文：邵樂(lè)樂(lè)

來(lái)源：窄播（ID：exact-interaction）

輕食品類的崛起和發(fā)展與整個(gè)社會(huì)的健康飲食意識(shí)掛鉤。

2020年以來(lái)，健康飲食成為大眾、資本和品牌都日益重視的一項(xiàng)議程。鯊魚(yú)菲特、fitt8等代餐品牌以及無(wú)糖飲料品類的崛起是一種體現(xiàn)；叮咚買菜、山姆、盒馬等平臺(tái)對(duì)健康供應(yīng)鏈和相關(guān)商品的加注是另一種體現(xiàn)。此外，健身類內(nèi)容例如劉畊宏IP在抖音等平臺(tái)的火爆，以及健身平臺(tái)Keep的出圈等，加速了健身文化對(duì)大眾的滲透。

種種現(xiàn)象都提示著各行業(yè)的創(chuàng)業(yè)者和投資人——追求健康的人群在擴(kuò)大，該人群對(duì)健康相關(guān)品類的消費(fèi)頻次也在提高。

如果說(shuō)過(guò)去輕食的標(biāo)準(zhǔn)用戶畫像是那群經(jīng)常去健身房的人，那么現(xiàn)在很多沒(méi)有機(jī)會(huì)去健身房的用戶也開(kāi)始在日常中的各個(gè)方面追求健康了。

對(duì)于健康這一概念，其中一個(gè)重要的邏輯就是——飲食結(jié)構(gòu)的均衡，這也是輕食品類的底層邏輯。

關(guān)于輕食，業(yè)內(nèi)一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的答案是美國(guó)的輕食品牌Chipotle，這是一個(gè)主打墨西哥快餐的品牌，成立于1993年。在美國(guó)，它在快餐領(lǐng)域的規(guī)模和受歡迎程度幾乎能夠比肩麥當(dāng)勞、肯德基。

但國(guó)內(nèi)輕食生意此前曾長(zhǎng)期囿于舶來(lái)、網(wǎng)紅和小眾階段，難以長(zhǎng)存。更早之前的輕食品牌——無(wú)論是起步于90年代、主打休閑餐的西式輕食品牌如新元素、Wagas，還是2014年第一波輕食創(chuàng)業(yè)熱潮里，主打快餐和健身文化的甜心搖滾沙拉、米有沙拉等，近幾年都陸續(xù)因經(jīng)營(yíng)不善退出市場(chǎng)。

如今國(guó)內(nèi)一線城市的收入水平和健康意識(shí)已經(jīng)接近Chipotle創(chuàng)立初期，尤其是在三年疫情的催化之下，國(guó)人的健康飲食意識(shí)在持續(xù)增強(qiáng)，輕食品類孕育出了更穩(wěn)定的大眾市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

FOODBOWL超級(jí)碗（以下簡(jiǎn)稱「超級(jí)碗」）過(guò)去一年獲取資本關(guān)注以及開(kāi)始加速拓店，想抓住的就是大眾餐飲的輕食機(jī)會(huì)。

創(chuàng)始人高松從人大物理系畢業(yè)后，又求學(xué)于國(guó)立高雄餐旅大學(xué)管理研究所，2015年創(chuàng)立超級(jí)碗，主打快餐場(chǎng)景，價(jià)格帶在30元到50元之間，近期還上線了定價(jià)20多元的熱烤彩椒雞腿卷。其余兩名聯(lián)合創(chuàng)始人分別為深度美食研究員和資深健身愛(ài)好者，為產(chǎn)品研發(fā)提供有效建議。

從時(shí)間上看，它算是2014年輕食創(chuàng)業(yè)熱潮中的一個(gè)品牌，但又沒(méi)有走上那批初代網(wǎng)紅品牌的道路，而是在反復(fù)探索、試錯(cuò)和檢驗(yàn)中沉淀自己的方法論，先把單店模型做到極致，再擴(kuò)門店；先在本地做到飽和，再向其他城市有序擴(kuò)張。2021年開(kāi)始，他們才通過(guò)「超級(jí)合伙人計(jì)劃」放開(kāi)加盟。

截至2022年12月初，超級(jí)碗有50余家門店，除了4家在成都之外，其余的店都在位于北京。

透過(guò)超級(jí)碗的發(fā)展歷程，我們能同時(shí)看見(jiàn)輕食作為一個(gè)餐飲品類需要遵循的快餐常識(shí)，以及作為一個(gè)帶有強(qiáng)烈精神屬性的輕食品類需要探索的異質(zhì)性路徑。

在超級(jí)碗門店，進(jìn)店30秒左右就能拿到自己的一份飯；如果排隊(duì)，每15秒左右就能往前進(jìn)一個(gè)人——高松一開(kāi)始就意識(shí)到超級(jí)碗是一門典型的快餐生意，而不是網(wǎng)紅生意。

所以，標(biāo)準(zhǔn)化和高效率是核心命門。

超級(jí)碗甚至比一般快餐的消費(fèi)場(chǎng)景更集中——上班族中午的工作餐是其核心消費(fèi)時(shí)段，占到全天消費(fèi)的60%左右。為了打透午餐場(chǎng)景，門店的前廳后廚、后端團(tuán)隊(duì)、供應(yīng)鏈，絕大多時(shí)候都圍繞著這1.5到2個(gè)小時(shí)運(yùn)轉(zhuǎn)和優(yōu)化。

供應(yīng)鏈也是核心考驗(yàn)。輕食涉及的生鮮食材較多，對(duì)食品安全的要求非常高，這也是超級(jí)碗成立至今沒(méi)有通過(guò)加盟快速拓店的原因。

在國(guó)內(nèi)做輕食快餐，還需要先解決本土化的障礙——多數(shù)消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為，輕食等于生冷，并不好吃。

超級(jí)碗繞開(kāi)「健康輕食」，將自己定位為「好吃的健康餐」。

拆解來(lái)看，「好吃」是目標(biāo)，「健康」是底線，用戶是最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。他們依此思路挑選食材、商量做法、確定新品和routine菜單（指菜品固定的菜單）。用戶進(jìn)店選餐，先選碳水，再選蛋白質(zhì)，再選植物纖維，最后是配料，每一種比例都經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，構(gòu)成一個(gè)成年人的一餐所需。

探索本土化的過(guò)程中，超級(jí)碗減輕了對(duì)Chipotle、Sweetgreen等美式輕食品牌的借鑒，轉(zhuǎn)而圍繞「鮮、香、嫩、辣、酥、脆、爽」七大好吃標(biāo)準(zhǔn)，以各種烹飪工藝靠近中國(guó)人的飲食習(xí)慣，實(shí)現(xiàn)本土意義上的「好吃」——只有好吃，才有復(fù)購(gòu)，才能做成一門合格的餐飲生意。

