根據(jù)國外一項關(guān)于健康管理的研究，對業(yè)務目標的關(guān)聯(lián)度、提高員工敬業(yè)度、減少醫(yī)療 費用、提高員工的工作效率、減少缺勤/ 現(xiàn)象、加強員工招聘/ 保留、成為一個雇主的 選擇（Becoming an employer of choice）、改善工作場所的文化等被視為評估健康管理的指標。 這在健康管理尚不成熟的中國幾乎是不可能也是不可行的，我們更建議大家從單個健康管理項目入手，具體情況具體分析。
羅馬并非一日建成
IBM 大中華區(qū)， 首席健康官 陳彤博士
在IBM，我們在立項階段，常常會將項目測評指標放入設計中，也積累了一定數(shù)據(jù)。因此，可以用一些數(shù)據(jù)來衡量健康項目的效果。如比較實施項目前后的健康風險指標， 像吸煙率、經(jīng)常運動的員工比例等，甚至可以將一些數(shù)據(jù)與醫(yī)療費用、生產(chǎn)力相結(jié)合， 計算投入產(chǎn)出。
雖然有辦法可以將健康管理項目的結(jié)果與業(yè)務結(jié)果掛鉤，但是，實施起來并不容易。絕大多數(shù)企業(yè)并沒有專業(yè)的醫(yī)療團隊，也不一定有收集所需數(shù)據(jù)的平臺。如果能夠拿出數(shù)據(jù)證明健康項目使得員工的健康狀況得到改善、生產(chǎn)力提高、控制了費用上漲是最好的，但我個人覺得，無須拘泥于此。企業(yè)完全可以因地制宜，采用一些容易收集和測量的數(shù)據(jù)和“軟”指標，如員工參與度、滿意度、經(jīng)理和高管的反饋等，這些數(shù)據(jù)也同樣能體現(xiàn)健康項目的價值，最終獲得員工和管理層的支持和認可。
從單個項目評估更可行
美世咨詢，健康管理資深顧問 譚澤麗
從健康管理的整體層面來看，專業(yè)的效果評估需要結(jié)合企業(yè)實施項目的訴求和出發(fā)點，完整的健康管理體系評價系統(tǒng)建立需要時間沉淀，做得比較成熟的企業(yè)，例如能源、化工、制藥等行業(yè)的外資企業(yè)，已經(jīng)建立了完善的健康管理體系，能夠通過一套系統(tǒng)化、標準化的方法測算出投入產(chǎn)出比。其中有一些指標是可以客觀量化的，也有一些是沒有辦法量化的?？煽陀^量化指標包括保險理賠率、員工病假數(shù)、體檢中如血壓、血糖、體重指數(shù)等關(guān)鍵的健康數(shù)據(jù)趨勢。
目前中國大部分企業(yè)尚未形成成熟的健康管理體系，現(xiàn)在市場上常見的是按項目的訴求和出發(fā)點來制定相應的效果評估方式。例如，減重項目可以通過最終完成既定減重目標的員工比例來評估，健康保險的主要評估依據(jù)是理賠數(shù)據(jù)，員工輔助計劃（EAP） 項目可以觀察員工使用率，如果該企業(yè)每年的員工輔助計劃（EAP）使用率達到6.5% - 8%，基本可以說明該項目在企業(yè)中的運作是比較成功的。
健康管理的領(lǐng)跑者 —康明斯（中國）健走項目實踐
本案例榮獲2016“員工福利價值大獎”最佳實踐獎
康明斯（中國）投資有限公司， 薪酬福利總監(jiān)- 亞太區(qū) 趙婷
作為全球最大的獨立發(fā)動機制造商， 康明斯通過其在全球190 多個國家、地區(qū)的600 多家分銷機構(gòu)和6500 多個經(jīng)銷商網(wǎng)點向客戶提供服務。在拓展公司業(yè)務的同時，康明斯（中國）也十分關(guān)注其員工的身體、心理健康，積極推動以健康、活力為主旨的企業(yè)文化，并開展了一系列項目活動來幫助員工獲得更好的身體健康狀態(tài)。“健走項目”即以此為出發(fā)點，推及公司內(nèi)的所有員工。該項目基于全球采購的健康平臺，由人力資源部與員工健康委員會共同參與設計豐富的比賽活動，并將活動信息通過在線平臺傳遞至員工。
? 項目背景
