來開拓中國市場。

2010年前后，恒天然啟動了在華自建牧場計劃。先后在河北、山西等地建立大型奶牛養(yǎng)殖基地，希望將新西蘭的牧場管理模式復(fù)制到中國。這些牧場一度是恒天然“從牧場到餐桌”戰(zhàn)略的重要拼圖。通過掌控上游奶源，恒天然既可保證原料品質(zhì)，又能享受中國乳業(yè)增長紅利。

然而，自建牧場意味著高昂的投入和長期培育。在中國原奶市場供求此消彼長的周期中，恒天然牧場的盈利能力也飽受考驗。尤其在2014年前后中國原奶出現(xiàn)過剩、價格走低時，恒天然在華牧場運營壓力陡增，也為日后牧場業(yè)務(wù)的調(diào)整埋下伏筆。

在上游發(fā)力的同時，恒天然也嘗試直接面向中國消費者。其消費品板塊以安佳（Anchor）為核心品牌，引入安怡（Anlene，成人奶粉）和安滿（Anmum，嬰幼兒配方）等系列產(chǎn)品 。不過，相較于其在原料供應(yīng)領(lǐng)域的強(qiáng)勢地位，恒天然的這些高附加值消費品牌在中國并未占據(jù)優(yōu)勢。

一方面，恒天然進(jìn)入中國消費品市場的時間較晚，安佳常溫奶等產(chǎn)品直到2000年后期才逐步進(jìn)入中國，在品牌知名度上落后于雀巢、達(dá)能等競爭對手。另一方面，中國本土乳企如伊利、蒙牛正依托廣泛的渠道網(wǎng)絡(luò)和日益提升的品質(zhì)迅速崛起，占據(jù)了液態(tài)奶和酸奶的大部分江山。在激烈競爭下，恒天然的消費品業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。

為了彌補(bǔ)自身在終端市場的短板，恒天然選擇與本土企業(yè)聯(lián)手。2015年，恒天然斥資5.54億新西蘭元入股國內(nèi)知名嬰幼兒乳企貝因美，持股18.8%，成為當(dāng)時業(yè)界矚目的跨國聯(lián)姻。隨后，恒天然將安滿嬰幼兒奶粉交由貝因美代理銷售，期望借助后者在母嬰渠道的優(yōu)勢打開局面。

在時任恒天然大中華區(qū)董事總經(jīng)理朱曉靜（Christina Zhu）的規(guī)劃中，這筆投資不僅是財務(wù)合作，更承載了“渠道換市場”的戰(zhàn)略構(gòu)想：用恒天然全球領(lǐng)先的乳品供應(yīng)鏈優(yōu)勢，結(jié)合本土企業(yè)的市場觸角，填補(bǔ)恒天然在品牌和終端上的短板。

彼時，朱曉靜坦言：“我們來得比較晚。但我們定位很清楚，希望運用全球乳品原料供應(yīng)優(yōu)勢和中國本土企業(yè)結(jié)合，將缺失的品牌補(bǔ)起來?！?/p>

這一時期的恒天然，可謂在中國市場多線作戰(zhàn)：上游有自營牧場，中游以乳品原料供應(yīng)見長，下游通過合資和自有品牌開拓消費市場，甚至在餐飲渠道也開始有所布局。表面上看，“從牧場到餐桌”的雛形已現(xiàn)。

然而，全面開花的背后也暗藏風(fēng)險：重資產(chǎn)投入與本土化運營能力的矛盾逐漸凸顯。2013年，一場突如其來的“肉毒桿菌烏龍事件”給恒天然的聲譽(yù)敲響警鐘。當(dāng)年恒天然在一次原料檢測中被懷疑存在肉毒桿菌污染，雖最終虛驚一場，但包括多美滋在內(nèi)的多家廠商的產(chǎn)品被迫大規(guī)模召回。

這起事件令恒天然賠償巨額損失，也讓中國消費者對其食品安全管理產(chǎn)生質(zhì)疑。接二連三的波折使恒天然意識到，中國市場的復(fù)雜性絕非投入資源就能高枕無憂。隨著行業(yè)環(huán)境和公司內(nèi)部經(jīng)營業(yè)績的變化，一場戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向已在醞釀之中。

轉(zhuǎn)變：本土化試驗與集中收權(quán)

2015年前后，恒天然在中國的管理層發(fā)生重要變化——朱曉靜成為恒天然大中華區(qū)首位本土掌門人。這位擁有麥肯錫咨詢背景的女高管上任后，大刀闊斧推動恒天然中國從單純原料供應(yīng)商向多元市場玩家轉(zhuǎn)型。

彼時，朱曉靜的思路很明確：在繼續(xù)穩(wěn)固原料和基礎(chǔ)乳品業(yè)務(wù)的同時，大力拓展消費品和餐飲渠道，使恒天然真正參與到中國消費升級的大潮中。在她主導(dǎo)下，2015-2018年，恒天然在華業(yè)務(wù)營收實現(xiàn)了三倍增長，營業(yè)利潤增長了五倍之多 。這一時期，恒天然加快了消費者市場攻勢，推出新品、強(qiáng)化營銷，也大力投資專業(yè)餐飲領(lǐng)域（如面包烘焙和茶飲原料）。

