突如其來的疫情，對行業(yè)來講也是一次歷練，現(xiàn)代家電傳媒集團推出系列專題采訪，與行業(yè)分享企業(yè)家或企業(yè)核心管理層在疫情下的思考。本期嘉賓：北京泛博瑞咨詢有限公司總經(jīng)理 賈東升

北京泛博瑞咨詢有限公司總經(jīng)理 賈東升

會否對企業(yè)的制造體系產(chǎn)生影響？

2020年武漢爆發(fā)的重大疫情，用暫停鍵來形容市場，確實一點都不為過。對家電行業(yè)的影響是全產(chǎn)業(yè)鏈的，但是對于流通端的影響可能會更大一些。

從制造業(yè)整體看，武漢是中國最重要的工業(yè)制造基地之一，在鋼鐵、汽車、家電、互聯(lián)網(wǎng)等多個行業(yè)對國內(nèi)市場有著較為重要的影響。

從家電行業(yè)看，地處華中地區(qū)核心的武漢有美的、格力、海爾和TCL四大空調(diào)品牌的生產(chǎn)基地。這幾個大型的空調(diào)工廠，年產(chǎn)銷家電超過2000萬臺套，主要面向華中地區(qū)，輻射全國市場?？梢哉f，武漢是目前國內(nèi)最重要的空調(diào)生產(chǎn)基地之一。樂觀地看，5月份幾個大品牌的工廠及配套廠全面恢復生產(chǎn)，此時已經(jīng)進入空調(diào)的銷售旺季。因此，疫情將對2020年的空調(diào)市場產(chǎn)生較大的影響。一方面今年的產(chǎn)能不足可以消化往年的庫存，同時個別新品缺貨也會導致空調(diào)的價格波動。

從更大范圍看，因為2月底和3月初湖北以外其他地區(qū)的企業(yè)大多具備復工的條件，因此，對家電的制造端影響不是很大。

中國是全球最大的家電制造基地，但這種低概率的黑天鵝事件，對已有的制造體系不會產(chǎn)生大的改變。因為現(xiàn)在生產(chǎn)基地的方式相對來說是最高效的。一個生產(chǎn)基地的形成不單單是集中生產(chǎn)，更多的是配套系統(tǒng)的服務體系。人力資本、制造服務、電工設備等部分的，是全產(chǎn)業(yè)鏈配套的關系，是全時效下選擇的最優(yōu)結果。而這種高效率的生產(chǎn)模式，不會因為一個疫情就做出本質(zhì)的改變。

疫情會否改變企業(yè)的經(jīng)營模式？

失去了春節(jié)和3.15，甚至是五一，這幾個重要的銷售窗口期，因此，疫情短時內(nèi)會對家電企業(yè)的資金和生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生影響。一是資金壓力，一個是經(jīng)營行為有所影響。

但疫情的爆發(fā)是不可預估的“黑天鵝事件”，所以整個家電行業(yè)不會付出更大的代價來改變模式。

無論是否有疫情發(fā)生，2020年本身，對家電行業(yè)來說本就是一個“坎兒年”。大品牌會失血，小品牌會丟命。但疫情強化了“坎兒年”的難過程度，大品牌要流更多的血，也會有更多數(shù)量的小品牌丟命。在疫情中，大企業(yè)與小企業(yè)之間的競爭變得更加不對等。所以，這是一場加速洗牌的過程，從品牌商到渠道商都是這樣。

一些體量小的競爭者在“坎兒年”來臨之前就提前離場的人，是最幸運的。例如，東南電器被國美并購。那些還殘存著幻想，經(jīng)營不善的中小企業(yè)和不健康的品牌，會更加迅速的被淘汰出局。

之所以疫情有加速的效果，因為中國企業(yè)的經(jīng)營模式是比較激進的。也正是這種激進的模式帶來了整個經(jīng)濟的高增長。市場活動的完全停滯，企業(yè)的銷售業(yè)績?yōu)榱?，但是費用照樣支出，現(xiàn)金流短缺，這是目前所有企業(yè)都在面臨的大考驗。