康明斯（中國）的整體員工健康關(guān)注項目包括員工心理健康以及身體健康等全方位的項目實踐?！敖∽唔椖俊弊鳛榭得魉梗ㄖ袊﹩T工健康關(guān)注戰(zhàn)略下的一部分，致力于幫助員工養(yǎng)成健康生活的習慣。該項目于2012 年起面向全體員工，目前，員工在“健走項目”活動平臺上的注冊率已達80%， 且員工平均每日步數(shù)已近6000 步?？得魉梗ㄖ袊┲耘e辦這樣的活動是出于以下幾個原因考慮：
★業(yè)務快速發(fā)展的需要
作為中國柴油機行業(yè)最大的外商投資者，康明斯與中國的商業(yè)聯(lián)系自1975 年始， 至今已有30 家在華機構(gòu)，其中包括19 家制造企業(yè)。其產(chǎn)品包括發(fā)動機、發(fā)電機組、交流發(fā)電機、濾清系統(tǒng)、渦輪增壓系統(tǒng)、燃油系統(tǒng)等，共有員工7000 多名，擁有由12 家區(qū)域服務中心、33 個客戶支持平臺和2000 多家授權(quán)經(jīng)銷商組成的服務網(wǎng)絡。從戰(zhàn)略重點情況來看，2015 年康明斯在華銷售額已達到38.09 億美元，中國區(qū)已經(jīng)成為康明斯全球規(guī)模最大、增長最快的海外市場。業(yè)務的快速增長要求公司提供充足的動力，而員工作為公司發(fā)展的關(guān)鍵，對員工健康福利的關(guān)注自然成為福利項目的重點。
★ 企業(yè)文化使然
“以康明斯的動力建設更美好的生活”， 這是康明斯全球員工為之奮斗的愿景目標。康明斯認為，其之所以能夠滿足全球各地客戶多樣化的需求并在市場中保持領(lǐng)先地位， 離不開每一位員工的努力和奉獻。因此康明斯將關(guān)愛員工及員工家屬作為公司使命的一部分，并希望通過關(guān)注健康，減少員工個人帶進工作場所的安全風險，如由不良飲食、缺乏活動鍛煉引起的疲勞、壓力等。公司致力于通過提供正確的教育和支持創(chuàng)造一個能夠影響員工健康的環(huán)境。在康明斯看來，健康理念與項目不僅是一種福利，更是其保持組織競爭性的方式之一。
★ 中國市場勞動力的整體健康狀況
根據(jù)國際衛(wèi)生組織發(fā)布的中國國民身體健康狀況來看，在中國已經(jīng)呈現(xiàn)出慢性病低齡化、重大疾病低齡化的趨勢，身體健康狀況直接影響到員工和家庭的幸福感。為了降低員工的患病風險，使員工以更好的精神狀態(tài)面對工作、生活，康明斯希望能夠通過開展健康項目給員工的生活帶來實實在在的改變，這無論對于員工還是對于公司來說，都是富有價值和意義的一件事。
★ 醫(yī)療成本控制
從企業(yè)的角度來看，中國的醫(yī)療費用受通貨膨脹的影響以每年5%-10% 的幅度上漲。有效減少企業(yè)中處于亞健康及患慢性病的人群，將幫助企業(yè)有效地控制醫(yī)療費用的增長。
此外，對于員工身體健康的關(guān)注有助于康明斯的雇主品牌建設。通過開展健康項目， 公司能夠傳遞給員工及潛在員工一種關(guān)于員工關(guān)懷的理念，即康明斯不僅關(guān)注員工的健康狀況，而且有具體可操作的項目來幫助員工養(yǎng)成健康的生活方式。
? 項目設計
該項目自2012 年開始在中國的各個事業(yè)部面向全體員工實施， 以改變員工生活習慣為目標， 并制定了自己的健康公式， 即Wellbeing Behavior Change =MC2 (M= Motivation, C=Competencies, C=Culture)。也就是說，健康行為的轉(zhuǎn)變需要堅定的內(nèi)在動機驅(qū)動力、健康知識的武裝與企業(yè)文化環(huán)境的支持?？得魉梗ㄖ袊┰谠O計該項目時綜合運用了6sigma、市場分析及對標、供應商分析評估等方法詳盡分析了員工需求，同時利用健走平臺上現(xiàn)有其他國家的運行數(shù)據(jù)做參考，結(jié)合中國員工地理位置的分布、年齡段特點及員工職能的側(cè)重點分別設計各種比賽活動，并邀請各地區(qū)總經(jīng)理或職能部門領(lǐng)導作為健走使者帶領(lǐng)當?shù)貓F隊積極參與。
