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績效管理——推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段

來源：泰然健康網(wǎng) 時間：2024年12月19日 19:41

前言

改革開放以來，隨著全球經(jīng)濟一體化發(fā)展，我國國有企業(yè)也發(fā)生了歷史性改革，為更好發(fā)揮國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中的中流砥柱作用，越來越多的國有企業(yè)引入現(xiàn)代化企業(yè)管理模式，績效管理作為推動企業(yè)健康發(fā)展的重要手段，被大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用于提升員工績效和組織績效的管理實踐。

績效管理的理論研究

1.績效管理的定義

績效管理是隨著現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展而逐步發(fā)展完善起來的，現(xiàn)代績效管理制度最早開始于1970年左右的美國，隨著改革開放的進一步加深，于20世紀(jì)90年代左右傳入我國，經(jīng)過30多年的實踐與發(fā)展，對我國現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展壯大及規(guī)范化管理起到了極大地作用。對于績效管理的定義，國內(nèi)外專家學(xué)者給出了不同的定義，筆者認為，績效管理是指為了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成，通過制定績效管理制度，明確績效管理方法，讓各級管理者和員工的行為符合公司戰(zhàn)略要求，員工的工作業(yè)績和工作成果達到預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)、部門、員工的目標(biāo)保持一致，并通過績效管理不斷提升個人、部門及企業(yè)業(yè)績?？冃Ч芾淼睦砟钍菑娬{(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的一致性，目的是促進企業(yè)與個人的共同成長，形成互贏局面；績效管理處處體現(xiàn)著“以人為本”的價值觀，在績效管理的每個環(huán)節(jié)都需要管理者和員工的共同參與。

傳統(tǒng)的理論中，將績效考核等同于績效管理，而現(xiàn)代績效管理理論認為，績效管理是一個完整的、嚴(yán)密的、動態(tài)調(diào)整的管理體系，績效考核只是績效管理中的重要環(huán)節(jié)之一，它是針對既定的績效考評標(biāo)準(zhǔn)，通過一定的的考評方法，對員工工作任務(wù)的完成情況、基本職責(zé)的履行及員工行為進行評價，并將評價結(jié)果運用到薪酬管理等方面；而現(xiàn)代績效管理強調(diào)全過程、周期化管控，從績效計劃的制定、績效考評的主體多元化、考評手段的豐富化、考評結(jié)果的運用、績效過程的輔導(dǎo)等環(huán)環(huán)相扣、動態(tài)管理。

2.績效管理的理論依據(jù)

（1）洛克的目標(biāo)設(shè)置理論

目標(biāo)設(shè)置理論是由美國洛克教授和休斯教授于1967年最先提出的，該理論認為，目標(biāo)本身就具有激勵效果，目標(biāo)的制定明確了人的努力方向，將人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，驅(qū)動著人們的行為朝著既定的方向努力，在努力的過程中，人們會將自己的行為結(jié)果與制定的目標(biāo)進行對照，并不斷調(diào)整和修正自身行為，從而不斷朝著目標(biāo)而奮斗。這種通過制定目標(biāo)并朝著目標(biāo)努力前進最終達成目標(biāo)的過程就是目標(biāo)激勵。目標(biāo)設(shè)置理論認為，目標(biāo)制定的越具體，越能提高工作績效，同時，難度大的目標(biāo)一旦被人們接受，將會比難度小的目標(biāo)導(dǎo)致更高的工作績效；反饋比無反饋帶來更高的績效。

（2）期望理論

期望理論是由國際著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克多·弗羅姆提出，他認為一個人的行為傾向及行動力大小取決于個體對該行為可能產(chǎn)生的結(jié)果的期望程度，以及這種結(jié)果對行為者本身的吸引力。

具體而言，如果員工認為努力能產(chǎn)生良好的績效評價時，他就會受到激勵從而付出更大的努力；而良好的績效結(jié)果會帶來組織獎勵，如晉升、獎勵、漲工資等；組織獎勵能滿足員工個人的需求，期望理論認為，激勵員工的最佳動機前提是：員工認為他的努力極有可能產(chǎn)生很好的表現(xiàn)；很好的表現(xiàn)極有可能導(dǎo)致很好的成果；而這個成果對他有極大的吸引力。那么，如果希望員工產(chǎn)生組織所希望的行為，就應(yīng)該在他表現(xiàn)出這種行為時，及時給予相應(yīng)的正向反饋如獎勵、肯定和贊揚，從而使該行為重復(fù)出現(xiàn)。同樣的，如果想消除某種行為，就必須在員工表現(xiàn)出該行為時立即給予負面反饋，如批評、指責(zé)或懲處。

