EAP企業(yè)員工心理援助計劃

張洪濤高級心理治療師13698625333

濟南心理衛(wèi)生協(xié)會 副會長兼秘書長

          中國員工心理健康工程EAP管理中心 中東部主任

一、EAP的定義——

員工幫助計劃（Employee Asisstance Programs，簡稱EAP），是美國19世紀70年代以來在企業(yè)界所推行的一種福利方案，以幫助員工解決社會、心理、經(jīng)濟與健康等方面的問題。

EAP中文翻譯有多種，如臺灣地區(qū)習慣翻譯為員工協(xié)助方案、員工援助計劃，內地則相對習慣稱之為員工幫助計劃。

　　綜合了國內外相關的研究和文獻，一般認為，員工幫助計劃是由組織為員工設置的一套系統(tǒng)的、長期的服務項目；通過專業(yè)人員對組織的診斷和建議，以及對員工及其直系親屬提供的專業(yè)咨詢、指導和培訓，旨在幫助改善組織的環(huán)境和氛圍，解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，以及提高員工在組織中的工作績效。

二、EAP的基本要素

　　綜合專家學者的意見并結合實務領域的經(jīng)驗，我們認為一個系統(tǒng)的EAP項目一般具有如下基本特征：

　　·由組織向員工及其直系親屬提供的一項基本的福利。

　　·專業(yè)服務公司向組織提供的是一套全面、系統(tǒng)的EAP服務，通過對組織的調查和診斷，對員工的教育和培訓，以及對員工及其家屬的心理咨詢，能夠把預防問題和解決問題，解決普遍問題和個別問題等有效地結合起來。

　　·根據(jù)心理咨詢行業(yè)的職業(yè)道德標準，在心理咨詢中，來訪者的個人隱私將受到嚴格的保護。通常，在沒有得到咨詢對象書面授權的情況下，咨詢人員不得向任何人透露來訪者的任何事情。

　　·員工在使用心理咨詢服務時，通常采用員工自我推介和管理者推介相結合的方式。

　　·EAP中的心理咨詢服務，不僅提供給組織內的員工，而且也面向他們的直系親屬。

　　·聘請外部的專業(yè)服務公司執(zhí)行EAP，有助于組織得到更客觀、有效和具體的有關運作方面問題的資料。

　　·專業(yè)服務公司將定期地向組織書面報告有關EAP的執(zhí)行情況，如對EAP使用率的統(tǒng)計 (但不反映個人資料)，組織中的員工面臨的普遍問題，組織管理中特別需要改善的方面，及時消除問題隱患的建議，以及在每個合同期（通常為一年）結束前的效果評估等。

　　由于組織的行業(yè)特性、員工特質存在較大差異，以及員工面臨的個人問題和組織對EAP的預期目標不同，導致員工幫助計劃在不同組織中具體實施時各自有所側重。然而歸納匯總國外EAP的研究和實踐，我們可以發(fā)現(xiàn)，對于一個成功、有效的EAP來說，以下這些相同的要素是必須具備的：

　　1.來自管理層的支持

　　管理者最大限度的認可與積極支持，對EAP的順利實施來說非常必要。特別在EAP項目的初期導入階段，中層管理者的參與可以為項目的執(zhí)行提供基本的支持和協(xié)助，但如果不能得到最高層管理者的認同，EAP項目也很難達到預期的成效并且持續(xù)進行下去。這一點，無論是對于大到擁有數(shù)萬雇員的巨人企業(yè)，還是對于小到只有50名員工的公司，都是一樣的。

　　高層管理者的認同和參與，可以為整個組織提供一個典范。中層管理者作為高管的代表，將對EAP報以最大的熱情。其他各層管理者也都會全力支持EAP的工作。同時，在EAP起步階段，各個方面的促進都會得到充裕的經(jīng)濟支持，例如，健康指導，初步訓練，以及早期的診斷等。

　　此要素的重要程度在中國EAP實務領域也得到了有效印證。在筆者組織實施的聯(lián)想集團客服本部員工幫助計劃（EAP）項目、國家開發(fā)銀行總行員工幫助計劃（EAP）項目、北京西門子通信網(wǎng)絡股份有限公司員工幫助計劃（EAP）項目、國家開發(fā)銀行河南省分行員工幫助計劃（EAP）項目中，自始至終均對此要素給予高度重視。在項目前期論證、方案設定、組織實施、效果評估的各個環(huán)節(jié)，我們都積極創(chuàng)造和高層管理者充分溝通并獲取最大限度支持的條件，并與該群體保持良好的關系與接觸。事實證明，來自高層管理者的深度認同、密切關注和積極支持，是推進和實施員工幫助計劃(EAP)項目的關鍵要素之一。

　　2.來自工會等組織或職能部門的支持

　　在美國，員工幫助計劃（EAP）項目得到了全國范圍內的工會組織的支持，同時工會與管理者之間的協(xié)作對EAP專家來說也非常重要。

　　在筆者的經(jīng)驗中，如果實施EAP的企業(yè)存在有組織的工會，而且對EAP抱以積極的態(tài)度，希望員工能夠更多地參與其中，那么與工會取得合作將非常必要。