也是在解決了品牌定位、產(chǎn)品矩陣、供應(yīng)鏈、單店模型等問(wèn)題后，超級(jí)碗作為輕食品牌才得以在國(guó)內(nèi)餐飲領(lǐng)域通關(guān)。

但與大部分快餐品類不同之處還在于，輕食附著了社會(huì)文化和社交屬性，使消費(fèi)者能夠從中滿足某種精神需求——我自己或別人眼里的我很自律或很健康。

一個(gè)可以佐證的消費(fèi)現(xiàn)象是，超級(jí)碗生意有明顯的高峰期和低谷期，每周最高峰在周一，因?yàn)橛脩艚?jīng)歷了周末的胡吃海喝，周一會(huì)開(kāi)始打雞血，周二也還不錯(cuò)，到了周三就開(kāi)始下滑，周五晚上就跟朋友聚會(huì)去了。也有一年的高峰期，比如每次大長(zhǎng)假之后。

另一個(gè)可以佐證的消費(fèi)數(shù)據(jù)是高復(fù)購(gòu)率——超過(guò)60%。輕食用戶通常對(duì)其信賴的品牌粘性較強(qiáng)、復(fù)購(gòu)也很高，品牌會(huì)通過(guò)產(chǎn)品煥新、社群活動(dòng)和私域運(yùn)營(yíng)來(lái)增加與老用戶之間的情感連接，也是各大音樂(lè)節(jié)和體育賽事的贊助商?？?。

超級(jí)碗也會(huì)經(jīng)常組織生活方式市集、飛盤大會(huì)、山野撿拾等社群活動(dòng)。創(chuàng)業(yè)初期他們就通過(guò)掃樓推廣的方式，積累了一群強(qiáng)連結(jié)的用戶。

也正是因?yàn)檫@些屬性，對(duì)于2022年以來(lái)的超級(jí)碗來(lái)說(shuō)，除了需要加速開(kāi)拓新市場(chǎng)，維持與這些高復(fù)購(gòu)用戶的消費(fèi)黏性，也是重要命題。

高松告訴我們，2021年之前用戶向他們反饋?zhàn)疃嗟木褪恰冈趺催€不換菜」，「因?yàn)槌?jí)碗的用戶復(fù)購(gòu)太高了，你不能總是讓他們吃那幾樣?xùn)|西」。這逼迫著他們從2022年開(kāi)始進(jìn)入產(chǎn)品「開(kāi)放上新」階段，頻繁地在不同門店測(cè)試各種新產(chǎn)品，一旦符合標(biāo)準(zhǔn)，就用末位淘汰的方式更新菜單。

不過(guò)，剛柳暗花明的輕食賽道，也在迎來(lái)更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

一些原本定價(jià)高于超級(jí)碗、也更強(qiáng)調(diào)空間消費(fèi)的輕食休閑品牌，受困于疫情影響，正在降價(jià)涌入超級(jí)碗所在的價(jià)格帶；另一些定價(jià)低于超級(jí)碗的輕食品牌，例如主打外賣、均價(jià)25元的沙野輕食，也在通過(guò)加盟+純外賣的方式加速搶奪更低價(jià)格帶的大眾市場(chǎng)；咖啡品牌和麥肯這類快餐品牌，也在跨界入局輕食。

這些都在推著超級(jí)碗加快其發(fā)展速度。高松表示，2023年開(kāi)始，他們會(huì)考慮向上海、廣州等地?cái)U(kuò)張。

但一個(gè)需要面對(duì)的事實(shí)是，輕食行業(yè)的發(fā)展與社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相關(guān)，客單價(jià)在35元左右的超級(jí)碗目前還不適合推廣到更廣泛的市場(chǎng)。當(dāng)然，他們也在通過(guò)推出「卷」和「貝果」等新的產(chǎn)品形態(tài)，來(lái)下探品牌的價(jià)格帶。

「急也急不得」，高松表示，超級(jí)碗想成為一個(gè)穿越周期、穩(wěn)態(tài)發(fā)展、能代表輕食行業(yè)的公司，「無(wú)論在什么階段，單店模型都是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力」。

01

定位：從墨西哥菜、輕食到「好吃的健康餐」

《窄播》：從品牌定位說(shuō)起，前期從「墨西哥快餐」改為「健康輕食」，是什么驅(qū)動(dòng)著你們調(diào)整？

高松：一個(gè)新品類在中國(guó)的發(fā)展，與其背后的文化是高度相關(guān)的。比如麥當(dāng)勞之所以可以在中國(guó)發(fā)展，一大原因是，美式文化是大眾文化的一種，因?yàn)橹袊?guó)有大量機(jī)會(huì)接觸它?？上攵鞲绮嗽趪?guó)內(nèi)是一個(gè)相對(duì)小眾的品類。

我們?cè)?jīng)在第一家店開(kāi)業(yè)之前花了八、九個(gè)月試產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)顧客反復(fù)提到一個(gè)問(wèn)題——墨西哥快餐到底是啥？我們都還沒(méi)向顧客解釋超級(jí)碗是什么，墨西哥快餐的定位已經(jīng)把我們困住了。

《窄播》：后來(lái)改為「好吃的健康餐」，為什么剔除「輕食」這個(gè)詞，又加入「好吃」？

高松：大家對(duì)輕食是有點(diǎn)刻板印象的，覺(jué)得「輕食=生的、冷的食物」。所以當(dāng)我們告訴消費(fèi)者我們賣輕食，他們會(huì)本能地拒絕，對(duì)我們的認(rèn)知也局限于「不涼的輕食」「不是沙拉」。這就把我們困在更窄的范圍里了。

我們發(fā)現(xiàn)，大家對(duì)輕食的刻板印象里，一個(gè)很重要的邏輯是——輕食是不符合中國(guó)飲食習(xí)慣的、不好吃的東西，而你很難去跟大眾的飲食習(xí)慣、生理本能對(duì)抗。

于是我們開(kāi)始意識(shí)到，「不好吃」是輕食品類最大的痛點(diǎn)。

只有把「好吃」的問(wèn)題解決了，才能及格，進(jìn)入餐飲領(lǐng)域?；蛘甙训拙€再放低一點(diǎn)，讓它「不難吃」，否則只能在「網(wǎng)紅」的領(lǐng)域做，而「網(wǎng)紅」是一個(gè)難以產(chǎn)生復(fù)購(gòu)的小市場(chǎng)。

《窄播》：「好吃」是消費(fèi)者能夠通過(guò)感官判斷的，對(duì)于「健康」，你們?nèi)绾蜗蛳M(fèi)者表達(dá)？

高松：關(guān)于健康的表達(dá)有很多種，一些人覺(jué)得生酮飲食是健康的，一些人覺(jué)得不吃碳水是健康，每種表達(dá)都引起了很多討論。在這其中，我們發(fā)現(xiàn)有一些觀點(diǎn)是沒(méi)人質(zhì)疑的，其中很重要的一個(gè)就是——飲食結(jié)構(gòu)均衡。