可以說，朱曉靜率領(lǐng)的本土團(tuán)隊讓恒天然在華業(yè)務(wù)達(dá)到了歷史巔峰。

然而，并非所有種下的種子都能如愿開花，最典型的莫過于與貝因美合作的挫折。

由于中國嬰幼兒奶粉市場競爭白熱化，加之出生率放緩，貝因美自身業(yè)績持續(xù)下滑，恒天然寄望的協(xié)同效應(yīng)并未出現(xiàn)。2018年，恒天然開始對這項投資計提減值；2019年8月，公司決定計劃出售所持貝因美股份，準(zhǔn)備承受巨額虧損 。與此同時，曾被寄予厚望的自建牧場業(yè)務(wù)盈利不佳的消息也頻頻傳出。2019財年，恒天然全球出現(xiàn)成立以來的首次年度虧損，虧損額高達(dá)新西蘭元8.2億。

在新西蘭本部，1萬多名奶農(nóng)股東對海外擴(kuò)張和多元化消費品戰(zhàn)略頗有微詞，要求公司“懸崖勒馬”聚焦主業(yè) 。同年9月，恒天然總部宣布將重組業(yè)務(wù)架構(gòu)、收縮全球野心，以應(yīng)對巨虧和股東壓力 。這一信號標(biāo)志著公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的開始。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向也伴隨著人事震蕩。2019年年底，朱曉靜辭去了恒天然大中華區(qū)總裁一職，結(jié)束了三年多的任期。恒天然隨即任命具有原料事業(yè)部背景的周德漢（Teh-han Chow）為大中華區(qū)代理首席執(zhí)行官。周德漢曾在農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易領(lǐng)域深耕多年，2015年加入恒天然，領(lǐng)導(dǎo)大中華及東南亞原料業(yè)務(wù)，對B端市場了然于胸。

他臨危受命的任務(wù)很明確：落實總部提出的“縮減戰(zhàn)線”方針，扭轉(zhuǎn)在華業(yè)務(wù)困局。2020年初，恒天然新任全球CEO郝萬里（Miles Hurrell）進(jìn)一步明確了聚焦核心的新戰(zhàn)略——“優(yōu)先新西蘭奶源，停止盈利性不佳的海外擴(kuò)張”。郝萬里上任后大刀闊斧評估全球資產(chǎn)，凡與核心不符者皆在剝離之列。正是在這樣的背景下，恒天然中國進(jìn)入了“戰(zhàn)略收縮期”。

周德漢很快被扶正為大中華區(qū)首席執(zhí)行官，并推動了一系列業(yè)務(wù)調(diào)整措施。他全面掌管恒天然在華原料、餐飲、消費品牌和牧場各板塊業(yè)務(wù)。在他領(lǐng)導(dǎo)下，公司加速出售虧損資產(chǎn)、收縮非核心業(yè)務(wù)，同時集中資源鞏固具有競爭優(yōu)勢的領(lǐng)域。

周德漢上任不久即著手甩掉中國牧場板塊這個“包袱”。2020年10月，恒天然宣布以5.55億新西蘭元價格將其在中國的兩個牧場樞紐出售給本土企業(yè)（其中位于河北和山西的牧場出售給內(nèi)蒙古優(yōu)然牧業(yè)，天津的牧場股權(quán)出售給首農(nóng)旗下投資平臺）。次年6月，恒天然又將與美國雅培合資的山東牧場群作價1.155億美元出售給新加坡澳亞投資公司。

至此，恒天然耗資多年打造的在華牧場悉數(shù)易主，公司正式退出了上游奶源生產(chǎn)領(lǐng)域。這一系列動作標(biāo)志著恒天然“農(nóng)場主”夢想的終結(jié)——曾經(jīng)被視為核心優(yōu)勢的本地奶源，如今不再被視作必要，取而代之的是“聚焦新西蘭奶源”的全球一盤棋思路 。

管理層調(diào)整還不止于此。2025年3月，恒天然宣布最新的人事任命：周德漢將在繼續(xù)執(zhí)掌大中華區(qū)業(yè)務(wù)的同時，出任恒天然全球餐飲服務(wù)業(yè)務(wù)總裁，統(tǒng)籌包括東南亞、中東、非洲等市場的餐飲業(yè)務(wù)。與此同時，恒天然還決定將全球原料業(yè)務(wù)的統(tǒng)籌也部分交由新團(tuán)隊負(fù)責(zé)，并計劃剝離旗下的消費品業(yè)務(wù)。

管理層的一系列舉措表明，恒天然已徹底放棄了此前“從牧場到餐桌”一條龍發(fā)展的野心，轉(zhuǎn)而回歸其最擅長的to B（專業(yè)餐飲其實也覆蓋部分to C業(yè)務(wù)）領(lǐng)域。

