首頁資訊瑞幸，疫情下為何能逆勢增長？

瑞幸，疫情下為何能逆勢增長？

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2025年01月08日 02:54

2022年第一季度瑞幸首次扭虧為盈，為首次全年盈利開了好頭。

文丨BT財經(jīng) 夢蕭

5月24日，瑞幸咖啡（OTC：LKNCY）發(fā)布未經(jīng)審計的2022年一季度財報。

財報顯示，瑞幸一季度總凈收入為24.05億元，同比增長89.5%。美國會計準則下經(jīng)營利潤1610萬元，這是瑞幸自成立以來的首次全面盈利。相比去年同期的3.64億虧損，實現(xiàn)了歷史性的突破。結(jié)合2021財年79.7億元的總營收以及同比高達98%的增速，2022年一季度的亮眼成績，為瑞幸2022年年度利潤轉(zhuǎn)正夯實了基礎(chǔ)。

對瑞幸來說，好消息不止亮眼成績，還有董事會迎來結(jié)構(gòu)性調(diào)整。

日前，瑞幸咖啡發(fā)布采用新的董事會任期并任命四名新董事的公告。當前兩名董事莊偉元和吳剛從董事會辭職，并任命四名新董事大鉦資本的陳偉豪、劉軍和劉紹強，以及劉千里。新董事的加入，進一步提升了董事會整體戰(zhàn)略、內(nèi)控合規(guī)和資本運作的能力和水平。

有觀點認為，瑞幸一季度拿下好成績，加上新的核心管理團隊均為業(yè)內(nèi)精英，對公司有很深的情懷和專業(yè)素養(yǎng)，瑞幸已經(jīng)逐步從過去家族式管理轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代化治理架構(gòu)下、由專業(yè)職業(yè)經(jīng)理人團隊領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)。

從財務(wù)暴雷至今，不過兩年光景，在如此短的時間內(nèi)，瑞幸為何能做到疫情中逆勢增長，又如何在2022年一季度實現(xiàn)盈利的？

疫情下的挑戰(zhàn)與機遇

疫情，對當下的餐飲業(yè)造成了巨大沖擊。

2022年一季度，上海、北京等重點城市的疫情反復(fù)導(dǎo)致餐飲業(yè)業(yè)績慘淡。在不確定的外部環(huán)境下，瑞幸實體門店均受到較大影響，由虧轉(zhuǎn)盈著實不易，給市場帶來了一份驚喜。

瑞幸強勢增長的根源首先來自“內(nèi)功”董事會的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，新董事的加入，進一步提升了董事會整體戰(zhàn)略、內(nèi)控合規(guī)和資本運作的能力和水平。在先修煉“內(nèi)功”的總體方針下，瑞幸從產(chǎn)品、運營、營銷、增長等各維度齊發(fā)力，共同面對疫情。

瑞幸通過大數(shù)據(jù)實現(xiàn)門店的合理化布局，通過技術(shù)驅(qū)動優(yōu)化供應(yīng)鏈、倉儲物流系統(tǒng)，在控制成本上，結(jié)構(gòu)日趨合理。產(chǎn)品方面在延續(xù)生椰系列2021年年銷售過億杯的良好勢頭的同時，2022年一季度，瑞幸共上市了34種新的現(xiàn)制飲品。其中花魁5.0、瓦爾登滑雪拿鐵、珞珈櫻花拿鐵等多種爆款創(chuàng)新產(chǎn)品，贏得了市場的好評。此外，4月上新的椰云拿鐵，第一周就售出495萬杯，遠超預(yù)期。

值得注意的是，瑞幸管理層在選擇代言人上眼光獨到，早在2021年9月3日就簽約谷愛凌。在谷愛凌北京冬奧會勇奪2塊金牌后，迅速成為全國冰雪女神，成為新生代偶像，瑞幸的超前之舉，不僅節(jié)省了大額的代言費，還乘上了冬奧會的東風(fēng)，將瑞幸咖啡的品牌深入人心。谷愛凌的代言，成為瑞幸一季度轉(zhuǎn)正的又一因素。

其實瑞幸的“虧轉(zhuǎn)盈”早有預(yù)兆，在2021年第四季度，瑞幸總營收達24.3億元，同比增長81%。經(jīng)營虧損為1.1億元，虧損率為5%。相比于去年同期的4.9億元經(jīng)營虧損收窄了75%。在控制成本上，瑞幸2021年營銷費用為3.37億，同比下降27.11%。