　　此問題在北京西門子通信網(wǎng)絡股份有限公司員工幫助計劃（EAP）項目中得到了有力的證明。因為該項目是以工會為主導入組織的，工會的領導和工作人員為了促使該項目發(fā)揮更大成效，并為所屬員工提供更為切實有效的幫助，在員工幫助計劃項目推進和推介員工使用各項幫助服務方面，做了大量積極主動的工作。舉例來說，在健康促進環(huán)節(jié)進行的職業(yè)心理健康培訓，工會為調動員工的廣泛參與度，一方面協(xié)調人力資源部門合理安排培訓時間，盡可能不與員工的周末休息發(fā)生沖突；另一方面拿出專門經(jīng)費安排工作餐。盡管是小小細節(jié)，但從某種程度體現(xiàn)了西門子工會對此項目的重視程度。

　　可見，如果有工會的介入，就必須獲得他們對EAP的支持。

　　當然，在中國本土EAP項目中，由于組織所介入的角度不一，這方面的支持也不僅限于工會層面，國家開發(fā)銀行總行員工幫助計劃（EAP）項目就是在其機關黨委的支持和協(xié)同下實施的。

　　3.明確的政策與程序說明

　　每一個向員工提供EAP的企業(yè)，都必須聲明EAP的公開政策與程序，要讓員工了解并相信公司推動EAP的誠意與決心，最有效的辦法是正式宣布一套明確的政策與程序，其中應該包括以下幾個方面：

　　·員工存在問題是可以被接納的：讓員工認識到每個人都有可能碰到問題或困擾，回避問題不是最佳選擇，要有勇氣面對并解決問題；

　　·充分支持員工為解決問題所做的努力：個人問題或困擾對組織和員工個人都存在負面影響，只要員工本人愿意在這方面做出努力，同事和公司都會給予協(xié)助和支持，并愿意通過聘請專業(yè)機構向面臨困擾的員工提供保密的、專業(yè)的幫助；

　　·確保接受服務員工的安全感：讓員工知道接受EAP所提供的服務是安全的，不會因為曾向EAP尋求幫助而影響到考核績效甚至升遷，同時其個人資料受保密條款約束，不記入檔案；

　　·EAP的設立是為了幫助員工及其家人的，不會成為管理者的工具；

　　·自愿原則。

　　總之，要強調員工是公司最寶貴的財富，同時，所有接受EAP的員工的資料都將受到保護。

　　此外，要有執(zhí)行程序的相關說明，讓員工了解此政策如何執(zhí)行。有些公司不但將此印成手冊發(fā)給員工本人，還寄給員工家屬以示鄭重，強化員工參與的信心與保障。

　　4.保密

　　保密是EAP得以有效實施的基礎，所有員工都有權利為自己的問題尋求幫助并獲得保密的承諾。在員工被公司的管理者推介給EAP專業(yè)服務機構后，他（她）有權獲知，在任何情況下，他（她）的相關信息都不會記入檔案，而且，轉介者也不會知道他（她）的實質問題。在各個環(huán)節(jié)上做到嚴格的保密，是EAP取得成功的關鍵。這是因為，只有員工本人才可以將自己的咨詢信息公開，其他人不具有這樣的權利。但是，僅僅向員工做出這樣的承諾是不夠的，還要將其落實到實際操作過程中去。因為，在EAP實施的各個環(huán)節(jié)中，都有可能在無意間透露員工的隱私。

　　下面，是在EAP保密工作中需要重點避免的情況：

　?。?）預約時間安排不夠周密。通常，EAP為了保護員工的個人隱私，會將外部的咨詢室設立在遠離企業(yè)的地方，這本身有助于保密。但是，如果同一公司的員工約見的時間離得太近，碰面的幾率就會增大。即使有些員工不介意被別人發(fā)現(xiàn)自己接受EAP咨詢，但是一旦傳到公司里，EAP保密的信用指數(shù)即使不被破壞，也會大大降低。因此，那些負責預約的人員必須提高警惕，避免來自同一企業(yè)、定期接受復診的員工遇見。

　　當一個EAP提供商同時為多家公司提供服務，或者進行團體咨詢時，保密的問題也會變得突出。EAP協(xié)調人員經(jīng)常針對員工具體的問題，安排專家進行一對一的輔導，這使得同公司的員工的治療同步進行，也就增大了他們在候診室相遇的幾率。應該設專門的人員進行協(xié)調，避免此類事件的發(fā)生?？傊?，切記一條：不要因預約時間安排不當而破壞保密制度。

　?。?）嚴格限制咨詢時間。 另外一個不利于保密的規(guī)定，就是將咨詢時間限制為“朝九晚五”。這意味著，很多員工不得不請假來接受咨詢。由于大多數(shù)（80％—85％）人都是自愿接受該計劃的，他們就必須將咨詢時間安排在下班之后。如果是24小時倒班制的話，情況就更復雜了。因此，EAP保證24小時開放就顯得非常重要了。對于正在進行中的個案也是如此，已經(jīng)有固定咨詢對象的咨詢師，必須保證靈活的咨詢時間。

