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飲料行業(yè)不景氣，看可口可樂和百事如何應(yīng)對業(yè)績下滑

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2025年05月12日 18:05

80歲+高齡的巴菲特，因?yàn)橘I了可口可樂的股份，堅持說自己幾乎每天都會喝幾罐可口可樂。不過，年輕消費(fèi)者對股神的話似乎并不買賬，他們認(rèn)為含糖量頗高的可樂是一種不健康的高卡路里飲品。新老認(rèn)知的這一偏差，直接導(dǎo)致的結(jié)果就是：可口可樂和百事可樂兩大碳酸飲料品牌的市場銷量連續(xù)五年出現(xiàn)下滑。

事實(shí)上，可樂近年在市場的遭遇，也是整個飲品行業(yè)步入寒冬的縮影。在消費(fèi)升級的大環(huán)境下，單一的大單品很難同時滿足飲料市場的細(xì)分需求，換句話說，未來，新的大單品出現(xiàn)的幾率非常低，而原有的大單品也將進(jìn)入增長乏力的“新常態(tài)”。因此，兩樂今天為挽救頹勢的種種做法，對各飲料品牌來說，都具備很強(qiáng)的借鑒意義。

今年年初，可口可樂發(fā)布了2016年業(yè)績財報。報告顯示，可口可樂2016年營收418.63億美元，同比下滑5.49%，凈利潤65.27億美元，較前一年下降11.25%；具體到各地區(qū)表現(xiàn)，亞太地區(qū)營收52.94億美元，同比增長1%，但中國市場出現(xiàn)了個位數(shù)級的下滑。值得一提的是，2012年可口可樂業(yè)績達(dá)到巔峰的480.17億美元，但隨后逐年下滑，使其直接蒸發(fā)掉60多億美元的銷售額。

讓我們來看看可口可樂應(yīng)對銷量下滑的四大狠招：

一、買入：通過多元化創(chuàng)收

在過去的幾年中，可口可樂通過收購不同的飲料品牌來實(shí)現(xiàn)多元化，它買下的飲料品牌包括Zico椰子水、Gold Peak茶飲料、Suja Life果汁，并持股能量飲料魔爪(Monster Beverage)。據(jù)悉可口可樂目前擁有超過500個品牌，非碳酸飲料銷售額的占比為36%。

二、賣出：通過甩包袱減重

可口可樂在美國本土擁有大約5.1萬名員工，公司期望全球員工數(shù)可以減少到4萬名以下。除直接裁員外，還積極剝離瓶裝業(yè)務(wù)。2016年11月，可口可樂將所持有的裝瓶廠中部分股權(quán)以30.14億元賣給太古，而另一部分則賣給中糧，作價29億元；與此同時，中糧旗下中糧可口可樂的10家裝瓶廠股權(quán)出售給太古，收取21.22億元，太古將自己原有的一家裝瓶廠賣給中糧，收取4.87億元。交易完成后，兩者將各掌握中國內(nèi)地一半的可口可樂消費(fèi)量，中糧擁有并運(yùn)營18家裝瓶廠，太古則擁有并運(yùn)營17家裝瓶廠?！盁o瓶一身輕”的可口可樂開始集中精力推出更多的新產(chǎn)品。

三、統(tǒng)一：One Brand戰(zhàn)略

為了保命——保住可樂這個賴以生存的大單品，可口可樂近年對品牌策略進(jìn)行調(diào)整，提出了“一體化”（One Brand）戰(zhàn)略。其將可口可樂、健怡可口可樂、零度可口可樂作為整體推廣，并將包裝統(tǒng)一為紅色系。為了使產(chǎn)品顯得更健康，零度可口可樂的名字從“Coke Zero”改為“Coca-Cola Zero Sugar”，還推出了小包裝的碳酸飲料。

四、換血：更換掌門人

2016年12月9日，可口可樂正式宣布，由詹坤熙（James Quincey）接替在可口可樂工作了38年的首席執(zhí)行官穆泰康（Muhtar Kent）。穆泰康代表著可口可樂漫長的含糖飲料時代，易帥重整業(yè)務(wù)，旨在擺脫不健康飲料標(biāo)簽。

盡管投資者開始嚷嚷著百事可樂現(xiàn)在比可口可樂更值得投資，但作為碳酸飲料的百事可樂，其本身的“衰命”不比可口可樂好。百事聽上去好過一點(diǎn)兒是因?yàn)樗鼡碛袠肥率砥⒐鸶覃溒确秋嬃蠘I(yè)務(wù)。在挽救碳酸飲料頹勢上，百事可樂比可口可樂還要拼。

五、推陳：不與趨勢為敵

面對碳酸飲料的消費(fèi)下降，一方面百事開始強(qiáng)推小包裝，將重心放在了 7.5 盎司（約 222 毫升）罐裝迷你版上，在市場推廣和鋪貨上，狠下力氣，以確保吸引到那些想控制攝入的消費(fèi)者。另一方面，嘗試去掉不健康因素，比如棄用阿斯巴甜，替換為另外兩種甜味劑，努力往健康方面靠攏。

六、出新：打造新引擎

在下滑最厲害的2015年，百事可樂連續(xù)推出了補(bǔ)充維生素為主的功能飲料維動力、桂格高纖燕麥乳飲品、“倔強(qiáng)蘇打”（Stubborn Soda.）系列碳酸飲料、立頓氣泡冰茶輕碳酸茶等新品，不斷為百事業(yè)績增長打造新引擎。

七、斷臂：砍掉采購部

與可口可樂賣業(yè)務(wù)不同的是，百事可樂減負(fù)的做法是自斷其斷臂——砍掉營銷采購部。百事旗下的幾大品牌，包括百事可樂、激浪、立體脆、桂格和佳得樂的品牌負(fù)責(zé)人，在品牌管理之余，還要承擔(dān)起管理財務(wù)系統(tǒng)、合同執(zhí)行情況等工作。

八、跨界：轉(zhuǎn)行做其他

百事手機(jī)的問世可謂一石激起千層浪，它并沒有選擇一個主流的露出平臺，而是選擇了既能籌錢，也能賺吆喝的眾籌平臺首發(fā)。其目的在于，通過品牌授權(quán)可以立刻獲得百事品牌的知名度，迅速的被消費(fèi)者知曉，而且消費(fèi)者可能愿意付出比以前更多的錢來購買百事的產(chǎn)品，提高了產(chǎn)品的利潤率。

飲料行業(yè)笑著玩著輕松把錢賺的時代，真的一去不返了。整個飲料在全球市場遇冷的局面，一時半會兒還不會改變。兩樂的今天，值得很多品牌提高警惕，而它們面臨市場萎縮破釜沉舟的做法，值得大小品牌提前研究學(xué)習(xí)。

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