瑞幸真正做到了“節(jié)能增效”的效果，為優(yōu)化成本，瑞幸早在2019年就向咖啡供應(yīng)鏈上游延伸。瑞幸在屏南開設(shè)了其首家烘焙工廠。該烘焙廠年設(shè)計產(chǎn)能達到1.5萬噸。在國內(nèi)烘焙行業(yè)產(chǎn)能達到千噸的工廠寥寥無幾的情況下，這家1.5萬噸產(chǎn)能的烘焙工廠無疑是行業(yè)巨無霸。

此外，瑞幸能首次實現(xiàn)單季度轉(zhuǎn)正，和中國咖啡市場的蓬勃發(fā)展密不可分。

據(jù)艾媒數(shù)據(jù)顯示，2021年中國咖啡市場規(guī)模達3817億元，行業(yè)保持27.2%的增長率上升，預(yù)計2025年中國咖啡市場規(guī)模將達10000億元。

新零售行業(yè)研究員陸一鳴指出，這是一個廣袤的藍海，盡管國內(nèi)目前咖啡品牌眾多，但瑞幸作為一款新興品牌，已經(jīng)深深印刻在消費者腦海之中，大有趕超星巴克之勢，而在國潮熱的推動下，越來越多的年輕人選擇瑞幸，這也成為瑞幸近兩年高速增長的主要原因之一。

單店經(jīng)營利潤提升14.1%

在餐飲行業(yè)中，取得好業(yè)績離不開單店經(jīng)營利潤的提升。

數(shù)據(jù)顯示2021年瑞幸自營門店的收入為61.927億元，較2020年增長了78%，自營門店層面利潤為12.528億元人民幣，門店層面利潤率為20.2%。盡管受到疫情等多種不利因素的影響，2022年一季度，瑞幸自營門店層面利潤率仍進一步提升，由去年同期的6.2%提升至今年一季度的20.3%；自營門店同店銷售增長率則達到41.6%，自營門店單店經(jīng)營利潤的全面轉(zhuǎn)正，成為瑞幸2022年一季度轉(zhuǎn)正的基礎(chǔ)。

2021年瑞幸加速聯(lián)營模式，一年時間聯(lián)營門店達到1627家，成為瑞幸高速增長的重要組成部分。財報數(shù)據(jù)顯示，2021年，瑞幸自營店收入為61.93億元，同比增長78.3%；聯(lián)營門店收入13.06億元，同比增長312.5%。

“聯(lián)營門店的進入帶來瑞幸經(jīng)營模式的變化。在這種模式下，瑞幸除了和聯(lián)營門店以階梯形式共享利潤外，向聯(lián)營門店提供原材料，消化6萬噸咖啡豆的產(chǎn)能之余，進一步降低咖啡的整體成本?！眹鴥?nèi)某咖啡品牌合伙人陳臻認為，聯(lián)營門店的加入，對瑞幸的貢獻是多方面的。

門店總量市場第一

財報顯示，截至2022年第一季度末，瑞幸咖啡門店數(shù)量已增至6580家，其中自營門店4675家，聯(lián)營門店1905家，已經(jīng)完全超越星巴克中國的門店數(shù)量，成為中國市場上規(guī)模最大的咖啡連鎖品牌之一。

其中自營門店收入17.147億元，同比增長66.2%；聯(lián)營門店收入5.493億元，同比增長239.3%。

瑞幸的聯(lián)營門店模式與自營門店模式形成高度互補，門店數(shù)量在本季度進一步上漲，聯(lián)營門店營收大幅增長，占本季度總凈收入的約四分之一，這樣的互補模式也為瑞幸提供了新的增長點。

在2021年末，瑞幸門店為6024家，2022年一季度新增門店556家，總門店數(shù)量較2021年第四季度末環(huán)比增長9.2%，其中聯(lián)營門店總量增長達17%。這個增速在疫情影響下可以說是很驚人的。同期在疫情影響下，眾多茶飲品牌均放緩了開店的步伐，以奈雪的茶為例，2021年12月31日門店總數(shù)為817家，一季度只增加了37家門店，對比可以發(fā)現(xiàn)瑞幸門店確實實現(xiàn)逆勢增長。

新零售行業(yè)研究員陸一鳴認為，瑞幸的門店布局模式非常值得行業(yè)借鑒，瑞幸在2022年一季度疫情影響下新門店增加了556家，“直營+聯(lián)營”的模式功不可沒，如果瑞幸堅持目前的門店布局模式，將大大加快市場的布局速度，通過“聯(lián)營合伙人模式”還能快速下沉到更廣闊的低線市場，瑞幸門店過萬家的計劃可見不是說說而已。

對比其他新茶飲品牌的門店數(shù)量，可以很清楚地看到瑞幸的門店總數(shù)已經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先位置，已經(jīng)遙遙領(lǐng)先其他競爭對手。