當然，一些在區(qū)域市場有影響力的企業(yè)會獲得政府層面的支持，因為幾個月的銷售停滯之后，“血”流干了，必須依靠政府更大的支持了。

行業(yè)洗牌加速了，誰先被淘汰？

無論是代理商還是零售商，盡管政府在倡導減免租金等，但這幾乎是杯水車薪。商貿(mào)型企業(yè)，依靠的就是貨物從倉庫中流轉(zhuǎn)到消費者手中，靠資金的快速周轉(zhuǎn)來盈利。當經(jīng)營狀況停滯幾乎為零的狀態(tài)下，資金無法周轉(zhuǎn)起來，資金的使用效率低，使用成本高，就意味著收益的急劇下降，如果收益下降的速度超過了他們本身財務的成本，如果沒有自體輸血，就會造成資金鏈斷裂。所以，這時候比拼的關鍵是企業(yè)的體量、能力和運轉(zhuǎn)效率。到底能夠扛多久？

這相當于把一個健身的瘦子和一個有體量的胖子同時扔到沙漠里。中小企業(yè)相當于那個平時健身的瘦子，資金水平低，現(xiàn)金儲備不多，靠的是流轉(zhuǎn)效率，在這個時候瘦子實際上就面臨著快速“死亡”。以前大家認為電商效率快，現(xiàn)在的物流短期內(nèi)必須優(yōu)先民生領域，短期內(nèi)必須在這種情況下，實際上電商也在失速。

而有體量的胖子，脂肪儲備多，家底厚，在打消耗戰(zhàn)時耗得起，堅持的更久?，F(xiàn)在的物流在部分開放，也是開放民生產(chǎn)品。而家電不屬于民生產(chǎn)品，很難獲得傾斜政策。

再看目前家電的零售終端，通常來講家電的消費分為新增市場和存量更新兩部分。疫情讓本就低迷的家裝市場陷入相當長的一個停滯狀態(tài)，裝修的意愿被無限期壓制，沒有裝修的意愿，大家電產(chǎn)品就要依靠替換為主的存量置換需求。置換的需求一般是以生活形態(tài)改變?yōu)榛A的購買意愿。封閉式生活的狀態(tài)下，所有的消費意愿都在第一時間被延遲。甚至真的置換需求，也會因為近期收入的降低而再次被推遲。除非是冰箱、洗衣機等日常必備的家電，才會在必須的時候選擇置換。

疫情的影響主要集中在兩三個月，無論是線下還是線上，幾乎銷售應該都是一致的。當整個市場都被感染了。真正能夠抗病毒的免疫力其實就是企業(yè)原來的積累。

那么，此次疫情會不會讓包括家電在內(nèi)的中國企業(yè)真正的冷靜下來思考，或者做一些調(diào)整，比如資金儲備等。曾經(jīng)有資料顯示，日本企業(yè)靠增加日常的資金儲備量來抗風險。但是中國企業(yè)對資金的使用效率比日本或者歐美的百年企業(yè)要更加激進。

從發(fā)展歷程上來看，中國的企業(yè)因為進入市場晚，在某些經(jīng)營管理的理念上略顯滯后。反過來看，中國企業(yè)就是靠這種激進的競爭方式才能獲得快速的發(fā)展。

有的企業(yè)老板已經(jīng)明令要求高管工資別要了，這是一個最保守的事。雖然這是餐飲企業(yè)的案例，但是接下來會有越來越多的企業(yè)，要求員工跟大家一起犧牲?，F(xiàn)在存在著到底這次由疫情引發(fā)的經(jīng)濟衰由誰來買單的問題？如果是政府買單的話，除了減稅、降費，政府這樣的基本姿態(tài)，但把所有包袱扛起來，讓企業(yè)有錢發(fā)給老百姓，這樣的話保證社會穩(wěn)定，但國家有沒有財力？

第二個維度是企業(yè)負擔，就是要企業(yè)能夠打好消耗戰(zhàn)。中國的家電企業(yè)本身創(chuàng)造性高、競爭性強，但是良性不足。這時候要企業(yè)買單，企業(yè)買不起，就變成了一個惡性循環(huán)。政府下一步應該出臺比較激進的國家層面的扶持計劃。第三是老百姓通過減薪等負擔一部分。

趨勢沒變，格局變了，線下商家怎么辦？

至于疫情對于市場的影響，請大家回憶一下，2003年非典期間，銷售最火的產(chǎn)品是消毒柜，但之后消毒柜并沒有成為家庭廚房的標配。非典并沒有從根本上改變消費者日常的生活習慣。