　?。?）對來訪者進行隨機分組。用這種隨機的分配方式分配組員，很容易破壞組中或新進的來自相同公司的員工的隱私。因此，如果有相識的同事加入，必須從一開始就告知。

　?。?）讓治療機構親自確認雇員的問題所在。 醫(yī)院和治療中心非常樂意接受轉介過來的員工，但是他們經(jīng)常要求打電話給當事人所在的組織，以了解他的問題，這樣就會使得被轉介的員工在面對電話轉接員、相關人員和管理者時感到難堪。對于EAP協(xié)調人員來說，與相關機構進行充分的溝通，為員工清除一切障礙以使其能夠接受到安全有效的幫助，是最基本的任務。

　?。?）回訪。一個增加EAP業(yè)務的好方法就是，EAP協(xié)調人員或顧問定期拜訪需要服務的組織。然而，如果遇到了現(xiàn)在或以前接受過幫助的員工并與之打招呼的話，就會引起流言，使得沒人敢向EAP尋求幫助，或者令那些曾經(jīng)接受過幫助的員工被同事孤立。如果企業(yè)的監(jiān)督人員經(jīng)過培訓，能夠對此給予足夠的關注，就能最大限度地避免此類事情的發(fā)生。而且，一旦有員工通過此計劃成功地解決了個人困擾，就會成為EAP最好的宣傳者。

　　（6）在工作時間聯(lián)系來訪者。有時候需要告知來訪者變更預約時間，基本原則是，盡量在下班時間聯(lián)系來訪者。如果時間不允許而必須在上班時間通知的話，就一定要謹慎，避免留話“請××盡快給EAP回電話。”

　?。?）向轉介人員透露不必要的信息。根據(jù)EAP書面規(guī)定，只有以下三類信息能夠向轉介人員透露：

　　·員工是否接受轉介

　　·員工是否需要治療

　　·員工是否接受推薦的治療

　　其他信息都應該被保密。其實，任何關于員工問題實質的信息被泄露，都是不道德或違法的。

　　保密的過程非常復雜，甚至有些冗長。但是，要傳達的信息很清楚，即應該盡全力為員工保密，取得來訪者的信任，這一點非常關鍵，否則EAP就無法順利進行。

　　5.完善的教育促進與培訓

　　EAP的推動與實施是在廣大員工的參與基礎上取得成功的，并非職能部門幾個專員就能達成目標。因此，為了順利執(zhí)行EAP項目，必須讓公司上下全面系統(tǒng)了解EAP，并明白個人與組織在這方面的共同利益，特別是與員工直接接觸的基層主管，要特別為他們舉辦培訓，提升發(fā)現(xiàn)與面對員工問題的能力；其他管理者經(jīng)過教育促進與培訓，使其充分了解EAP的哲學、功能和做法，協(xié)助他們更有效地提高部門管理效能，讓EAP成為他們一個新的動力系統(tǒng)；另外也要讓員工及其家屬了解EAP的政策、程序、方案內容（如向新進員工及其家屬提供一份員工幫助計劃的說明書，對一般員工舉辦員工幫助計劃說明會，利用各種機會、場合、渠道進行宣傳與促進），也就是要始終秉持“全員參與”的理念進行經(jīng)常性、多形式的宣介。

　　具體培訓內容包括：

　　（1）對心理健康的認識。公司的政策中明確表明，心理健康是員工健康成長、高效工作、幸福生活的基石，組織關心員工的工作，更關注他們的幸福感受，也愿意引導員工提高心理健康水平，幫助他們有效地應對各種困擾。

　　應該提醒公司主管，他們只需通過觀察，發(fā)現(xiàn)哪些員工出現(xiàn)了問題，如缺勤、痛苦、反應遲緩、易怒和工作效率下降。而雇員在下班之后干什么，是他的隱私。主管應該知道，工作效率的突然下降經(jīng)常是問題的征兆，并知道如何更加積極地關注員工的工作績效，以此作為該員工是否需要轉介給相關機構的基礎。

　?。?）員工家屬和其他問題。人經(jīng)常會遇到問題，并且影響工作效率。沒有一個員工能對此免疫。這通常是EAP公司的原則。再一次重申，主管不必對問題做出診斷，只要關注哪個員工的工作績效受到了影響，而需要被轉介給EAP就可以了。

　?。?）藥物濫用。根據(jù)公司的政策，與酗酒問題一樣，藥物濫用也是疾病。主管根據(jù)工作績效采取相應措施，除了一點：酗酒是合法的，而藥物濫用不是?？吹揭粋€吸毒的員工，和看到拎著酒瓶的醉醺醺的員工不一樣。主管必須報告此行為，再來決定是否進行轉介。