我們?cè)谶x餐邏輯上就表達(dá)了這個(gè)底層邏輯——先選碳水、再選蛋白質(zhì)、選植物纖維、選配料，每一種食材的比例都經(jīng)過(guò)設(shè)計(jì)，從而構(gòu)成一個(gè)成年人的一餐所需。

《窄播》：你覺(jué)得這種表達(dá)能在多大程度上吸引國(guó)內(nèi)消費(fèi)者？

高松：我覺(jué)得未來(lái)大家一定會(huì)對(duì)健康更在意，只不過(guò)有個(gè)節(jié)奏的問(wèn)題，我也不覺(jué)得現(xiàn)在的時(shí)機(jī)很適合超級(jí)碗開(kāi)到全國(guó)各地。

輕食品類的發(fā)展跟整個(gè)社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平掛鉤。你看Chipotle，1993年開(kāi)始做的，當(dāng)時(shí)美國(guó)的GDP是2萬(wàn)多美金，現(xiàn)在國(guó)內(nèi)一線城市已經(jīng)快達(dá)到了，也先一步崛起了健康理念。去年辛吉飛的「科技與狠活」那么火，背后也是用戶對(duì)于健康的焦慮。

《窄播》：具體到產(chǎn)品研發(fā)上，你們?nèi)绾巫尞a(chǎn)品更好吃？

高松：把好吃拆解開(kāi)，是具體的做法和食材。大眾點(diǎn)評(píng)有一年提煉出7個(gè)表達(dá)「好吃」的詞——鮮、香、嫩、辣、酥、脆、爽。我們會(huì)在這些方面做取舍，比如「鮮」是我們可以做的，只要用更新鮮的食材、盡量少的烹飪，保留住它最本質(zhì)的味道就能做到。

對(duì)于一些詞，我們能做的比較有限。比如「脆」，我們可以在椰米碎之類的碎碎上體現(xiàn)。但有的食材是需要用炸的做法來(lái)實(shí)現(xiàn)「脆」的口感，我們就不會(huì)做，因?yàn)樗唤】怠?/p>

《窄播》：這些詞聽(tīng)起來(lái)偏中式，這幾年也出現(xiàn)了一些主打中式輕食的品牌，你們?cè)趺磸漠a(chǎn)品上考量西式和中式的問(wèn)題？

高松：我們大量的做法是中式的，只不過(guò)是在堅(jiān)持飲食結(jié)構(gòu)均衡的基礎(chǔ)上。2022年做冬季菜單的時(shí)候，我們還試很多廣式的做法，老廣有不少東西是很健康的，他們不放什么佐料就能把東西做得很好吃。

但我們也不用純中式來(lái)描述超級(jí)碗，不會(huì)在地域上給口味設(shè)限。這種包容讓我們可以加更多東西，用更多的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)「好吃」。

《窄播》：「好吃」這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)也比較主觀，你們靠什么判斷？

高松：最底層的還是顧客的反饋，這也是為什么，2016年開(kāi)第一家店之前，我們花了八、九個(gè)月試產(chǎn)品。

我們當(dāng)時(shí)買了輛二手摩托車，每天上午騎著它去附近的寫字樓挨個(gè)掃樓，一些客戶會(huì)加我們的公眾號(hào)，之后就在公眾號(hào)上點(diǎn)單。你想，那個(gè)狀態(tài)下找到的顧客，都是非常認(rèn)可輕食品類的，會(huì)從各個(gè)角度提建議。他們中午提一個(gè)建議，我們下午鼓搗鼓搗，到了晚上就能做出來(lái)。

這也是我們一直以來(lái)做產(chǎn)品研發(fā)最核心的思路——用戶反饋第一。

《窄播》：現(xiàn)在怎么獲得用戶反饋？

高松：我們做過(guò)很多改良。以前用過(guò)問(wèn)卷、盲測(cè)，現(xiàn)在穩(wěn)定下來(lái)，每月15號(hào)開(kāi)展用戶試吃會(huì)。我們會(huì)在店里搞一個(gè)小Party，把新品做得像正餐一樣。每上一個(gè)新品，顧客就打一次分。今年春季菜單有好幾個(gè)產(chǎn)品就是靠這個(gè)路徑做出來(lái)的。

02

產(chǎn)品：從開(kāi)放上新到routine菜單

《窄播》：我們有個(gè)同事是你們的用戶，她特別想知道你們?yōu)槭裁聪录芰四~(yú)面。

高松：主要是供應(yīng)鏈的問(wèn)題，我們沒(méi)有找到更好的供應(yīng)鏈來(lái)做墨魚(yú)面。

還有一個(gè)問(wèn)題是，面比較容易坨，尤其是外賣。我剛剛看了一下2022年11月的數(shù)據(jù)，一單外賣從我們備餐、到騎手送到顧客手上，平均時(shí)間是43分鐘。這個(gè)時(shí)長(zhǎng)，要是想保持口感，面一定不是最佳選擇。就是再好的面，到手也不好吃了。

純做面的品牌可以花費(fèi)更多精力去解決。和府撈面就做得很厲害，它把包裝重新設(shè)計(jì)一遍——外面一個(gè)保溫袋，湯和面分開(kāi)放，成本非常高。但對(duì)我們來(lái)說(shuō)，面條的優(yōu)先級(jí)沒(méi)有那么高，我們沒(méi)有想過(guò)為了墨魚(yú)面單獨(dú)設(shè)計(jì)新包裝。

《窄播》：你們2022年上線了很多新品，這是你們?cè)谔囟A段的策略嗎？

高松：2022年的超級(jí)碗屬于開(kāi)放上新階段，也就是擴(kuò)SKU、擴(kuò)食材的狀態(tài)。我們測(cè)過(guò)非常非常多SKU，各種奇奇怪怪的東西，比如芒果糯米飯，有些只有個(gè)別店的用戶會(huì)知道。

2023年開(kāi)始，我們會(huì)從新品中篩選出一些，構(gòu)成routine菜單。每個(gè)季度還是會(huì)上一到兩個(gè)新品。

不過(guò)，即使是擴(kuò)SKU的階段，我們實(shí)際售賣的數(shù)量也保持在30多個(gè)，這也是我們跟其他餐飲形態(tài)最大的不同——我們是一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，上一個(gè)新的東西代表著要踢掉一個(gè)東西。

《窄播》：放上去和換下來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？

高松：這就很有意思。所有產(chǎn)品都有喜歡的人，再小眾的都是。我們的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)就是喜愛(ài)度，換上去的喜愛(ài)度一定比被踢掉的更高，這就要通過(guò)用戶投票來(lái)反映。