平時生活的家庭環(huán)境對健康的要求，它需要一個整體意識的改變與夯實。一個事件會對意識的夯實有幫助，但沒有覺醒，所以健康的概念一直是這兩年生活品質(zhì)提高，生活質(zhì)量改善的一個助推詞。

也就是說，疫情對于家電行業(yè)來講，就是一個暫停鍵，在暫停的過程中，整個渠道都會有被甩下的人，真正的改變不會有太多。改變最大的就是生存的格局。以前在你旁邊的“老張老王”可能就不見了。但活下來的老李，還會用以前的生存方式，因為全領域的競爭會重新回到了高研發(fā)、高投入、高流轉(zhuǎn)、高效率，這才是最大的改變。

在新的競爭格局下，家電企業(yè)會以此為基礎，在下一波的新品推出時，將健康的概念植入其中。例如，殺菌將成為冰箱的主打附加功能，洗衣機在不犧牲洗滌效果的同時，增加殺菌功能；清潔類的產(chǎn)品也一定會將抗菌的概念加進來。

線下的商家，未來應該是最難的。一個品牌現(xiàn)在有三個角色，一個是品牌商，一個是線上的經(jīng)營者，一個是想在線上經(jīng)營的人。品牌商是美的海爾，線上的經(jīng)營者是蘇寧易購，是天貓，是京東，是小紅書的直播帶貨等等新手段。第三類是想?yún)⑴c線上經(jīng)營的線下商家。例如某個門店的小老板，用以前的模式不能持續(xù)了，然后他想轉(zhuǎn)到線上，能做什么呢？具體方式就是在網(wǎng)上開店。但是在京東天貓等平臺的流量資源是客流基礎。這類平臺上只有三個體系能夠存活，第一個體系，活得很好的京東自營平臺；第二個體系就是品牌的官方旗艦店，第三個是授權店鋪。然而家電各品類的主流品牌官方旗艦店的銷售規(guī)模已經(jīng)占到該品牌在平臺銷量的70%以上，剩下的品牌授權專賣店，更多的是跟當?shù)亓闶凵唐脚_之間的一個協(xié)作過程。

以某電視品牌為例，其在天貓平臺上一共27個店鋪，官方旗艦店占到銷售規(guī)模的75%，剩下的二十多個店鋪分余下的25%，且前三名的店鋪綜合已經(jīng)到了95%的規(guī)模。因此，線上已經(jīng)不是線下商家可以轉(zhuǎn)型的方向。

那么品牌的授權店怎么生存呢？要么跟品牌商申請一種特殊專供型號。問題是如果這個型號不是主流，有多少人會選擇呢？如果沒有品牌的推廣，單單靠一個店鋪推動一個單品型號，需要更多的資源投入，計算一下投入產(chǎn)出比，誰做得了？第二個途徑就是與官方旗艦店銷售同一款產(chǎn)品，但是通過內(nèi)部協(xié)調(diào)，價格比官旗的低，獲得流量。但是一般的電商公司能有這樣的資源嗎？

所以，當下的市場環(huán)境中，還想著線下轉(zhuǎn)線上就是個偽命題，接下來被淘汰掉的10個人里面有8個是線下的。但是線下的人也有轉(zhuǎn)型的機會在，就是盡快的“投降”。要么投降給國美蘇寧、武漢工貿(mào)這樣傳統(tǒng)商家，要么投降給蘇寧零售云、匯通達這樣的鄉(xiāng)鎮(zhèn)平臺。在四六級市場，小型零售渠道通過商品集中采買的方式，在區(qū)域市場通過小團隊合縱連橫一起。雖然沒有以前賺錢多，好在當個老板，比較自在。

所以，三五年內(nèi)，對代理商來講，要不然離開，要不然轉(zhuǎn)型服務商，要不然通過參股等形式，把以前服務的門店變成合作伙伴，然后找大渠道商投降。先把自己捆進去，再去投降。

一場疫情改變不了，也擋不住什么。已經(jīng)確立的運行規(guī)律，疫情只是個暫停和加速，它并不是分叉路口的一個方向燈。暫停之后，有能力的還是活蹦亂跳，當初帶死不活的，只能死的更快。就像10年前的家電產(chǎn)業(yè)政策，讓一些本來該被淘汰的企業(yè)活下來一樣，但最終的命運沒有改變。這次疫情則是一個反向操作。返回搜狐，查看更多

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