　?。?）轉介面臨的問題。員工經(jīng)常會向主管傾訴，但是在他們嘗試這種方法時，反而會使問題變得更棘手。因為這些人沒有經(jīng)過專門培訓，也沒有時間幫他們解決。應該鼓勵有問題的員工向EAP尋求幫助，這正是它存在的理由。

　?。?）不能忽視問題的嚴重性。很多員工都意識不到自己面臨問題的嚴重性，因此也就不會接受EAP的幫助。其實很多看似無足輕重的問題實則關系重大。主管還是應該（最終還要讓員工明白）懂得“亡羊補牢”的道理。同時困擾著員工的問題對EAP從業(yè)人員來說也很重要。

　?。?）有關EAP的書面政策?；旧显谟嘘PEAP的培訓中都應涉及其書面政策的內容，如果書面政策比較全面系統(tǒng)，關于它的解釋通常會貫穿整個培訓過程。

　?。?）應該涉及的內容：

　　·如何轉介       　·下班之后的服務     　·24小時緊急呼叫      　·保密

　　·管理者的花費     ·公司政策的保證     　·EAP的服務可及性    　·反饋信息

　?。?）濫用善意。很多主管都是從基層成長起來的，他們是員工的朋友，但也經(jīng)常會被員工的一些行為、謊言、辯解和外表所蒙蔽，而忽略他們的問題。要讓他們知道這不是幫助朋友的方法，反而會害了他們，能對這些有理性認知，EAP的執(zhí)行通道也會更加暢通。

　　6.財務支持和勞工保險

　　在美國的大多數(shù)EAP項目中，公司往往會為雇員支付頭三次的咨詢費用。五年之內的費用保持不變，希望能夠有更多的員工參與此項計劃。和普通人一樣，有問題的員工他們也害怕做心理咨詢，并擔心負擔不起費用，但當他們知道不用付出什么時，就會更傾向于接受服務以及讓家屬參與。

　　同時，公司會考慮把EAP項目與勞工保險相結合，這樣可以通過保險金的方式支付部分與EAP相關聯(lián)的費用，比如轉介過程中的治療費等，相對可以降低EAP項目的實施成本。通常情況下，保險金只付給心理治療師和心理學家提供的服務項目，然而很多問題由專業(yè)人員治療其實效果更好，這些專業(yè)人員包括家庭治療師、戒酒咨詢師、藥物濫用專家、社會工作者、性問題專家、康復治療家或營養(yǎng)專家等等。EAP協(xié)調人員應該備一份這些不同專家的名單，進行有效的轉介，組織則應敦促保險公司接受這些專家。

　　7.專業(yè)的EAP從業(yè)人員

　　在EAP被廣泛運用的美國，一般要求EAP協(xié)調人員應該具備以下幾個方面的專業(yè)知識：

　?。?）對酗酒問題的認識和治療。應該指出，EAP最初就是為了盡力讓酗酒的員工恢復工作能力而出現(xiàn)的（Roman,1981）。取得了巨大的成功之后，就拓展到了其他問題。然而，現(xiàn)在的EAP仍是對酗酒問題最好的干預治療方法。如果失去了這種動力，對于全國范圍的戒酒運動無疑是一個打擊，也會削弱EAP的效用（Dickman & Phillips，in press）。

　　（2）婚姻和家庭關系問題的治療。情感問題在EAP所接案例中占第二位（McCleallan，1982）。EAP從業(yè)人員對這個領域必須非常熟悉，并能通過轉介獲得足夠的資源來解決這個問題。

　?。?）一般情感障礙。EAP協(xié)調人員要知道，當情緒失調的癥狀（如沮喪、焦慮和壓力大）越明顯時，就越要時刻準備好及時轉介給專家處理。

　?。?）其他典型問題。 困擾員工的問題有很多，如經(jīng)濟問題、法律問題等，但通常只是因為其中一些問題而被推薦接受EAP的幫助。所以，重申一遍，公司在轉介時必須為EAP提供充足的信息。

　　（5）咨詢技巧和個案管理。EAP協(xié)調人員經(jīng)常要處理很多不同業(yè)務，他們需要與當事人交談、進行診斷、咨詢和掌握轉介技術。因此，要求他或她了解這個領域，知道怎樣能促進治療，還有針對某一種情況哪些專家更適合或更優(yōu)秀。

　　8.廣泛的服務項目

　　EAP的存在一定是為了解決員工出現(xiàn)的一系列問題（如酗酒、藥物濫用、隱私、家庭、經(jīng)濟、悲傷、心理健康、醫(yī)療以及法律問題等）。這個企業(yè)咨詢理念與EAP的最初模式有很大不同，進步是很顯而易見的，現(xiàn)在員工可以因為各種影響工作或自身利益的問題而向EAP尋求幫助。

　　但也有一個明顯的缺點，當前的EAP吸引了很多普通醫(yī)生，他們對EAP不了解，而且也沒有給別人做酗酒或藥物濫用的康復訓練的經(jīng)驗。有證據(jù)顯示，這些醫(yī)生在接診時，不能很好地診斷諸如酗酒或藥物濫用的問題，對于改善來訪者的酗酒問題更不會有什么幫助。

