實體經(jīng)營、品牌經(jīng)營、資本經(jīng)營是三陽公司發(fā)展的健康之路。

　　成熟期，差異化的管理理念提升企業(yè)競爭力（2008-2016）

　　1、管理理念

　　公司經(jīng)過五年發(fā)展，硬件快速投入，造成軟件、硬件嚴重的不匹配，管理上出現(xiàn)了真空，管理成為今后的工作重點。

　　2008年，戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)術升級

　　借助國際金融危機這一外力，公司提出了“戰(zhàn)略保守、戰(zhàn)術升級”，減少和避免大規(guī)模的戰(zhàn)略投資，引入全面競爭機制，強化內(nèi)部管理升級。內(nèi)部機構設置堅持扁平化原則，減少管理層級，擴大管理層面,管理職能與事務職能分離，決策集中與管理放開，權、責、利并行下放，強化對管理負責人的管理力度。

        2009年，主動改革，關注執(zhí)行

        殘酷的外部環(huán)境是推動公司內(nèi)部管理升級的最佳外因，公司以“主動改革，關注執(zhí)行”為工作重心，堅持“量化指標、細化職能、強化制衡”；聚焦客戶、聚焦指標、聚焦考核；關注市場、關注金融、關注技術改造；確立了以技術中心、品管部、貿(mào)管部、計劃部、財務部、體系部和提效小組為中心的監(jiān)督制衡地位，用制衡力推動執(zhí)行力。

        以“降消耗、壓費用、增效率、保利潤”為中心任務的提效系列改革得以全面實施，并成立了提效小組，以推動“提效”系列改革的全面執(zhí)行落地。

         2010年，關注執(zhí)行，強化制衡

        公司繼續(xù)執(zhí)行“改革”措施和“提效”方案，強化執(zhí)行力度，并通過制衡來提高執(zhí)行力，通過檢查暴露出新的問題和漏洞，采取措施予以解決，推動公司管理體系進一步完善。 將“提效”的標準和范圍進一步細化、延伸；將目標任務進一步量化出更具體更詳細的指標；將任務細化到更直接的責任主體。強化對工作過程的監(jiān)督，極大的增強了責任心和積極性，促進各項指標的實現(xiàn)。

         2011年，提升標準，嚴肅流程

        針對2010年公司暴露出來的短板，公司提出了提升標準、嚴肅流程，通過聚焦目標、聚焦團隊、聚焦持續(xù)、聚焦細節(jié)，并把品管部定位于質量控制體系建立和推廣的龍頭部門，提升產(chǎn)品質量管理職能。技術中心是質量控制體系運行的推手。

        2012年，提升標準標準化，嚴肅流程程序化

        這是對2011年工作方向的升華，使工作由個性轉變?yōu)橄到y(tǒng)，由個性化轉變?yōu)闃藴驶?，這就要講究團隊，講究齊頭并進，講究步調一致。繼續(xù)強化品管部和技術中心的職能，推進生產(chǎn)系統(tǒng)標準化質控體系的建立，并重點突出工藝引領、專件精細和“三能”挖潛。

       2013年，對標準化和程序化的進一步延伸

       建立和完善一套全面激勵約束機制；成立專職評價機構，強化評價與處置，促進標準化和程序化的建立；轉變評價機制，突出實效管理，促進職能到位；打破傳統(tǒng)“大鍋飯”，激勵先進，鞭策落后。

       2014年，重系統(tǒng)、提效能

       深入推進激勵約束機制，轉方式、促職能、重系統(tǒng)、提效能；以事務職能的結果驗證管理職能的效能；突顯財務和計劃職能，將財務管理運用到生產(chǎn)、營銷、管理三大系統(tǒng)中，發(fā)揮人、財、物資源的最佳匹配。

     2015年，以“務實”為工作重心，以“融合”推全員管理

      在2014年之前統(tǒng)一思想的基礎上，今年的重心是務實，一切工作追求實效；在當前公司重系統(tǒng)、提效能的目標下，努力推動全員參與，通過跨部門、跨系統(tǒng)的相互融合，打造好大系統(tǒng)與小系統(tǒng)間資源的最佳配置，最終來促進效能的實現(xiàn)。

     2016年，強數(shù)據(jù)，促轉型

     整個2015年是公司發(fā)展變革、力爭轉型的一年，在這一年里突出計劃、工藝的作用，并通過信息數(shù)字引入等工作，初步將數(shù)字經(jīng)營運用到了營銷、生產(chǎn)、后勤三大系統(tǒng)中，為達到數(shù)據(jù)流指導工作流、實現(xiàn)全員管理升級走出了自己堅實的一步。2016年公司重心依舊抓數(shù)據(jù)，以數(shù)據(jù)促進各項工作的轉型，強數(shù)據(jù)體現(xiàn)在：第一、要求系統(tǒng)和閉環(huán)；第二、強數(shù)據(jù)的功能利用在線離線數(shù)據(jù)進行收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)和應用數(shù)據(jù)進行診斷和整改；第三、強數(shù)據(jù)的本質是發(fā)現(xiàn)工作運營過程中的低效點；第四、強數(shù)據(jù)的目的體現(xiàn)在用數(shù)據(jù)流指導工作流，即提效能；促轉型表現(xiàn)在：第一、粗放向精細轉型，其表現(xiàn)在標準；第二，模糊向數(shù)字轉型，其體現(xiàn)在計劃；第三、個體向全員，其體現(xiàn)在目的；第四、隨意向規(guī)范，其體現(xiàn)在體系思維；第五、今天向明天，其體現(xiàn)在決策。