3.績效管理的方法

（1）目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理法是美國管理學(xué)家彼得·德魯克于1954年首先提出的，它是以目標(biāo)的設(shè)置和分解，目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、反饋、獎懲為手段，通過員工的自我管理和過程監(jiān)督來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的一種管理方法。基于目標(biāo)管理的考核評價是指：將目標(biāo)按照時間段劃分，層層分解為小段的控制目標(biāo)，適時調(diào)整工作計劃和資源分配的一種方法。它基于三個假設(shè)：第一，在工作計劃與設(shè)立目標(biāo)的過程中讓員工參與其中，可以更好地激發(fā)他們的工作熱情和對組織的忠誠。第二，如果確定的目標(biāo)十分具體明確，員工就能很好地完成工作。第三，工作中的表現(xiàn)應(yīng)該時刻被衡量并針對結(jié)果。目標(biāo)管理的本質(zhì)是注重工作成果，形成充分發(fā)揮主觀能動性和創(chuàng)造性的組織氛圍，激發(fā)達成目標(biāo)的強烈動機。目標(biāo)管理強調(diào)員工全過程參與管理，它的特點是以人為核心驅(qū)動力，通過有效調(diào)動員工的積極性和挑戰(zhàn)欲，從而使員工不斷努力達到組織期望的目標(biāo)。

（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)

關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceInclicator，KPI），是企業(yè)績效管理的常用方法之一，具體是指：第一要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以運用“頭腦風(fēng)暴法”和“魚骨分析法”劃定企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，即企業(yè)最核心價值評價的重點，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。第二步根據(jù)企業(yè)KPI分解出部門級KPI。各部門主管要對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析達成目標(biāo)的績效驅(qū)動因素，以及實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。

第三步分解出個人KPI。各部門的主管和員工共同參與將部門KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。以上這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的依據(jù)和要素。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立和評價過程就是將全體員工的目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合的過程，它對各部門管理者的績效管理工作起到極大的推動作用，它是一種把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的遠景目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。

（3）平衡計分卡

“平衡計分卡”是由哈佛大學(xué)教授羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓在20世紀(jì)90年代初提出的現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系，該方法在傳統(tǒng)的追求企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，加入了企業(yè)未來發(fā)展概念，旨在通過財務(wù)指標(biāo)、客戶管理、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系，關(guān)注組織未來發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)，通過不斷的績效改進與戰(zhàn)略修正達到組織戰(zhàn)略目標(biāo)達成。平衡計分卡的四個指標(biāo)都是與企業(yè)與員工息息相關(guān)的，對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重大意義，四個層面之間又存在很強的邏輯關(guān)系和平衡關(guān)系：其中客戶關(guān)系維護可以促進企業(yè)財務(wù)指標(biāo)向好，企業(yè)通過不斷的內(nèi)部提升可以為客戶提供更大的價值，學(xué)習(xí)與成長是解決企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的問題，是提高企業(yè)內(nèi)部競爭力和戰(zhàn)略能力的基礎(chǔ)。

（4）量表打分法

績效管理中比較傳統(tǒng)的做法是，針對員工設(shè)計一套相同的考評量表，表格中盡量詳細的列出與工作有關(guān)的一系列特征，例如工作態(tài)度、忠誠度、工作準(zhǔn)確率、及時率、工作技能、溝通技巧等，并對每個維度賦予相應(yīng)的權(quán)重，由評價者對評價對象在每個維度進行打分，最后加權(quán)匯總得出總分。該方法操作起來比較簡單，所有員工的評價標(biāo)準(zhǔn)一致，比較有可比性，評價者可以很快完成評價工作，不耽誤時間。但是該方法的缺點也比較明顯，評價者的主觀判斷或者刻板印象會影響評價結(jié)果。

（5）全方位績效評價

全方位績效考評也稱為360°績效考評，它是在傳統(tǒng)的直線式考評基礎(chǔ)上，增加了與考評對象有關(guān)的考評主體，如考評對象的下級、本部門同事、相關(guān)部門同事、客戶以及考評對象本人，由考評對象上下左右對被考評者進行360度全方位績效評價與反饋，有效的對考評對象進行客觀評價。