　　9.確實的記錄、追蹤和評估

　　每項和EAP有關的服務，都要保留及時、準確、完整的記錄，以保有完備的資料，作為后期診斷、評估、追蹤、督導及研究的依據(jù)；其次，要有適當?shù)淖粉櫡眨ㄏ蚍諏ο罅私獬尚?、關注轉介員工的后續(xù)情況等等；同時，對整體EAP項目的執(zhí)行情況及相關人員的表現(xiàn)也要進行定期評估，并將結果呈報管理層。

　　EAP項目的整體評估，對于一個有效的EAP來說非常關鍵，組織和EAP機構都需要知道計劃進行得怎么樣，是否取得了預期的成效。對此，我們在后面專門拿出章節(jié)探討EAP整體評估問題。

三、EAP的預期目標

　　國外員工幫助計劃項目的相關研究表明，一個成功有效的EAP項目需要圍繞員工個人和組織整體兩個層面的需求展開，并在兩個層面分別達成如下預期目標：

　　1.員工個人層面

　　·促進員工身心健康，指導其提高生活品質；

　　·幫助員工解決工作、生活中各種心理困擾；

　　·幫助員工緩解壓力，降低壓力對自身的負向作用；

　　·推進員工的良好人際及工作和諧關系；

　　·促進員工家庭和睦，改善夫妻和親子關系；

　　·促進員工工作與生活的平衡；

　　·協(xié)助員工自我成長，引導生涯發(fā)展；

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　　2.組織整體層面

　　·豐富福利制度，滿足員工不斷變化和提升的需要，特別是心理層面的需求；

　　·優(yōu)化組織承諾，增強員工在組織中的幸福感受；

　　·提高員工各項滿意度指標，增進員工的向心力和凝聚力；

　　·改善組織氛圍，提高員工士氣；

　　·降低各項關聯(lián)管理成本，如離職率、缺勤率、意外事故率所導致的損失等；

　　·通過對心理變量的干預改善組織績效；

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四、EAP的服務范圍

　　員工幫助計劃的內容相當寬泛，許多研究者都提出了自己的看法，下面列舉一些具有代表性的研究：

　　Bohlander等人認為，員工幫助計劃的主要內容包括社會、心理、經(jīng)濟與健康四大方面的問題。 Interlock將員工幫助計劃分為個人事務與工作事務兩大類。國際EAPs組織將員工幫助計劃分為電話服務、面對面咨詢、網(wǎng)絡援助、EAPs培訓、管理援助、危機事件和壓力管理（Critical Incident Stress Management, CISM）以及其他服務。FGI機構將員工幫助計劃分為專業(yè)咨詢服務、生活信息服務與員工服務三大類。

　　目前國內的員工幫助計劃服務項目還主要集中在心理方面的幫助，從服務項目上來說，主要的服務包括：

　　·調查分析：從員工個人心理健康、組織整體心理狀況兩方面進行調查分析，深入研究組織壓力、組織氣氛、組織承諾等各方面情況，給出整體評估和建議。

　　·個體咨詢：工作、個人及家庭問題。

　　·團體咨詢：以團體為對象，目的在于解決團體面臨的問題。

　　·教育培訓：為員工提供與心理健康有關的各種咨詢培訓。

　　·職業(yè)生涯規(guī)劃：為個人或組織提供職業(yè)生涯規(guī)劃方面的咨詢。

　　·推廣促進：宣傳及推廣員工幫助計劃。

　　·危機干預：為各種緊急、重大事項，如辦公場所的暴力、自殺等提供干預服務。

　　·個人測評：為員工和管理者提供個人測評服務，對個人能力和性格等方面進行綜合評定。

　　員工幫助計劃按照其服務范圍來分可以分為：

　　·工作面：除了一般的勞動條件外，還包括工作設計、專長發(fā)展、工作調適、職位轉換、生涯發(fā)展、績效考核、職位晉升、退休規(guī)劃、離職安置等。

　　·生活面：包括家庭婚姻、生活管理、休閑娛樂、人際關系、財務法律等。

　　·健康面：健康面不僅是指如何有效減肥、戒煙，而且強調有效統(tǒng)整組織內部服務與外部資源，主動關心員工，諸如在心理衛(wèi)生、壓力管理、運動保養(yǎng)、飲食健康、憂郁焦慮、嗑藥毒癮、酗酒戒賭等。

五、EAP的通用模式

　　按服務來源劃分，員工幫助組計劃可分為以管理為基礎的內部模式、以契約為基礎的外部模式、以資源共享為基礎的聯(lián)合模式、以專業(yè)化和靈活性相結合的混合模式四種。

