漢堡王，這個在全球快餐市場占據(jù)重要地位的品牌，在中國市場經(jīng)歷了20年的跌宕起伏后，如今正站在新的十字路口。

遲到的“王者”，錯失先機(jī)

漢堡王2005年進(jìn)入中國市場時，麥當(dāng)勞已深耕15年，肯德基門店數(shù)量更是突破1700家。漢堡王的遲到，讓它錯過了西式快餐在中國市場的“黃金時代”。當(dāng)時，中國消費者對西式快餐的需求正處于爆發(fā)期，麥當(dāng)勞和肯德基憑借先發(fā)優(yōu)勢，培養(yǎng)了大量忠實顧客，成為了無數(shù)中國人的“童年記憶”。

漢堡王選擇了差異化競爭路線，主打牛肉漢堡，定位中高端客群。這一策略在一定程度上實現(xiàn)了客群覆蓋的差異化，但也限制了其市場規(guī)模的快速擴(kuò)張。此外，品牌初期堅持直營模式，不開放特許經(jīng)營，使得其發(fā)展速度較為緩慢，在華初期7年時間，漢堡王僅開設(shè)了68家門店，與麥當(dāng)勞和肯德基的門店數(shù)量差距越拉越大。

TFI時期的“狂飆”與“隱憂”

2012年，TFI從RBI手中獲得了漢堡王中國市場的主特許經(jīng)營權(quán)和獨家開發(fā)權(quán)，正式接手漢堡王在中國的業(yè)務(wù)。TFI延續(xù)了漢堡王“中高端西式快餐”的定位，主打美式大皇堡等核心產(chǎn)品，客單價高于麥當(dāng)勞等品牌，在TFI的推動下，漢堡王開啟了“6年突破千店”的狂飆，以“平均每兩天開設(shè)一家新店”的速度迅速擴(kuò)張，到2019年，門店總數(shù)超過1300家。

然而，在光鮮的數(shù)字背后，漢堡王中國也存在“隱憂”。品牌在本土化和營銷方面存在短板，未能讓產(chǎn)品完全打透消費者心智，客群覆蓋面相對較窄。2018年底，漢堡王中國宣布了3年內(nèi)再開1000家門店的戰(zhàn)略目標(biāo)，但至今仍未實現(xiàn)?？谡制陂_始后，漢堡王中國的困境開始凸顯：一方面，下沉市場布局滯后；另一方面，新興漢堡品牌的崛起加劇了市場競爭。

加盟商矛盾與業(yè)績低迷

2024年，漢堡王中國多次因加盟商問題陷入輿論風(fēng)波。加盟商表示運營成本過高，門店盈利空間被嚴(yán)重壓縮；食材供應(yīng)存在臨期、腐爛等問題；管理政策上，合同中存在諸多不合理規(guī)定。

RBI集團(tuán)披露的2024年度報告顯示，漢堡王中國雖然門店數(shù)量最多，但年銷售額和單店收入?yún)s墊底，2024年漢堡王中國年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約為40萬美元，遠(yuǎn)低于其他國際市場。

RBI集團(tuán)的“大換血”與未來迷局

2024年10月，RBI集團(tuán)提前終止與TFI的合作，開始尋找新的合作伙伴。2025年3月，漢堡王中國管理層發(fā)生人事變動，亞太區(qū)總裁Rafa Odorizzi臨時代理首席執(zhí)行官一職，同時更換了董事長，注冊資金也從4.1億美元增至4.6億美元，這一系列動作，是RBI集團(tuán)強(qiáng)化中國市場控制權(quán)的信號，也表明漢堡王中國正在積極自救。

結(jié)語

如今，留給漢堡王的時間窗口正在收緊，一方面，規(guī)模上與頭部品牌的差距再度拉開；另一方面，品牌的供應(yīng)鏈短板愈發(fā)明顯，漢堡王中國急需一場從產(chǎn)品力、供應(yīng)鏈到本土化運營的徹底變革。RBI集團(tuán)近期在華動作頻頻，密集調(diào)整戰(zhàn)略，但這場變革的效果如何，還需時間來檢驗，漢堡王中國能否在這場“大換血”中成功“翻身”，我們拭目以待。

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我要是麥當(dāng)勞，都告漢堡王800遍了！

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