根據(jù)以上設計思想，項目組在設計時將該項目分為3 個階段：第一階段，2012 年9 月項目試運行啟動，此階段主要目標為廣泛收集員工意見并積累項目操作經(jīng)驗，評估大規(guī)模實施的有效性；第二階段，2013 年6 月項目正式上線，此階段主要目標為使員工參與率達到50% ；第三階段，2013 年12 月項目正常運行，此階段的目標為員工參與率達到80%。
? 項目實施
★ 需求診斷
項目組結(jié)合康明斯（中國）的健康管理戰(zhàn)略，通過學習了解中國員工的整體健康狀況，并依照國際衛(wèi)生組織的指標對其員工的健康狀況進行多方面的分析。項目組主要通過對歷年員工體檢結(jié)果的跟蹤以及醫(yī)療保險的索賠數(shù)據(jù)解析來了解其員工的健康狀況。在員工體檢結(jié)果分析環(huán)節(jié)中，項目組會請體檢中心做相應的數(shù)據(jù)分析，主要關(guān)注員工的BMI(Body Mass Index 身體質(zhì)量指數(shù))、血壓、膽固醇等指數(shù)。
★ 項目推廣
在該項目正式實施前，康明斯（中國） 進行了相應的項目推廣，如通過郵件、海報和平臺廣告等多種方式與員工溝通健康福利的相關(guān)信息，并與各地健康委員會、HRBP 聯(lián)合起來在1 個月內(nèi)迅速將活動在員工中推廣開來。
健康委員會分布在康明斯在各地的工廠、分公司里，在整個項目中扮演著重要的角色。最初，由于員工對于健康項目了解不多，所以健康委員會由公司的HR 推動建立，其委員也主要由HR 擔任，且每年換一屆。項目組在過去4 年中不斷吸引非HR 員工入會， 目前，該委員會已成長為康明斯（中國）內(nèi)部的“民間組織”。健康委員會的成員須在員工中具備一定的影響力且愿意花時間與精力在與健康問題相關(guān)的活動上，在項目落實到各地時，該組織將領(lǐng)導當?shù)貑T工自發(fā)地宣傳、推廣并積極參與。
★ 落地實施
項目正式上線后，項目組配有專職員工負責平臺的日常管理，并定期與美國的供應商進行項目回顧、問題梳理及系統(tǒng)更新。在全球健走項目開展的初期，公司會為每個員工發(fā)放一個由康明斯全球的供應商提供的計步器。后期經(jīng)過供應商不斷改進，康明斯（中國）將健走項目的平臺轉(zhuǎn)移至手機APP 中。
項目組選擇在康明斯（中國）的高管中試運行該項目，積累了一定的實操經(jīng)驗，避免了大規(guī)模上線時容易出現(xiàn)的風險。一方面取得高管的支持，由上至下地推動項目能夠減少很多阻力；另一方面，高管層普遍擁有
較健康的生活方式，且影響力較大，能夠在員工中起到榜樣作用。健走活動在早期一般以主題活動的形式展開，此類活動由HR 組織，邀請各部門員工積極參與。在后期，由于健走這一運動已經(jīng)成為員工日常生活的一部分，且員工可以借助平臺功能自發(fā)組織活動，向其他員工或部門發(fā)起挑戰(zhàn)，HR 會漸漸退居幕后，并讓員工意識到該平臺是真正對員工開放的，不僅僅只有HR 可以在平臺上組織活動。
為了激勵并吸引員工參與該活動，康明斯（中國）在平臺中設置了抽獎激勵環(huán)節(jié)。項目組將員工健走積分分為5 個等級，員工每升一級就可獲得一次抽獎機會。此外項目組將健走積分與企業(yè)現(xiàn)有的其他健康相關(guān)福利進行整合，員工不僅可以用健走積分參與抽獎，還可以將積分用于其他福利的更換與升級，如為家屬換取體檢套餐、為自己升級保險額度、為家屬購買補充醫(yī)療保險等。
? 項目效果
目前，對于該項目的效果評估主要從員工參與率及平均步數(shù)這兩方面看，員工參與率由最初的50% 上升至80%，每日平均步數(shù)也從3000 步左右上升至5000-6000 步。項目組也會綜合考慮員工的部分健康指數(shù)的變化來評估項目效果，如追蹤員工在體重、高血壓、膽固醇等方面的指數(shù)變化情況。項目實施后，康明斯（中國）員工的健康意識得到提高，運動量也明顯增加，這主要表現(xiàn)在員工每日平均步數(shù)的增加。良好的生活習慣降低了員工的超重比例，且慢性病的發(fā)病風險有效降低。隨著康明斯（中國）對員工健康知識普及的展開，員工及其家庭的飲食習慣得到改善，整體營造了一個良性循環(huán)的工作生活環(huán)境。