這30多個(gè)SKU，我們也分了三個(gè)級(jí)別，每個(gè)級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)不一樣。

最嚴(yán)格的叫「核心SKU」，有7-8個(gè)，占20%。它們嚴(yán)格代表著超級(jí)碗的品牌定位，不會(huì)被換下來(lái)，比如雞胸肉、糙米飯，用戶想到超級(jí)碗就會(huì)想到它們。

接著是「嚴(yán)謹(jǐn)SKU」，指嚴(yán)格通過(guò)公司內(nèi)部5步上新步驟的產(chǎn)品。

第三類叫「開(kāi)放SKU」，對(duì)于這一類，門店可以自己找食材去上架。比如川味辣椒粉，就是成都區(qū)域店長(zhǎng)自己上的，代替了原來(lái)的番茄辣椒醬，我試完也覺(jué)得好好吃，現(xiàn)在整個(gè)北京也都用了這個(gè)料。

《窄播》：把新品篩入routine菜單的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？

高松：有幾項(xiàng)指標(biāo)。首先是用戶反饋，只要是在用戶測(cè)評(píng)中得到認(rèn)可且符合季節(jié)的新品，我們都上架。之后再看用戶反饋，如果實(shí)際買單的不多，就不能進(jìn)入routine菜單。

另外還有財(cái)務(wù)可行性和運(yùn)營(yíng)可行性。這些可行性捋下來(lái)，如果表現(xiàn)不錯(cuò)，銷量也讓我們滿意，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)進(jìn)入routine菜單。

《窄播》：你們的用戶粘性比較強(qiáng)，用戶的復(fù)購(gòu)也會(huì)比較高吧？這也要求你們?nèi)ゾS護(hù)老客戶，比如不斷更新菜單。

高松：2021年之前，用戶反饋?zhàn)疃嗟木褪恰冈趺催€不換菜」。確實(shí)，超級(jí)碗的用戶復(fù)購(gòu)太高，你很難讓他們天天就吃這幾個(gè)東西。一些老字號(hào)品牌不換菜單，是因?yàn)閺?fù)購(gòu)比較低，用戶幾個(gè)月才吃一次。但超級(jí)碗主要是解決快餐的剛需，勢(shì)必要求你更新速度更快。

《窄播》：這是你們2022年進(jìn)入「開(kāi)放上新」階段的主要原因嗎？

高松：沒(méi)錯(cuò)，被逼的（笑）。

03

標(biāo)準(zhǔn)化：在高效與好吃、制度與人之間尋找坐標(biāo)

《窄播》：你們從2019年開(kāi)始建中央廚房，2020年建成1.0版本，現(xiàn)在有什么新的變化？

高松：1.0版本是統(tǒng)一采購(gòu)的倉(cāng)儲(chǔ)中心，更多是出于成本考慮，通過(guò)統(tǒng)一采購(gòu)獲得更好地議價(jià)，然后統(tǒng)一配送到門店。

隨著門店變多，我們開(kāi)始把一些容易出錯(cuò)、占人力較多的工序放在中央廚房，比如蔬菜的洗和切，要想切到同一個(gè)規(guī)格，培訓(xùn)的時(shí)間很長(zhǎng)，只有工業(yè)化這一個(gè)解決方案。

這也是之前的狀態(tài)了，我們現(xiàn)在慢慢地弱化中央廚房的概念，轉(zhuǎn)向跟大供應(yīng)鏈的雙向合作。因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，就算我們的工業(yè)化水平再高，也達(dá)不到大供應(yīng)鏈工廠的水平。

我們的中央廚房已經(jīng)算是整個(gè)園區(qū)最整潔的地方了，但仍然有N多個(gè)漏洞是我們難以控制的。后來(lái)我去看那些大供應(yīng)鏈工廠發(fā)現(xiàn)，他們真的就是無(wú)菌環(huán)境。所以，現(xiàn)在的合作模式是——我們提需求，他們幫我們實(shí)現(xiàn)后送到門店。

這跟中國(guó)餐飲的整個(gè)供應(yīng)鏈發(fā)展水平是有關(guān)系的。最近幾年連鎖之所以發(fā)展特別快，一方面跟移動(dòng)支付和數(shù)字化有關(guān)，另一方面原因就是供應(yīng)鏈水平越來(lái)越高。

《窄播》：你希望門店最終保留什么？

高松：我們還沒(méi)有找到邊界。我想象中是機(jī)械臂的狀態(tài)，我在波士頓見(jiàn)過(guò)這種水平的餐廳。其實(shí)超級(jí)碗的打餐臺(tái)就是流水線，用機(jī)械臂可以在完全無(wú)菌的環(huán)境里更好地把握量。不過(guò)那又是一個(gè)很冷血、沒(méi)有溝通和服務(wù)的極端，但坪效又可以很高。

《窄播》：超級(jí)碗會(huì)走這種極端嗎？

高松：跟很多因素有關(guān)，包括數(shù)字化水平和中國(guó)的勞動(dòng)力工資水平。

有些生物醫(yī)藥領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司已經(jīng)達(dá)到這種數(shù)字化水平，我也見(jiàn)過(guò)有些餐飲領(lǐng)域的在用，比如咖啡，但我覺(jué)得噱頭大于實(shí)際作用。

另一方面，當(dāng)中國(guó)整體的勞動(dòng)力工資水平高到一定程度，一般的餐飲單店就難以承受了。不過(guò)這還是比較遙遠(yuǎn)的。

我覺(jué)得最佳標(biāo)準(zhǔn)還是口感。哪怕坪效更高，或是可以減少一個(gè)店員，但口感不如之前的話，我們也不愿意做。這就是為什么，比起很多快餐品牌，我們的廚房面積大很多，我們還是留了很多東西在廚房。有的品牌留一個(gè)水浴加熱箱就行，連廚房都不需要，但那樣的話口感就會(huì)打折扣。

《窄播》：目前怎么把控這個(gè)度？門店人員設(shè)計(jì)和門店工序是怎樣的？

高松：目前一個(gè)成熟的標(biāo)準(zhǔn)店是「2+2」——后廚兩個(gè)人加前廳兩個(gè)人，都是全職員工。另外，中午高峰期有大概4個(gè)兼職員工。

我們的工序已經(jīng)非常簡(jiǎn)化，所以我們對(duì)技術(shù)水平的要求并不高。我們希望培養(yǎng)出能兼任前廳和后廚的人，目前已經(jīng)有很多了。

《窄播》：這是基于你們比較標(biāo)準(zhǔn)化了，但標(biāo)準(zhǔn)化也有一個(gè)過(guò)程吧？在此之前，門店是什么狀態(tài)？