      2、投資理念

       談到企業(yè)發(fā)展，傳統(tǒng)概念就是通過投入大量的資金購進大量的新設備來實現(xiàn)產(chǎn)能的擴大，這往往卻形成了一些閑置資源的浪費。在行業(yè)轉型期，三陽公司的發(fā)展，沒有更大的資金投入，只是把原有的閑置資源挖掘出來，使資源利用率最大化，這也是發(fā)展的一種形式，正符合“十二五”行業(yè)轉型期集約化的發(fā)展模式。

       硬件資源的整合利用

        2009年，公司及時調整產(chǎn)品結構和管理模式，向低效資源要效益，把“挖潛降耗”落到實處，充分利用硬件資源、空間資源和人力資源，對緊密紡和倍捻設備進行了整合搬遷，向空閑資源要效率，大大的提高了設備的利用率和空間的利用率。硬件資源的整合使公司的生產(chǎn)效率和品牌效應得到了更大的提升。

        2010年，三陽公司對硬件資源進行整合升級，對部分設備進行搬遷整合，附以少量投資增加10萬錠細紗產(chǎn)能，同時也撬動了大量其他產(chǎn)能資源潛力和閑置資源的發(fā)揮，且充分發(fā)揮了進口精梳機的設備效能。整合之后，勞動生產(chǎn)率得到了大幅度提高，產(chǎn)品質量更加穩(wěn)定。

        倍捻效應的升級

        2011年，公司擴建倍捻項目，產(chǎn)能由原來的200臺倍捻(4萬錠)增加到300臺（6萬錠），且全部采用蘇拉的倍捻設備，并一次性引進全套賜來福并線機，打造成為國內(nèi)一流專業(yè)倍捻制造商，同時，為公司創(chuàng)造了極大的品牌效應。 倍捻項目擴建，僅僅投入了少量資金，增加和更新了部分設備，使得設備效率、管理資源、空間資源、營銷資源等多個要素的作用發(fā)揮最大化，實現(xiàn)單位成本的大幅降低，這既是“提效”系列改革的進一步延伸，更是公司集約化發(fā)展的表現(xiàn)。

   3、營銷理念

    　意見領袖

    　企業(yè)迅速發(fā)展的捷徑是品牌借力。在市場營銷方面，公司走了一條先難后易的品牌借力路線，集中一切重要資源攻克有影響力的客戶，發(fā)揮意見領袖的作用。即借力于雅戈爾、魯泰等高端企業(yè)的市場權威提升公司的知名度和品牌含金量。

    　互為市場、互為資源

　　2009年，與優(yōu)勢高端企業(yè)的合作大大提升公司駕馭風險的能力，聚焦重點客戶，強強聯(lián)合，相互借鑒對方的理念和渠道經(jīng)驗，初步建立企業(yè)聯(lián)盟，互為市場，互為資源，保證了企業(yè)的生存。

 　　供應鏈、分銷鏈、生產(chǎn)協(xié)作鏈三者間的協(xié)作聯(lián)盟公共關系

　　2011年，公司以目標客戶為方向，建立供應鏈、生產(chǎn)協(xié)作鏈、分銷鏈三者間的協(xié)作聯(lián)盟公共關系，關注目標客戶的貢獻率，關注目標客戶的終身價值，營銷系統(tǒng)由產(chǎn)品營銷轉變?yōu)楣碴P系營銷。

        轉變營銷模式，由營銷產(chǎn)品轉變?yōu)闋I銷客戶

        2012年，推進營銷模式的轉變，由營銷產(chǎn)品轉為營銷客戶，并給予相匹配的目標客戶特殊的關愛和服務，關注目標客戶的貢獻率，關注重點客戶客戶的終身價值。

        深化營銷客戶，成立大客戶部

     　2013年，公司進一深化營銷客戶的戰(zhàn)略實施，成立大客部，設立專職人員進駐大客戶，在產(chǎn)品開發(fā)、銷售訂單、售后服務等方面給予全方位即時服務。

       營銷模式由橫向網(wǎng)絡變?yōu)榭v向延伸

      2014年強化專業(yè)市場劃分，成立專業(yè)事業(yè)部；以市場（客戶）需求為導向，讓聽到炮聲的人指揮戰(zhàn)斗；給予各專業(yè)事業(yè)部充分的決策權；實施倍增營銷計劃。

      打造專業(yè)事業(yè)部經(jīng)營模式

      2015-2016年最重要的工作就是推動營銷系統(tǒng)PBC管理，與各專業(yè)事業(yè)部簽訂協(xié)議，進行績效管理。在專業(yè)事業(yè)部下面設立區(qū)域營銷中心，打造大團隊，弱化區(qū)域辦事處，強化專業(yè)事業(yè)部。繼續(xù)推動事業(yè)部和辦事處的年輕化建設，同時，推進人才梯隊建設，加大對新進業(yè)務員的培養(yǎng)力度。

        4、品牌借力，以少為多

         PIMA吊牌的品牌定位與實施

        2008年公司提出了PIMA吊牌的品牌定位，2009年PIMA吊牌的推廣有了一個較好的起點，現(xiàn)已成為重要品牌國內(nèi)外分銷商的合作者。PIMA吊牌的品牌推廣是一項長期戰(zhàn)略，在今后將繼續(xù)作為品牌營銷的一項重點堅持不懈的推廣下去。

        品牌運作專注于精

        三陽公司打破傳統(tǒng)品牌運作模式，走一條由粗到精的品牌之路，企業(yè)做品牌推廣專注于精，專注于有影響力的推廣，借助合作者的影響力來提升企業(yè)的品牌效應。

        5、資本經(jīng)營

        資本經(jīng)營是三陽公司發(fā)展到一定程度的必然歸宿，通過整合行業(yè)資源，擴充資本市場，來提升企業(yè)的競爭力。這既是品牌建設的延伸，更是企業(yè)的“發(fā)展之本”。

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