全球快餐界的霸主是誰？或許許多人首先會想到麥當勞或肯德基，然而，實際上，“賽百味”（SUBWAY）這個品牌在悄然間崛起，成為了這一領(lǐng)域的佼佼者。盡管其品牌知名度或許不及前兩者，但賽百味的迅猛擴張速度卻令人矚目。這家以三明治為主打的美國快餐連鎖店，在2010年便以其驚人的速度超越了麥當勞，登上了全球快餐品牌的寶座。在其鼎盛時期，賽百味在全球112個國家擁有約4.5萬家門店，這一數(shù)字遠超麥當勞和肯德基，不僅穩(wěn)坐美國快餐行業(yè)的頭把交椅，更榮登全球門店數(shù)量最多的快餐品牌寶座。

然而，賽百味的輝煌并未持續(xù)太久。自2014年起，該品牌開始面臨經(jīng)營困境，銷售額持續(xù)下滑。截至2022年11月，賽百味在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)量已減少至3.7萬家，相較于其巔峰時期的近4.5萬家門店，減少了近8000家。在中國市場，賽百味的處境更為艱難。自1995年進入中國以來，其在中國開設(shè)的門店數(shù)量一直未能突破700家。這與賽百味創(chuàng)始人弗雷德初次考察中國市場時所提出的至少開設(shè)2萬家門店的宏偉目標形成鮮明對比。

01賽百味崛起的原因

? 以健康牌為賣點

賽百味，這家起源于街頭小店的餐飲連鎖品牌，憑借其獨特的“健康牌”在快餐界脫穎而出。1965年8月，17歲的醫(yī)學生弗雷德·德盧卡為了籌集大學學費，向好友彼得·巴克借了1000美元，在美國開設(shè)了一家三明治快餐店，這便是全球首家賽百味的誕生。

在麥當勞等傳統(tǒng)快餐品牌占據(jù)主導地位的背景下，賽百味選擇走差異化競爭之路，主打“低卡、健康”的概念，與市場上“高脂肪、高熱量”的快餐形成了鮮明對比。這一策略不僅吸引了大量追求健康飲食的消費者，還助力賽百味在全球范圍內(nèi)迅速崛起，成為快餐界的佼佼者。

為了進一步強化品牌吸引力，賽百味在創(chuàng)新方面持續(xù)發(fā)力。它率先在菜單上明示了各款產(chǎn)品的熱量信息，并精心推出了“7 under 6”特色菜單，包含7款脂肪含量低于6克且熱量均不超過350卡路里的三明治。同時，賽百味獨具匠心地邀請了多位曾面臨肥胖困擾的顧客擔任代言人，借助他們真實的減肥經(jīng)歷來觸動大眾的心弦。這些創(chuàng)新的宣傳策略，在美國肥胖率持續(xù)攀升的社會背景下，成功引發(fā)了廣泛的搶購熱潮。

此外，賽百味的定價也相當親民，顧客僅需花費5美元，便能享受到一個尺寸為一英尺（約合30厘米）、肉菜俱全的三明治。這樣的價格定位，對于眾多工薪階層而言，無疑是一個極具吸引力的選擇。正因如此，賽百味逐漸贏得了廣泛的品牌認可。

? 門店擴張策略

緊接著，賽百味實施了“低價加盟”的擴張策略，加速了品牌的發(fā)展。其投資門檻相對較低，開設(shè)一家賽百味店鋪的成本通常在12萬至27萬美元之間，這一范圍遠低于麥當勞的特許經(jīng)營成本。因此，許多初創(chuàng)業(yè)者都選擇加盟賽百味。此外，賽百味在篩選加盟商資質(zhì)和審核門店位置方面都采取了較為寬松的政策，這進一步推動了賽百味門店數(shù)量的快速增長。

2002年，賽百味成功超越了麥當勞，一舉成為全球門店數(shù)量領(lǐng)先的連鎖快餐品牌。到了2012年，其商業(yè)帝國達到了巔峰，營收驚人地達到了180億美元。而到了2017年，賽百味在全球范圍內(nèi)的門店數(shù)量已激增至約4.5萬家，穩(wěn)坐快餐行業(yè)的霸主地位。

02賽百味的衰落過程

? 全球市場衰退

然而，賽百味的輝煌并未持續(xù)太久。自2014年起，賽百味全球銷售額持續(xù)下滑，從巔峰時的4.5萬家門店減少至2022年的3.7萬家。在中國市場，賽百味的處境更為艱難。

? 中國市場困境

在中國市場，賽百味的“健康”標簽并未能像在西方市場那樣發(fā)揮效力。首先，其三明治中的生冷蔬菜在“熱水至上”的中國飲食文化中顯得格格不入。此外，中國人更偏愛熱面包的口感和彈性，而三明治所使用的冷面包則讓他們感到不適。

更嚴峻的是，中國人對三明治這一食品幾乎缺乏了解。與漢堡在中國市場的普及相比，賽百味在品牌宣傳上的投入顯得捉襟見肘。其宣傳經(jīng)費主要來自門店營收抽取，與美國每年數(shù)億美元的廣告投入相比，顯然不足以在中國市場進行有效的消費者教育。

為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，賽百味不得不考慮加入高熱量食品如薯片、汽水和曲奇等，這無疑與其原本的“健康”定位產(chǎn)生了沖突。

? 管理與策略問題

與眾多入華品牌所采用的“先直營后加盟”的穩(wěn)健策略迥然不同，賽百味顯得頗為激進，在市場初探階段就大規(guī)模開放加盟，意圖迅速擴張市場份額。然而，這種急于求成的策略并未帶來預(yù)期的成功。新店數(shù)量的激增，不僅未能轉(zhuǎn)化為品牌力量，反而暴露出管理上的種種問題。

賽百味的管理體系顯得頗為繁瑣。在中國，加盟商需經(jīng)過城市代理、中國總部、亞洲總部（新加坡）以及美國總部等多層審批，這樣的溝通流程不僅效率低下，還嚴重限制了加盟商的運營靈活性。更值得一提的是，賽百味規(guī)定加盟商不得自行采購當?shù)匦迈r食材，而只能通過中國指定的單一供應(yīng)商進貨。由于物流鏈和供應(yīng)鏈的漫長且不穩(wěn)定，多數(shù)門店每周僅能補貨1-2次，這嚴重影響了食材的新鮮度，進而損害了品牌的口碑和人氣。

盡管賽百味的加盟費用相對較低，但其每周從加盟店抽取的業(yè)績提成高達12.5%，遠高于麥當勞的4%。這種高提成的政策嚴重壓縮了加盟店的利潤空間。

2012年，賽百味中國在統(tǒng)一全國菜單后嘗試推出新品，然而牛肉丸、比薩三明治和熱湯等產(chǎn)品的市場反響并不熱烈。這背后的主要原因是加盟商的利益受到了損害。

相比之下，肯德基、麥當勞等品牌持續(xù)推出具有中國特色的新品，深受中國消費者喜愛。然而，賽百味在長達21年的中國市場旅程中，直到2016年才推出首款中國化三明治——川香麻辣雞三明治。此外，在銷售渠道上，賽百味也顯得相對滯后，直至2016年才開始提供人工送餐服務(wù)，此前對線上APP一無所知。這種保守策略無疑加速了賽百味在中國市場的衰落。

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