　　1.內部模式

　　指組織內部設置專門機構或在人力資源部等相關部門新設職能，由內部專職人員負責員工幫助計劃項目的策劃和組織實施。該模式的優(yōu)點主要有：專職人員對公司獨特文化、潛在問題和員工特性有著更深的理解和把握，擬訂方案更加富有針對性；更加有助于借助內部資源去執(zhí)行和實施項目計劃；公司高層更關注員工幫助計劃對組織需求的適應性，內置模式在此方面顯示出更大的彈性。主要缺點有：專職人員因為身處同樣的環(huán)境，在設計方案的過程中難免帶有主觀性；向同事直接提供幫助有可能因為覺察個人隱私受到威脅而影響服務的使用；組織要消耗一定的人力資源、時間、精力來執(zhí)行計劃。

　　內部EAP經(jīng)常由被組織直接雇傭的員工組成，他們的工作是進行評估，短期咨詢，以及當需要長期咨詢時向外界的服務供應者轉診。

　　據(jù)這一計劃的提供者講，內部EAP的一個好處，就是現(xiàn)場的EAP專家更能貼近組織的需要，因為它就設立在工作所在地。而其最大的缺點，在于員工對EAP的信任度——當EAP機構設立在組織內部時，很難做到相關記錄的嚴格保密。

　　擁有38萬名員工的美國電話電報公司（AT&T），自從20世紀70年代就運作著一家類似的內部EAP機構。治療服務以新澤西的莫里斯頓為基地。這項計劃是作為職業(yè)戒酒計劃開始的，但是大約從1980年起，就已經(jīng)被擴展了——目前該項計劃涉及了很多相關方面，而不再僅僅是物質濫用了。

　　對于美國電話電報公司及其所有下屬公司，他們有41名全職咨詢員和15名左右的兼職咨詢員，都是公司內部的職員，當員工所處的地區(qū)沒有咨詢員時，就利用外界的咨詢員代替進行評估及短期咨詢。

　　除了接待有困擾的員工， AT&T的內部咨詢員還承擔著收集數(shù)據(jù)和協(xié)調信息的任務。他們每年要接待的人數(shù)大約是全體員工總數(shù)的2/3，如果把員工的家人也算上，人數(shù)將至少增加兩倍。在AT&T的兩家公司，有43％的員工是自愿參與這項計劃的，30％是在管理部門的要求下，19％是在醫(yī)療部門的指導下，1.9％是工會提出的，2％是同伴建議的。

　　AT&T的內部EAP機構也要負責通過郵遞以及傳單，宣傳各種問題的解決方法以及EAP能夠提供的幫助。此外，他們還要指導對一般員工和管理階層的培訓計劃。該機構花費了50％—60％的時間和精力做治療工作，剩下的40％做管理、研究、設計以及AT&T的EAP改進工作。

　　該機構的一位負責人這樣分享他們的經(jīng)驗：

　　“我們對個體工作的整個環(huán)境更加敏感，因為我們在現(xiàn)場，我們和管理層有著更多的接觸，所以我們與他們有著更密切的關系。我們有更多的機會去做更多的培訓，一年中做大約45次?！?/p>

　　他認為能夠為全體員工提供這種服務，會在組織內部形成一種良好的氛圍：

　　“它向員工發(fā)出一種信息，那就是組織是關心他們的，一個外部的EAP服務機構能夠傳遞同樣的信息，但是它不能保證這種信息同在組織內部實施這項計劃一樣具有影響力?！?/p>

　　“這種內部模式的一個缺點就是員工的信任問題。作為咨詢和培訓計劃工作的一部分，確使員工相信該項計劃可以為員工保密是非常重要的，但是同樣，它很可能成為妨礙員工接受EAP服務的首要問題?！?/p>

　　“然而即使把EAP工作移交給組織外部機構負責，也無法保證這個問題能得到解決，人們可能不會像面對組織內部的EAP一樣對付保密問題時刻保持警惕，但是它仍然有可能使一部分人離開，因為有一些人會認為，無論EAP以任何方式提供服務，只要它是和組織聯(lián)系在一起的，信息就將被泄露?！?/p>

　　2.外部模式

　　是組織將員工幫助計劃項目外包，由外部具有社會工作、心理咨詢輔導等知識經(jīng)驗的專業(yè)人員或機構提供員工幫助計劃服務。這種模式的優(yōu)點在于組織人力資源的耗費最少，組織只需要支付一定的報酬就可以得到全套的服務；同時由于工作人員完全是組織之外的第三方，員工在接受服務的時候更能感到個人隱私的安全性。但缺點在于工作人員可能對組織的了解不夠，費用也相對較高。

　　員工職業(yè)計劃中心（COPE）是一個位于華盛頓的EAP專業(yè)服務組織，它為華盛頓地區(qū)45家公司的3.5萬名員工提供EAP服務。COPE的主席唐納德·菲利浦（Donald Phillip）這樣認為：如果一個組織少于2000人，采取外部服務模式更經(jīng)濟。對于人數(shù)多于2000人的大型組織，COPE會提供現(xiàn)場咨詢員，為員工提供每周數(shù)小時的服務。

