春雨醫(yī)生將啟動D輪融資，并計劃于2017年進行IPO。

昨日春雨宣布了未來要走的新道路——服務型醫(yī)藥電商?；具壿嬍腔诖河甑脑诰€問診平臺的服務優(yōu)勢，建立與用戶之間的“強關系”和“長關系”，創(chuàng)建以服務為前提的醫(yī)藥電商新模式。打破傳統(tǒng)以流量為核心的電商模式，春雨要實現(xiàn)從“一顆藥”到“一生藥”的轉變。

春雨的新戰(zhàn)略具有很強的創(chuàng)新性，從流量電商走向服務電商確實符合進化論。然而，進化道路上的艱難險阻也不少，這條新路對春雨而言有一些棘手問題需要面對，簡而言之可以概括為兩個不太好回答的問題：1、春雨的醫(yī)藥電商之路要怎么走？2、春雨如何設計以服務為導向又以銷售產品為目標的邏輯架構？

春雨的醫(yī)藥電商之路要怎么走？

首先，服務也好流量也罷，既然都被定性為醫(yī)藥電商，就都得解決醫(yī)藥電商需要面對的問題，包括網(wǎng)售藥資格、網(wǎng)售處方藥資格、如何納入醫(yī)保報銷體系以及醫(yī)藥物流問題等等。

2014年春雨曾采用戰(zhàn)略合作的方式嘗試導藥盈利模式，將好藥師網(wǎng)上藥店嵌入春雨在線問診平臺，并向用戶推送，春雨作為流量入口為醫(yī)藥電商引流。這種嫁接模式我們當然不認為是醫(yī)藥電商，春雨還只是為藥店搭場地。

顯然，2015年的春雨不再甘于持續(xù)這種嫁接模式。在決心正式踏入醫(yī)藥電商陣營之后，春雨就要開始面對隨之而來的行規(guī)、限制、門檻以及競爭。

當然，春雨應該是在權衡了在線問診與醫(yī)藥電商兩個領域的未來前景和障礙壁壘之后，考慮利弊得失而做出的決定。而在此背后，我們這些圍觀者隱隱能明白——靠賣服務恐怕是真賺不到錢??！

雖說，春雨以做服務的身份切入電商，提出的服務型電商模式在醫(yī)藥電商領域算是具有創(chuàng)新性的。但其他醫(yī)藥電商企業(yè)也可以反向復制，也就是將服務引入到其醫(yī)藥電商平臺。春雨舉例美國著名連鎖藥店Walgreens，其以藥店的身份增設了許多服務項目，例如用藥提醒、體檢、上門急診等服務，以提高附加價值吸引黏著用戶，效果頗佳。這種模式春雨可以效仿，但其他醫(yī)藥電商效仿起來即便不是更直接，至少也沒有很大的障礙。

不妨來分析一下，從醫(yī)療健康咨詢服務到電商，相比從電商到醫(yī)療健康咨詢服務有何不同？

前者是一個以售藥為主要營收來源的醫(yī)療健康咨詢服務平臺，先提供咨詢服務，然后引導你購買產品，你買越多服務方受益越高，在這種模式下，你會信任這種服務嗎？

后者是一個以售藥為主業(yè)同時提供附加增值服務的藥店。你先有購買藥品的需求，你選擇在這買能獲得一些額外的服務，藥品采購仍有自主權。對患者而言，即便這些服務也許并不適合我，但至少不會有什么損失吧。

如果最后給消費者的印象是這樣，春雨的勝算不多。這就引出了第二個問題：春雨如何設計以服務為導向，同時以銷售產品為目標的邏輯架構。

春雨如何設計以服務為導向，同時以銷售產品為目標的邏輯架構？

春雨所提出的服務電商中的核心在于服務方與用戶之間的“強關系”和“長關系”，這不能通過簡單切入到一家網(wǎng)上藥店來維系，必須設計全新的以服務為導向的全程解決方案。

說到以服務為導向的全程解決方案，IBM是個非常最典型的例子。IBM面向企業(yè)級用戶做IT戰(zhàn)略咨詢服務，同時賣軟件賣外包服務，最后銷售大型硬件設備。IBM精心設計的這套以服務為導向的全程解決方案，絕對是“強關系”和“長關系”的典范。而就IBM在咨詢服務、軟件、硬件這三大塊的利潤率上來看，硬件利潤最大，其次是軟件，最差是咨詢?？此谱罡叨说淖稍兎諈s是利潤最薄的，而事實上這塊業(yè)務的真正使命在于為賣軟件和硬件做漏斗。