高松：標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是反人性的。舉個(gè)放調(diào)料的例子，比如10公斤雞腿肉對(duì)應(yīng)2克鹽，那員工還得稱重，非常占時(shí)間。

另一方面，如果是一個(gè)熟練工，每次都要放這么多，那他肯定會(huì)按感覺(jué)放，不會(huì)再去稱重。后廚都有自己的自信，他們覺(jué)得就是那么多，只要不監(jiān)測(cè)我，差不多就行了。我們有時(shí)候去門店看到，從正面看過(guò)去他還在稱，我一背過(guò)身，他就按感覺(jué)來(lái)了。

這樣做的結(jié)果是，每個(gè)產(chǎn)品的口味都差一點(diǎn)點(diǎn)，甚至同一個(gè)產(chǎn)品在兩個(gè)門店的口味完全不一樣，這種程度的口味波動(dòng)已經(jīng)超出安全范圍了。

怎么解決呢？主要是在工具上解決它——把需要人發(fā)揮主觀能動(dòng)性的流程，更多地放在標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作里。還是雞腿肉的例子，我們現(xiàn)在做了一個(gè)料包，提前裝好10公斤雞腿肉和各種調(diào)料。

一個(gè)產(chǎn)品從食材生產(chǎn)到供應(yīng)鏈，到了門店還有2-3個(gè)環(huán)節(jié)，每一個(gè)環(huán)節(jié)都有誤差可能性。這些誤差乘下來(lái)，波動(dòng)是非常非常大的。我們能做的，第一是減少環(huán)節(jié)，第二是減弱每個(gè)環(huán)節(jié)里誤差的可能性，這樣去慢慢地降低最終累計(jì)下來(lái)的誤差。

《窄播》：你們?nèi)绾喂芾黹T店人員？

高松：只有一兩家店的時(shí)候，我一個(gè)人天天來(lái)回跑就夠了。做到5個(gè)店的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)人不太盯得住了。再到10個(gè)店、20個(gè)店的時(shí)候，就有了不同的組織能力躍遷。我們?cè)?0個(gè)店的時(shí)候經(jīng)歷過(guò)一段時(shí)間的陣痛，當(dāng)時(shí)還在用一兩個(gè)店的模式管理，組織能力跟不上我們當(dāng)時(shí)的形態(tài)。

《窄播》：怎么解決的？

高松：只有一兩個(gè)店的時(shí)候，我們以「人」為主，我自己的注意力在哪，我就能管到哪。開(kāi)到10個(gè)店的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)，「人」只是一部分，你不能要求每個(gè)店的店長(zhǎng)都是那個(gè)水平，而是需要抽離出來(lái)一些東西，也就是所謂的中后臺(tái)的概念，做一些SOP（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序）的梳理。

你需要用制度去把握底線，上線還是靠人，下線一定要靠制度。

《窄播》：現(xiàn)在店長(zhǎng)負(fù)責(zé)哪些？有哪些是他們可以決定的？

高松：店長(zhǎng)之上還有區(qū)域店長(zhǎng)，我們現(xiàn)在核心的抓手是區(qū)域店長(zhǎng)。一個(gè)區(qū)域店長(zhǎng)管7到10個(gè)店。而店長(zhǎng)更多的是執(zhí)行，更好地理解我們的決策，然后去執(zhí)行就行。我們把更多的機(jī)動(dòng)性放在區(qū)域店長(zhǎng)上。

跟一般的餐飲相比，超級(jí)碗最大的不同在于「小」，模型小，人也少，所以不需要大量的單店店長(zhǎng)去管店。

《窄播》：目前有哪些店型？每種店型有哪些表現(xiàn)好的單店？

高松：有三種。一種是標(biāo)準(zhǔn)店，是寫字樓的配套店，比如三里屯盈科店已經(jīng)開(kāi)五年多了；衛(wèi)星店也是比較核心的一種，以自提和外賣為主，面積比較小，非常快捷。比如樂(lè)成中心店，只有37平米。

華貿(mào)中心店就屬于旗艦店，我們每個(gè)城市會(huì)考慮放幾家，外賣占比相對(duì)小一點(diǎn)，但它整體的曝光率會(huì)非常高。這種店型的意義不單在于店本身，還在于品牌，在于我們?cè)谶x址開(kāi)發(fā)上有更多選擇性。

我們經(jīng)歷過(guò)這樣的過(guò)程：當(dāng)你還是小品牌的時(shí)候，你想去好的地方也進(jìn)不去，要排很長(zhǎng)時(shí)間隊(duì)，甚至沒(méi)人理你?，F(xiàn)在我們有了一些好的場(chǎng)子做加持，可以用更低的成本進(jìn)入更多好的地方，這就是旗艦店的價(jià)值。

《窄播》：現(xiàn)在有幾家旗艦店？

高松：華貿(mào)理論上算一家，銀泰店算一家。還有一家在北京海淀上地的輝煌國(guó)際，這家店我們做成了小二層的露營(yíng)風(fēng)，有一些概念在里面，面積也會(huì)大一些。

《窄播》：它是否也承載著你們?cè)谛码A段做品牌的思路？

高松：沒(méi)錯(cuò)。

04

價(jià)格帶：切大眾市場(chǎng)，做穩(wěn)態(tài)生意

《窄播》：35元左右的價(jià)格帶是怎么考慮的？有提價(jià)或降價(jià)的空間嗎？

高松：我們從品牌創(chuàng)建到現(xiàn)在，只調(diào)過(guò)一次價(jià)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)食材成本漲得真的受不了了。

從規(guī)劃之初開(kāi)始，我們就不想把超級(jí)碗做成一個(gè)只有北上廣能吃的品牌，我們還是想去更多地方，所以不會(huì)盲目漲價(jià)，反而還在嘗試一些下探的產(chǎn)品。最近我們上新了一款熱烤彩椒雞腿卷，一方面原因就是為了測(cè)試20多塊這個(gè)區(qū)間。

《窄播》：還會(huì)繼續(xù)下探嗎？

高松：不會(huì)做太多，上線雞腿卷卷主要為了測(cè)試新的形態(tài)，我們還測(cè)試了貝果。

超級(jí)碗基本上就維持在這個(gè)價(jià)格了，30到40的區(qū)間。講道理，超級(jí)碗的利潤(rùn)已經(jīng)非常低了，基本上快做到頭了，好多碗其實(shí)凈利不賺錢。參照其他餐飲品類，比如拉面，他們就是面和幾片肉，都賣20多塊、30多塊了，跟超級(jí)碗一樣的價(jià)格。但一份超級(jí)碗里有很多種食材種類，其中的一些還非常貴。

《窄播》：那為什么不提價(jià)？

高松：我還是希望定在更多用戶能承受的范圍。我們內(nèi)部討論過(guò)很多次，很多用戶也說(shuō)「你們也太良心了，提點(diǎn)價(jià)吧」，但我們還是擔(dān)心傷害更多用戶。