　　3.聯(lián)合模式

　　指若干組織聯(lián)合成立一個專門為其員工提供援助的服務機構，該中心專門配備了專職人員。這種服務模式可以最大限度的節(jié)省經(jīng)費，但是目前在中國很難實施。一方面是由于中國對EAP有明確需求的組織比較少，很難形成規(guī)模；另外在人員配置、人員權限、薪酬福利待遇支付等方面，多個組織也有引發(fā)爭端的可能。

　　國際員工幫助計劃協(xié)會（The Consortium of Employee Assistance Programs），總部設在紐約的奧爾巴尼為該地區(qū)州政府周圍6個郡的企業(yè)服務。這個協(xié)會得到了美國家庭服務（Family Service America）的支持，后者是聯(lián)合慈善機構（United Way）的一部分，是一家非營利機構。

　　計劃顧問吉恩·斯通（Gene Stone）解釋，全國范圍內所有在此區(qū)域設點的，與美國家庭服務機構有合約關系的組織，都被轉交給國際員工幫助計劃協(xié)會，他們與為同一家企業(yè)提供服務的其他FS分支機構形成了一個網(wǎng)絡系統(tǒng)。

　　員工幫助計劃協(xié)會在此地區(qū)共為30多家企業(yè)1萬多名員工提供廣泛綜合的服務計劃?；镜姆帐窃u估、短期咨詢以及轉介。吉恩·斯通強調說，大約60％的來訪者在接受EAP后，還需要某種形式的額外幫助。

　　另外，協(xié)會還提供員工定位、主題研討會，以及一些管理培訓，指導管理者如何將工作績效問題歸檔。

　　協(xié)會每年的使用率大約為7％—8％，其中大約85％是自我推介。所處理問題的細目劃分為：家庭成員的藥物或酒精問題（大約占轉診的40％）；人際關系或婚姻問題；職業(yè)或個人壓力。

　　4.混合模式

　　是指組織內部員工幫助計劃實施部門與外部的專業(yè)機構聯(lián)合，共同為組織員工提供幫助項目。這種方式應該說是最為理想的，既能保證工作人員的專業(yè)性、員工的信任度，同時也有組織內的聯(lián)系人可以協(xié)助推進整體項目，并對質量進行監(jiān)督。

　　在全球擁有大約3萬名員工的阿科公司（Atlantic Richfield Company），有一個內部EAP團隊。比爾·杜金（Bill Durkin），是該企業(yè)在洛杉磯的一個內部EAP的合作者。另一個內部合作者在費城。

　　“在這兩個地方，”杜金解釋說，“我們在企業(yè)內部處理事務，出現(xiàn)問題的員工直接來找我們。還有其余25個地區(qū)，范圍是從阿拉斯加的安克雷克到邁阿密、達拉斯和休斯頓，到印尼的雅加達，我們和一個個EAP供應商建立合約關系，他們了解當?shù)氐那闆r，并能夠為當?shù)氐膯T工提供服務，就像我們在洛杉磯和費城提供的服務一樣?！?/p>

　　杜金說，在有些地方，員工人數(shù)未能達到設置全職EAP員工的條件，因此，合約關系允許EAP供應商直接向ARCO的員工提供服務。

　　“關鍵是直接，”杜金強調說，“與熱線相反。供應商為員工提供的是面對面的服務?！?/p>

　　據(jù)杜金講，另一個采用當?shù)貦C構建立合作關系的優(yōu)點，是“你有一些了解當?shù)刭Y源，并知道如何利用的合作伙伴。你能擁有一名在洛杉磯工作的EAP人員，但他卻很難與當?shù)氐馁Y源保持最密切的聯(lián)系。

　　杜金說，他相信這種混合的模式非常適合像ARCO這樣的企業(yè)。他說，EAP擁有企業(yè)內的成分是有好處的，因為“你有一個了解EAP的員工來監(jiān)督合作的運行。如果沒有這種了解EAP服務的全職人員，合約可能無法正常履行?！?/p>

　　ARCO并不在所有地區(qū)都采用同一家合作伙伴。取而代之地，在不同的地區(qū)他們會選擇不同的合作者。

　　雖然現(xiàn)在EAP的供應商幾乎到處都是，但在計劃開始的早些時候，ARCO企業(yè)內部的人員經(jīng)常需要自己培訓當?shù)氐暮献髡摺?/p>

　　“我們常常找到一名心理健康教授或者心理服務機構，培訓他們，使之能夠在商業(yè)概念下提供幫助，而不僅僅是心理健康概念上的?！彼f。

　　據(jù)杜金講，心理健康概念并不能解釋類似于在工作以外的時間提供服務的這種商業(yè)考慮。

　　“我們試圖提供一種服務，既能使個體達到心理健康，同時對工作的影響又最小。”杜金說，ARCO對外部協(xié)調人的選擇，基于兩個主要的標準：具有優(yōu)秀的治療技術與管理技巧，以及與企業(yè)合作的能力。