這套邏輯和春雨的邏輯看著非常相似，但前提卻完全不同。從咨詢服務到軟件再到硬件，IBM賣的都是他自己的東西，這套全程解決方案也完全由IBM掌控，也就是說你整套用他的，即便沒有別的好處，至少可以確保組合起來最融洽，這正是全程解決方案比割裂的單個服務或產品而言最大的優(yōu)勢。

那么問題來了，春雨要設計怎樣的全程解決方案能體現(xiàn)出特有優(yōu)勢呢？既然無論是服務還是產品都不算不上是春雨自家的，用戶從春雨這打包購買比分散采購究竟有何優(yōu)勢？春雨所設計的產品包是否有為增加利潤而推銷搭售不必要產品的嫌疑呢？無論關系多么“強”，始終是服務方與客戶的關系，并存在直接的利益交易，這種“強”關系僅是相對而言，影響力有多大仍有待考證。

過去，醫(yī)療體系改革中我們常常呼吁醫(yī)藥分離，醫(yī)生診斷開藥，但患者購買藥品的收入與醫(yī)生所在的醫(yī)院無關，避免為了增加藥品收入，醫(yī)生亂開藥多開藥的現(xiàn)象。更別說無數(shù)制藥公司將醫(yī)生作為銷售渠道，而大施賄賂的現(xiàn)象了。春雨需要設計能完成診斷開藥全流程，但同時又能劃清醫(yī)生與售藥之前的復雜利益糾葛的新模式。

春雨的破冰之策，數(shù)據(jù)是核心

當下尚無醫(yī)藥電商各類許可的春雨醫(yī)生，將嬰幼兒用品作為切入點試水電商。一個稱之為育兒包的產品，包含12個月育兒咨詢服務，售價為998元的春雨媽咪寶盒已經開賣。春雨育兒包除了咨詢服務本身，最終不得不落實到賣哪些產品。據(jù)春雨稱，媽咪寶盒內所銷售的產品選擇是有依據(jù)的，依據(jù)就是過去春雨育兒在線咨詢服務所積累下的數(shù)據(jù)，也就是過去那些被媽媽們提及較多，醫(yī)生也相對更贊許的產品。

從這樣的邏輯出發(fā)，本質上實現(xiàn)了由用戶選擇產品，專業(yè)人士首肯，最終由春雨實現(xiàn)采購的模式，從以往的將產品推送給用戶的方式轉化為幫助用戶選擇采購產品的模式，也就是春雨所說的C2B模式。用戶作為單個個體對產品內容沒有決策權，卻作為一個群體實現(xiàn)了決策權，并且可以說是經過優(yōu)化的決策權。

可以說春雨育兒包的模式設計，在一定程度上解決了我們之前提出的第二個問題——以服務為導向又以銷售產品為目標的邏輯架構。唯一需要進一步深挖的是，育兒包產品選擇來源數(shù)據(jù)的透明度和可信度，也就是春雨如何讓用戶相信這是他們自己的選擇，而不是春雨強加的意志。

育兒領域相對簡單，大多數(shù)嬰幼兒的成長狀況是相似的，需求也是一致的，從過往數(shù)據(jù)里挖掘出用戶喜好、評估產品優(yōu)劣相對容易。這一思路擴展到春雨想拓建的慢性病領域則可能變得復雜許多，包括之前所提到的，在服務型電商平臺如何實現(xiàn)醫(yī)藥分家、怎么避免醫(yī)生開大處方？如果有數(shù)據(jù)以及精確算法的支持來做背書，則能更好規(guī)避醫(yī)生開昂貴用藥的沖動。

如何從數(shù)據(jù)中挖掘出可信準確的信息，如何為自身狀況千差萬別的患者設計慢病產品包的確是個棘手活。然而也正因為不易，才能創(chuàng)建起自身的門檻。將春雨已累積4年的數(shù)據(jù)價值充分挖掘，才能從現(xiàn)今已十分激烈的醫(yī)藥電商廝殺中走出來。

動脈網(wǎng)認為，事實上“服務”還是“流量”這都不是核心，核心在于對用戶價值數(shù)據(jù)的收集掌握和挖掘利用。未來春雨不僅可以做電商，更可以成為一個平臺型組織，成為醫(yī)療健康領域中細分節(jié)點上的數(shù)據(jù)接入口，并以此為據(jù)點孵化繁衍出一個龐大的生態(tài)圈?；蛟S春雨正在醞釀孵化一批硬件軟件創(chuàng)業(yè)公司，小米不正是這樣干的嗎？

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