餐飲行業(yè)的平均凈利率就在10%左右，那些巨頭也一樣，Chipotle和星巴克稍微高一點(diǎn)點(diǎn)，但也在這個(gè)范圍。如果一個(gè)業(yè)態(tài)、一個(gè)品類的凈利率長(zhǎng)期維持在20%以上甚至40%，它的競(jìng)爭(zhēng)一定非常非常激烈，而且未來(lái)一定會(huì)趨于常態(tài)化。

這是階段的選擇——你是想在短期內(nèi)賺更多錢，還是做長(zhǎng)期的生意，我們還是想做后者。

《窄播》：很多新品牌創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都踩過(guò)定價(jià)和毛利的坑，但聽(tīng)起來(lái)，你似乎從一開(kāi)始就想得挺清楚的。你怎么考慮賺錢這回事？

高松：人有一種本性，創(chuàng)業(yè)者尤其會(huì)遇到這樣的問(wèn)題——可以賺更多錢，那為什么不賺更多？但這個(gè)東西是不可持續(xù)的，它是一個(gè)割韭菜的思路。

這就要回到我們做超級(jí)碗的初心。我們這幫人之所以做這件事，是因?yàn)橛幸粋€(gè)共同的愿景——把超級(jí)碗做成一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)態(tài)的生意。

這是基于我們對(duì)未來(lái)的判斷，我們覺(jué)得，未來(lái)中國(guó)一定需要更健康的餐飲業(yè)態(tài)、餐飲品牌。那這個(gè)品牌為什么不能是超級(jí)碗呢？這是我們的階段目標(biāo)——把超級(jí)碗做成這個(gè)品類里毫無(wú)疑問(wèn)的最大品牌，并且它的存在能代表這個(gè)品類。

有了這個(gè)目標(biāo)，賺多賺少對(duì)我們來(lái)說(shuō)不是那么重要。

《窄播》：切大眾市場(chǎng)有利于你們做得更長(zhǎng)久，也決定了定價(jià)不能那么高。不過(guò)定價(jià)應(yīng)該有彈性范圍吧？畢竟你們也有50多塊的產(chǎn)品。

高松：這也屬于品類優(yōu)勢(shì)，它的價(jià)格有彈性，便宜的可以20多，貴的也可以很貴，比如三文魚(yú)是57塊錢，其實(shí)也不太賺錢。你可以去消費(fèi)貴的，也可以消費(fèi)相對(duì)便宜的。

但我不希望下面的這條線離大家太遠(yuǎn)。

《窄播》：毛利足夠低的時(shí)候，別人也很難打進(jìn)來(lái)。

高松：低毛利并不值得驕傲，毛利低有很多原因。如果同樣的價(jià)格，而別人的毛利比你高，那是你的水平不行。我們要做到的是，在這個(gè)價(jià)格里讓毛利比別人更高一點(diǎn)。

毛利既跟價(jià)格相關(guān)，又跟成本相關(guān)。在同樣的價(jià)格上，毛利高代表你的成本控制水平更高，這件事情是更重要的。

05

運(yùn)營(yíng)：門店效率、外賣營(yíng)銷與私域流量

《窄播》：現(xiàn)在一個(gè)用戶從進(jìn)店到完成取餐的時(shí)間從早期的45秒縮到30秒。門店效率提高的背后，你們是怎么做調(diào)整的？

高松：這就很復(fù)雜了，它跟你的動(dòng)線設(shè)計(jì)、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、人員設(shè)計(jì)、員工培訓(xùn)水平都是高度相關(guān)的。

想要提高效率可太難了。舉個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，用戶去超級(jí)碗門店排隊(duì)點(diǎn)餐的時(shí)候，整列隊(duì)伍就是一列火車，而這列火車的速度是由最慢的環(huán)節(jié)決定的。最慢的環(huán)節(jié)在很多情況下是收銀。

每一個(gè)環(huán)節(jié)背后全是細(xì)活。比如收銀環(huán)節(jié)就涉及到收銀系統(tǒng)的調(diào)整、收銀步驟的簡(jiǎn)化等。通過(guò)優(yōu)化這一環(huán)節(jié)，我們雖然只縮了幾秒鐘，但每個(gè)環(huán)節(jié)的「幾秒鐘」累積在一起意義就很大。

超級(jí)碗所做的業(yè)態(tài)，最核心的是中午快餐的場(chǎng)景?；旧?，所有快餐都在做這個(gè)場(chǎng)景，為數(shù)不多的快餐品牌能把晚餐做得很好，但對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，要把午餐的場(chǎng)景打得更透。

同樣是一個(gè)中午——很多寫字樓的高峰期就是一個(gè)半小時(shí)到兩個(gè)小時(shí)——你能做200單已經(jīng)很快了，但我就能做500單，差距是非常大的。

《窄播》：這是堂食的部分，線上部分的占比也比較重，做過(guò)優(yōu)化嗎？

高松：最重要嘗試是——我們?cè)谌A貿(mào)店單獨(dú)設(shè)置了一個(gè)動(dòng)線，我們?cè)诤髲N留了一個(gè)小間，專門用來(lái)出外賣，它不會(huì)影響堂食的動(dòng)線。我們?cè)陂_(kāi)新店的時(shí)候也會(huì)考慮這一點(diǎn)，如果我們預(yù)計(jì)這個(gè)店的外賣量會(huì)達(dá)到一定占比，我們就會(huì)為這個(gè)店專門設(shè)計(jì)一個(gè)出外賣的東西。

《窄播》：你們是通過(guò)美團(tuán)專送做外賣的，配送速度會(huì)更快，但成本會(huì)很高吧？你們?cè)趺春饬浚楷F(xiàn)在有些茶飲品牌就明確提出平臺(tái)的抽點(diǎn)太高，所以把主要精力放在自己的小程序上。

高松：以我的觀察來(lái)看，整個(gè)餐飲行業(yè)里，很難有哪個(gè)品類能真正地對(duì)碰平臺(tái)，如果有的話，只有咖啡，以及一些用戶粘性極強(qiáng)、品牌力極強(qiáng)的品牌。

品牌附加值高的品類更容易做出自己的私域。反過(guò)來(lái)，假如你是一個(gè)川菜品牌，你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可太多了，更大的可能是哪家近吃哪家，所以公域流量對(duì)這些品類很重要。

那么私域流量對(duì)哪些品牌有價(jià)值？我覺(jué)得一個(gè)是咖啡，茶飲有可能也是一個(gè)，第三個(gè)就是輕食。輕食有機(jī)會(huì)做這件事情，它復(fù)購(gòu)和品牌附加價(jià)值都比較高，只是現(xiàn)在還不是很好的時(shí)機(jī)，其實(shí)我們已經(jīng)在做這樣的嘗試了。