收縮：原料貿(mào)易型公司的背后

2020年后的恒天然中國，業(yè)務(wù)版圖較之高峰期已大為收縮。最明顯的變化是其角色定位的轉(zhuǎn)變——從過去試圖直接服務(wù)終端消費者，退回到幕后，專注為其他企業(yè)提供乳品原料和半成品。

正如業(yè)內(nèi)評價所言，恒天然正在回歸為一家乳品原料貿(mào)易型公司。

其中，恒天然曾引以為傲的中國牧場業(yè)務(wù)，幫助恒天然掌握中國市場的鮮奶供應(yīng)，但從財務(wù)上看卻難言成功。高昂的運營成本、漫長的投資回報周期，以及中國本土原奶產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展，這些都讓外資牧場難以為繼。這些被出售的牧場大多被本土乳業(yè)公司接手經(jīng)營，恒天然則輕裝上陣，將供應(yīng)鏈重心重新放回新西蘭。

相比之下，恒天然的消費品板塊在華雖未徹底消失，但已大幅式微。安佳牛奶、安滿奶粉、安怡奶粉等曾經(jīng)進(jìn)入中國超市貨架的產(chǎn)品，如今存在感明顯降低。恒天然已將這些品牌更多地作為高端進(jìn)口產(chǎn)品小范圍經(jīng)營，停止了大規(guī)模市場攻勢。

最新消息顯示，恒天然計劃干脆將全球消費品牌業(yè)務(wù)拆分上市或出售。這一舉動透露出公司管理層的決心：與其在終端市場與強(qiáng)大的本土品牌纏斗，不如退出紅海，把資源投入自身更有優(yōu)勢的領(lǐng)域。

有分析指出，恒天然等外資乳企在中國消費品市場水土不服，一大原因是低估了本土乳企的崛起速度和渠道深度。中國市場90%以上的乳制品份額被本土企業(yè)占據(jù)，其中液態(tài)奶、酸奶幾乎由伊利、蒙牛等國內(nèi)品牌壟斷。恒天然缺乏直達(dá)消費者的渠道和品牌積淀，即便質(zhì)量過硬，也很難撼動本土格局。

當(dāng)消費品和牧場相繼受挫，恒天然在華業(yè)務(wù)的亮點只剩下專業(yè)餐飲和原料供應(yīng)。這恰恰是恒天然的傳統(tǒng)強(qiáng)項所在，也是其調(diào)整后的重點發(fā)力方向。在餐飲服務(wù)領(lǐng)域，恒天然通過“安佳專業(yè)乳品”（Anchor Food Professionals）為星巴克、麥當(dāng)勞、必勝客，以及無數(shù)本土烘焙坊、茶飲店提供黃油、奶油、奶酪等原料。

得益于中國餐飲和烘焙業(yè)過去十年的飛速發(fā)展（年均增速達(dá)兩位數(shù)），恒天然順勢而為，不斷擴(kuò)大該板塊業(yè)務(wù)。據(jù)統(tǒng)計，中國超過一半的大型連鎖面包店使用的都是恒天然提供的黃油、淡奶油或芝士；在奶酪制品細(xì)分市場，恒天然安佳品牌占據(jù)了披薩芝士50%以上的市場份額，穩(wěn)居行業(yè)龍頭。

這些數(shù)據(jù)說明，恒天然在B端領(lǐng)域依然握有話語權(quán)。本土企業(yè)雖在巴氏鮮奶和常溫奶上后來者居上，但在奶酪、黃油等乳制品配料方面起步較晚，市場主要由恒天然等外資供應(yīng)商主導(dǎo)。中國人均乳制品攝入低于西方，不是光靠喝奶能追上，差距主要在奶酪、黃油等乳固體消費，這才是中國乳業(yè)未來的增長點。

結(jié)語

恒天然在中國從激進(jìn)擴(kuò)張到戰(zhàn)略收縮的歷程，是近十余年中外乳業(yè)競爭與合作大戲中的一幕。這家新西蘭乳品巨頭帶著“從牧場到餐桌”的夢想闖入中國，在浪潮之巔嘗試過野心勃勃的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，也在市場起伏中經(jīng)歷了艱難的戰(zhàn)略調(diào)整。

當(dāng)然，失速并不意味著墜落。例如，今年新西蘭原奶價格的行情出現(xiàn)回暖，恒天然大中華區(qū)的壓力也小了不少，對于部分人員而言，又可以“輕松一陣子”。然而，在安滿、Nutiani 的去留塵埃落定之前，恒天然仍需回答一個終極追問：“合作社牛奶除了賣原料，還能在中國講出怎樣的新故事？”

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網(wǎng)址: 獨家丨安滿業(yè)務(wù)終止，nutiani營養(yǎng)板塊或被出售……恒天然是怎么“失去十年”的？ http://www.u1s5d6.cn/newsview1646707.html