最新數(shù)據(jù)顯示，星巴克擁有門店5000+家，奈雪的茶擁有門店854家，喜茶門店數(shù)量800多家。蜜雪冰城的門店總量上看起來比瑞幸多，但蜜雪冰城以低價取勝，主打低端市場，和瑞幸構(gòu)成不了直接的競爭關(guān)系，中高端品牌的星巴克和喜茶以及奈雪的茶，門店總量上都無法和瑞幸匹敵。

以2022年一季度的門店增速計算，2022年全年，預(yù)計瑞幸門店總數(shù)可能將突破8000家。

門店規(guī)模的增加進一步帶動了交易用戶數(shù)的增長，數(shù)據(jù)顯示，瑞幸咖啡第一季度月平均交易客戶數(shù)為1600萬，較2021年同期增長83.0%。月活用戶的持續(xù)上升，也標志瑞幸正在被更多的新消費者所接受，這和瑞幸年輕化策略、低線市場的擴張以及重視私域流量運營等有較大關(guān)系。

瑞幸從2020年疫情后布局私域的成效開始顯現(xiàn)，這也是促進其交易客戶數(shù)量增長的重要因素。

瑞幸打動消費者的不只是門店數(shù)量，不斷推出新品讓瑞幸成為消費者認可的咖啡品牌，2021年，在《第一財經(jīng)YiMagazine》持續(xù)13年的“金字招牌”公司品牌偏好度調(diào)查中，瑞幸的偏好度首次在連鎖咖啡類目中排名第一。

瑞幸的利潤首次轉(zhuǎn)正，也引來眾多投資人的關(guān)注?！叭鹦姨潛p多年，能在疫情的特殊時期實現(xiàn)扭虧為盈，說明他們新的管理團隊是了解市場的，雖然星巴克的營收高于瑞幸，但在國潮熱下，瑞幸?guī)缀醭杀对鲩L，而星巴克的同店銷售額卻持續(xù)下滑，此消彼長，瑞幸將逐漸縮小和星巴克的距離，完成趕超不是夢?！痹谛袠I(yè)分析師王一然眼中，瑞幸已然成為“中國星巴克”，她認為國潮熱將有助于瑞幸的迅猛發(fā)展，而星巴克這一年來的數(shù)次“負面事件”，更給了瑞幸追趕的機會。

新管理團隊帶來的新氣象

火車跑得快，全靠車頭帶。

這句話用在瑞幸身上再合適不過。郭謹一就是這個跑得快火車的“車頭”。當時的郭謹一不得不面臨多線作戰(zhàn)的困境，一邊是恢復(fù)瑞幸的經(jīng)營秩序，另一邊還要讓投資者重拾對瑞幸的信心。

郭謹一就任董事長后，從人力方面著手，通過優(yōu)化晉升渠道等措施提振了公司上下的士氣，穩(wěn)住了核心團隊。在營銷、產(chǎn)品以及運營上也采用突破性打法，讓瑞幸的面貌煥然一新，逐漸走出兩年前的負面影響。

在穩(wěn)定運營的同時，瑞幸的新管理層開始深刻思考和重塑公司的文化，將企業(yè)價值觀升級為：“求真務(wù)實，品質(zhì)至上，持續(xù)創(chuàng)新，非我莫屬，互信共贏”。正是這種超前的意識，讓越來越多的聯(lián)營門店加入瑞幸，構(gòu)成了瑞幸的新商業(yè)版圖。

經(jīng)過兩年多的努力，瑞幸已經(jīng)完成了海外債務(wù)重組，將聚焦更多資源投入到競爭力的提升上。通過技術(shù)、數(shù)據(jù)驅(qū)動人貨場變革，以前端交互系統(tǒng)、運營系統(tǒng)、數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)等數(shù)字系統(tǒng)化管理為核心，實現(xiàn)了管理線上化、操作簡單化、數(shù)據(jù)可視化，使其相較傳統(tǒng)模式更具降本增效的空間和能力。未來隨著規(guī)模的進一步擴大，不僅可以使其更高效的打造豐富的戰(zhàn)略縱深，具備更強的抗風(fēng)險能力；也使其可以進一步提升數(shù)據(jù)應(yīng)用精度，持續(xù)鞏固其領(lǐng)先優(yōu)勢，瑞幸走上了新征程。

總體來看瑞幸在疫情沖擊下取得這樣的業(yè)績增長十分不易，這對重塑投資人信心來說尤為關(guān)鍵，團隊重塑、運營狀況向好后，投資者開始重新審視瑞幸，瑞幸重回主板的腳步已經(jīng)臨近。

#瑞幸#

歡迎關(guān)注【BT財經(jīng)】，閱讀更多精彩內(nèi)容。

版權(quán)所有，禁止私自轉(zhuǎn)載！如涉及侵權(quán)，請聯(lián)系刪除。