《窄播》：你們也會(huì)在小程序放更多精力嗎？Chipotle的自營(yíng)系統(tǒng)就很成熟，用戶通過(guò)他們的官網(wǎng)去點(diǎn)單。你們會(huì)往這個(gè)方向走嗎？

高松：Chipotle真正厲害的是這個(gè)，他們這兩年漲得這么厲害，就是因?yàn)樾碌腃EO非常擅長(zhǎng)數(shù)字化這一套。我們也會(huì)在小程序這方面多放精力。

《窄播》：你們的數(shù)字化目前做得怎么樣？

高松：很難說(shuō)做得怎么樣。數(shù)字化對(duì)餐飲行業(yè)是一個(gè)重大福利，但真正能把這套玩得溜的，我沒(méi)有看到太多。真正做得好的是瑞幸，如果把它作為100分的話，我們現(xiàn)在可能才10分，餐飲企業(yè)大概都是這個(gè)水平，距離很遙遠(yuǎn)。

《窄播》：這個(gè)分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)你是怎么衡量的？首先是實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的線上化吧？

高松：這只是第一步，其實(shí)很多餐飲企業(yè)連這一步也沒(méi)有做好，只是在單一環(huán)節(jié)上打通了，但是沒(méi)有跟供應(yīng)鏈系統(tǒng)打通，那這個(gè)數(shù)據(jù)化就很難具有全盤價(jià)值。

第二個(gè)方面很重要，也是最大的差距——數(shù)字化意識(shí)。你要有能力把數(shù)字轉(zhuǎn)化為重要的決策，靠人去判斷數(shù)字的價(jià)值。大多企業(yè)，數(shù)字對(duì)他們來(lái)說(shuō)只是數(shù)字而已，他們并不能看到數(shù)字背后的價(jià)值是什么，做不出判斷。

首先是在單一環(huán)節(jié)打通，第二是每個(gè)部門形成數(shù)字化意識(shí)，知道哪些數(shù)字對(duì)自己的部門、對(duì)品牌是重要的。然后才有下一步——反過(guò)頭來(lái)把這些東西都打通，讓數(shù)字直接給我們做一次決策。

我們離這個(gè)距離還是很遙遠(yuǎn)的。

《窄播》：你們還在第一階段嗎？

高松：對(duì)，第二階段我們?cè)趪L試，一些部門正在測(cè)試，鍛煉數(shù)字能力。

《窄播》：哪些部門優(yōu)先做？怎么做？

高松：運(yùn)營(yíng)是最重要的。銷售的數(shù)字有高有低，這些高和低背后有什么信息傳達(dá)給我們，我們要做什么樣的決策——這很重要。

每周我們都會(huì)對(duì)數(shù)——你做了哪些決策，其中哪些導(dǎo)致了數(shù)據(jù)變化。有時(shí)候還會(huì)用一些店做控制樣本，測(cè)試到底哪些決策是對(duì)的、哪些是不對(duì)的，可玩的東西太多了。舉個(gè)例子，用戶在不同時(shí)間段買同一個(gè)產(chǎn)品，實(shí)際支付的價(jià)格是不一樣的，這跟我們?cè)O(shè)計(jì)的活動(dòng)以及流量的曝光是有關(guān)系的。

《窄播》：外賣的營(yíng)銷對(duì)單店的銷量影響有那么大嗎？

高松：很大，外賣的銷量取決于幾個(gè)數(shù)。第一是曝光量，它的決定因素非常多。排名、綜合評(píng)分、配送效率、好評(píng)度、距離、優(yōu)惠力度等，都決定了曝光量，但我們能控制的變量不多。

第二是入店率。比如頭像，你打開(kāi)外賣平臺(tái)看，很多頭像是讓你不太愿意進(jìn)去的。怎樣能讓用戶第一時(shí)間點(diǎn)進(jìn)去？這種細(xì)微的提升也有學(xué)問(wèn)。

第三是轉(zhuǎn)化率，用戶進(jìn)店之后怎么他們讓形成訂單，也有很多玩法。

《窄播》：過(guò)去一年哪些指標(biāo)提升了？你們背后做了什么？

高松：曝光量。一方面是我們終于開(kāi)始投錢了。

投錢也是一門很大的學(xué)問(wèn)——投多少錢最經(jīng)濟(jì)、最有效率。有時(shí)候你投的錢溢出了，就浪費(fèi)了。我們現(xiàn)在有專門的人負(fù)責(zé)這件事情，每個(gè)店最經(jīng)濟(jì)、有效率的方式，什么時(shí)間點(diǎn)投多少錢，投在哪，都不太一樣。

還有一個(gè)重要原因是，我們開(kāi)始花大量時(shí)間研究美團(tuán)的推流邏輯。之前做得也不錯(cuò)，但我們做的并不在美團(tuán)在意的點(diǎn)上，所以排名不算靠前。

《窄播》：你們以前似乎沒(méi)怎么做品牌營(yíng)銷，為什么？

高松：我們2022年才有了品牌部門。過(guò)往我們認(rèn)為，當(dāng)你的店數(shù)不夠多，你無(wú)法承接轉(zhuǎn)化，那曝光就沒(méi)有多少意義。從2022年起，我們開(kāi)始有意識(shí)地做投放、廣告、品牌向的營(yíng)銷以及社群。

《窄播》：私域方面，你們2022年還開(kāi)展了飛盤、撿拾等社群活動(dòng)，你們跟用戶的關(guān)系如何？

高松：關(guān)系在慢慢地變得緊密。我覺(jué)得超級(jí)碗在這方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)。我們定位的群體是一群偏高凈值、偏年輕、愿意接受新鮮事物的人，他們是自帶社交屬性的，其中的一些人還是某些群體的KOL，對(duì)周圍的人有一定影響力。

過(guò)去幾年，我們從來(lái)沒(méi)有主動(dòng)做過(guò)社群和品牌，但很多用戶會(huì)主動(dòng)在各個(gè)渠道表達(dá)。在我們創(chuàng)建官方號(hào)之前，小紅書上已經(jīng)沉淀了很多夸我們的東西。

06

做穿越周期的餐飲品牌

《窄播》：你對(duì)于2022年的競(jìng)爭(zhēng)烈度，體感上有明顯變化嗎？

高松：最早沒(méi)多少人關(guān)注我們這個(gè)賽道，我們就是專注把一個(gè)店的模型做好，也有很多時(shí)間可以把背后的事情捋順。

隨著關(guān)注的人越來(lái)越多，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈?，F(xiàn)在，我們每天都安排專門的同事盯著山寨我們的店。倒不是怕他們搶生意，我們擔(dān)心他們用這個(gè)名字傷害了消費(fèi)者的利益。