? 項目挑戰(zhàn)
康明斯（中國）健康福利項目組在推行該項目時主要遇到以下三方面的挑戰(zhàn)：
★ 供應商的靈活變通問題
由于全球健走項目的供應商在美國，其更多的是按照大合同為項目組提供服務，與中國的供應商相比，少了些靈活性，因此在項目組想要根據(jù)具體情況調(diào)整項目時，很難得到供應商及時的支持。
★ 項目的推廣與平臺管理
傳統(tǒng)意義上負責薪酬福利或共享服務的HR 其職責更多的是對流程進行精準的管理與控制，如及時為員工上社保、及時支付發(fā)票等。但是對于健走平臺的管理，HR 要能夠不斷地推陳出新、做宣傳吸引員工參與進來，他們在其中更像是產(chǎn)品經(jīng)理。這不僅需要HR 有較強的流程把控能力，而且要善于做項目設計、推廣溝通等工作。因此，項目組需要在項目運作過程中不斷培養(yǎng)自己這方面的能力，不得不說這對于HR 是一個挑戰(zhàn)。
★ 保持平臺熱度
全球健走項目在康明斯（中國）已運行5 年，如何讓員工繼續(xù)保持對于該項目平臺的熱度是項目組一直在思考的問題。為了給員工源源不斷的新鮮感，項目組一方面推動供應商持續(xù)改進，使平臺應用能夠及時更新、不斷升級，另一方面也通過一些激勵措施使員工繼續(xù)在健走平臺中活躍。此外，項目組還在積極探索其他能夠增加平臺用戶粘性的方式。
? 項目經(jīng)驗
“健走項目”運行至今已有5 年時間， 并在公司內(nèi)產(chǎn)生了廣泛的影響，受到員工的一致好評。這是一個不斷修正的過程，項目組也在這個過程中積累了一定的經(jīng)驗，簡單來說，其經(jīng)驗可以概括為以下幾點：
★ 高層領(lǐng)導的支持
取得公司高層領(lǐng)導的支持對于整個健康福利項目的發(fā)展是至關(guān)重要的。領(lǐng)導的支持保證了該項目能夠在經(jīng)濟環(huán)境低迷的情況下仍然得到公司充分的資金、人力、物力等各方面資源的支持，而且領(lǐng)導的帶頭示范行為使得該項目在員工中的推廣工作更加順暢。
★ 取得員工的支持與喜愛
比賽活動的設計更加多元化、本土化， 獎勵機制在不同階段適度調(diào)整。初期更多的激勵目標側(cè)重在參與率上，之后是鼓勵參與活動最積極的那部分員工，以提高和穩(wěn)固其積極性為目的，并利用該群體影響和帶動周圍同事。目前的重點是增強員工在該活動中的自主行為，例如以個人為單位發(fā)起挑戰(zhàn)賽， 自由設置規(guī)則及獎勵，旨在讓健走的福利活動深入人心，幫助員工形成健康生活習慣。
★ 有效管理外部供應商等項目支持方
項目組在項目的整個過程中，與供應商定期溝通以確保項目組能夠及時發(fā)現(xiàn)問題并積極解決，同時，從可持續(xù)發(fā)展與合作的角度出發(fā)，為供應商提出可行的改進意見，并提供資源協(xié)助供應商優(yōu)化管理流程和方法。
★ 各人力資源部門明確分工
項目從設計到落地實施再到評估這個過程中，離不開各人力資源部門高效的協(xié)作分工?？得魉梗ㄖ袊┰趩T工福利項目中就對參與各方進行明確分工，如薪酬福利部門作為項目主要推動者負責整個項目的設計，包括員工健康狀況分析、市場最佳實踐等；人力資源共享服務中心則發(fā)揮其資源優(yōu)勢，協(xié)助將項目落實到各個地區(qū)； 人力資源業(yè)務伙伴則會協(xié)助在其所在業(yè)務部門中做項目宣傳，引起員工的重視。如此高效且明確的分工合作才使得項目快速在公司內(nèi)得到推廣并實施。
來源：《HR Value》NO.41
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