另一方面，原本不在一個(gè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，比如偏休閑餐的輕食品牌，原來(lái)定價(jià)70到80元，偏正餐的，也慢慢地往我們的價(jià)位靠攏。與此同時(shí)，這個(gè)價(jià)位上又產(chǎn)生了很多新品牌，跟我們做著一樣的東西。

實(shí)際上是因?yàn)檫@個(gè)賽道突然變大了，或者是前景變明朗了，大家都看到機(jī)會(huì)了，以及我們也到一定的規(guī)模和階段了。他們可能在原來(lái)的賽道上做得不太好，就會(huì)想，是不是像超級(jí)碗那樣干就可以了。

《窄播》：你會(huì)研究其他品類嗎？比如麻辣燙或麻辣拌，有一些品牌也在做健康餐。

高松：我也很看好麻辣燙這個(gè)品類，只是現(xiàn)在有些大品牌在前面。它們以加盟為主，發(fā)展得特別快。麻辣燙是一個(gè)相對(duì)卷的品類，你沒(méi)有多少機(jī)會(huì)去做一件慢的事情。

這也是我們的幸運(yùn)：輕食這個(gè)品類比較特殊，沒(méi)那么卷，給了我們一些容錯(cuò)機(jī)會(huì)。講道理，我們真的犯了不少錯(cuò)誤，包括剛剛提到的「墨西哥快餐」定位和組織方式的問(wèn)題。然而，這些錯(cuò)誤沒(méi)有讓我們倒掉，反而讓我們變得更堅(jiān)韌了，還能以我們自己相對(duì)舒服的方式發(fā)展。

《窄播》：你說(shuō)2022年的單店做得比之前要好，你認(rèn)為這背后有哪些原因？

高松：主要是一些客觀原因。我覺(jué)得疫情在某種程度上對(duì)這個(gè)品類是有幫助的，越來(lái)越多人開(kāi)始在意健康了，同時(shí)我們用戶的消費(fèi)頻次也在變化。人群在變化，頻次在變化。

大多數(shù)餐飲業(yè)態(tài)都在做存量生意，你開(kāi)一個(gè)牛肉拉面，我就開(kāi)一個(gè)手撕牛肉拉面，其實(shí)都是針對(duì)一個(gè)群體在PK。

但輕食是餐飲行業(yè)里為數(shù)不多的增量市場(chǎng)。

《窄播》：你們?cè)趺磁袛嗨窃隽浚吭隽坑卸啻螅?/strong>

高松：我們對(duì)照其他行業(yè)的時(shí)候能感覺(jué)到。以劉畊宏的爆火為例，那些跟著劉畊宏跳的人肯定不是健身的人，一般是那些追求健康、又不太有機(jī)會(huì)去健身房的人。這個(gè)群體在變大。

另外，我們有些老店現(xiàn)在還在增長(zhǎng)，我們也很好奇——一個(gè)店在同一個(gè)地方地方開(kāi)了那么多年，為什么還能增長(zhǎng)？最厲害的是盈科店，三年疫情增長(zhǎng)了2.2倍。

當(dāng)然，這跟產(chǎn)能也有關(guān)——我們的效率提高了，同樣是中午高峰期，現(xiàn)在能做的單數(shù)變多了。

《窄播》：你把超級(jí)碗定義為一個(gè)比較「慢」的公司。之前大家覺(jué)得一個(gè)餐飲品牌的生命周期好像也就五年左右，但是像麥肯、達(dá)美樂(lè)那些經(jīng)典品牌卻可以存在很多年，一直做下去。你覺(jué)得在這其中，超級(jí)碗要做的是什么？

高松：我不同意有些人的觀點(diǎn)，認(rèn)為品類是有周期的，一會(huì)兒火鍋火一點(diǎn)，下一個(gè)周期烤肉火一點(diǎn)，過(guò)了這個(gè)品類周期后，這個(gè)品類就做不了了。我不覺(jué)得是這樣。

真正有周期的是公司，你要經(jīng)歷過(guò)組織能力、創(chuàng)新能力的迭代，才能成為真正穿越周期的公司。這是考驗(yàn)中國(guó)公司最核心的問(wèn)題。

你的團(tuán)隊(duì)可能很適合打新品牌，但你怎么讓一個(gè)成熟的品牌不斷產(chǎn)生新的活力，就需要更強(qiáng)的組織和機(jī)制，形成更好的反饋速度。

《窄播》：你怎么看疫情以來(lái)整個(gè)餐飲業(yè)的變化和今后的機(jī)會(huì)？

高松：這個(gè)行業(yè)現(xiàn)在整體處于快速更迭的階段。它非常分散，連鎖化率不到20%，資本化率也比較低。海底撈的規(guī)模在這個(gè)行業(yè)占1%都不到。你能想象一個(gè)行業(yè)，頭部品牌連1%都占不到嗎？這是一個(gè)極其分散的行業(yè)。

分散有很多歷史原因，但隨著數(shù)字化、供應(yīng)鏈的發(fā)展，這個(gè)行業(yè)慢慢地會(huì)更聚集。

餐飲行業(yè)，擱10年前，甚至五年前都是躺著賺錢的行業(yè)，隨便做一些創(chuàng)新，都能吸引眼球，因?yàn)樗w的競(jìng)爭(zhēng)水平?jīng)]那么高。

但現(xiàn)在不一樣，競(jìng)爭(zhēng)水平會(huì)越來(lái)越高，尤其是疫情讓很多人提前體驗(yàn)了餐飲業(yè)五年后的狀態(tài)。大家意識(shí)到，靠之前那種躺平的方式是做不出來(lái)的，一定要用更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力和更高的單店水平才能活下去。

單店模型是最核心的競(jìng)爭(zhēng)力。如果你在這種狀態(tài)下活不下去，大概率五年后你也活不下去。

《窄播》：超級(jí)碗2023年的重點(diǎn)是什么？

高松：兩方面，一個(gè)是在本地飽和的前提下，考慮區(qū)域擴(kuò)張。

第二個(gè)很重要，就是單店模型。一方面是在極致的環(huán)境下，把我們擅長(zhǎng)的那個(gè)領(lǐng)域做得更有效率，我不覺(jué)得我們已經(jīng)做到極致了；還有一個(gè)是擴(kuò)充場(chǎng)景，比如早餐、晚餐、下午茶等等。

《窄播》：加入新的形態(tài)，比如說(shuō)墨西哥卷和貝果，進(jìn)入新的場(chǎng)景，會(huì)不會(huì)增加標(biāo)準(zhǔn)化的難度？

高松：做新的東西一定會(huì)帶來(lái)新的挑戰(zhàn)，但如果你一成不變，挑戰(zhàn)會(huì)更大，這是一種平衡。怎么從一種平衡進(jìn)入一種新的平衡，也是一個(gè)挑戰(zhàn)。

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