　　5.有關內部、外部EAP的相關研究情況

　　1985年，美國一個研究機構對480個私人公司（每個公司的員工至少500人以上）的EAP項目實施情況進行了調查分析，該項研究受到了來自于國家酒精濫用和酗酒者研究所（National Institute on Alcohol Abuse and Alcoholism）的資金支持。

　　研究的一個首要和出乎意料的發(fā)現(xiàn)是有1/3的組織建立了外部EAP，在研究中存在一種小規(guī)模組織建立外部EAP項目的傾向，與規(guī)模的關系表明這不是一個簡單的外部項目選擇的預兆。他們對內/外項目設計的觀察部分地受到了研究私人公司和500名或更多員工規(guī)模的限制。

　　還需要重點指出的是，盡管在每一個具體的EAP項目中，都會有一定程度的改變或調整，但在目前討論的范圍內，這些項目多局限于一般類型的內部和外部模式。在某些情況下，內部和外部服務模式實際上是相同的，因為在項目實施過程中，外部EAP供應商在簽訂合同的組織內部安排一名全職的項目經(jīng)理。

　　該研究機構通過組織控制、通達性、靈活性、永久性、責任和花費等維度對內部模式和外部模式進行了分析：

　?。?）組織的控制。組織的控制在內部EAP中是占有較大優(yōu)勢的，這點毋庸置疑。項目的運作人員是組織的員工，從屬于管理者和業(yè)績評估。依賴于一個特定組織的性質，內部EAP能夠在使用預先分配資源的工作范圍內擔負責任，不需要項目參與者簽訂保密協(xié)議，報告的性質可以被管理機構具體指定。但是，這種控制也存在著約束，與外部協(xié)約的情況相比，管理機構也許對內部EAP的低活動性具有更多的容忍，而且內部EAP必須要有充分的監(jiān)管和指向性。這意味著管理機構必須要有評估EAP成員個體和集體共同業(yè)績的能力。一般說，外部EAP的提供者使組織從提供直接控制的責任中解脫出來，直接的管理被降至最低。

　?。?）便捷性。EAP相關服務的使用率基于它的便捷性。從表面上看，內部EAP更容易接近、易獲得，但是從懷疑和保密的角度出發(fā)，接近就成為了項目應用的障礙。比如對許多員工來說，離開工作場所去外部EAP機構進行咨詢也許就比去內部EAP機構更具有吸引力。

　　對于管理者來說，更加便捷的EAP項目增加了員工在面臨危機時使用EAP的可能性，提高了EAP項目對于正常工作秩序和程序的維持能力。

　　當談到EAP對于提高工作業(yè)績方面的幫助時，一定要考慮EAP對經(jīng)理的便捷性。調查顯示，內部EAP為管理者提供的最主要服務是為經(jīng)理提供咨詢。相比而言，內部EAP在這點上更具優(yōu)勢。當一名工作繁忙的經(jīng)理，有問題需要向EAP咨詢者尋求幫助時，和一名不在工作現(xiàn)場的人員接觸和解決問題將占用他更多時間。

　?。?）靈活性。EAP在設計和運作時應能夠適應組織內部員工的變化情況，更加具有靈活性。對于為員工提供服務的外部EAP供應商來說，如果沒能得到合同中所規(guī)定的服務費用，其服務質量將受到影響，而內部EAP受該因素影響較小。

　　另一方面，內部EAP可能會因為是組織員工的一員而在技巧上受到很大限制，而這也影響了項目的靈活性。

　　（4）持續(xù)性。調查研究的數(shù)據(jù)表明，以外部模式為組織提供EAP服務相對而言更不易持續(xù)進行。如果管理機構對工作不滿意或認為將資金用于其他方向的投資將更加適合時，合同期滿后不再續(xù)簽的可能性會大大增加。

　　另一方面，在員工看來，內部項目更有可能被員工看作納入了組織的運行體系內，認為其不再繼續(xù)進行的可能性較小，因此員工努力維持該項目繼續(xù)進行的意識不強，而外部合同項目較容易被員工廣泛的認為是一種利益，得以維持的力量可能強于內部EAP。

　?。?）責任。調查研究表明，相對而言，很少有管理機構出于審視EAP項目效果評估的角度對EAP的運作進行仔細的檢查。在很多情況下，人們對EAP的評價多基于其表面效果，經(jīng)理看到員工受到項目的幫助，了解到其他經(jīng)理通過EAP學會如何與一個令人頭痛的下屬打交道，并且對于自己也有所幫助，在這些方面，內部模式和外部模式存在差異不大。

　　從收集有關EAP效果信息可能性的角度出發(fā)，可以看出內部EAP具有明顯優(yōu)勢：不僅可以持續(xù)進行數(shù)據(jù)收集，獲得項目參加者的相關數(shù)據(jù)及其與工作相關的行為的可能性也更大一些，比如：出勤記錄、健康和習慣、無效的工作補償和工作業(yè)績等相關數(shù)據(jù)。

　　研究發(fā)現(xiàn)，外部EAP總是盡量對管理機構提交報告，并且對內容持續(xù)保密，而且大部分的外部提供者都對不同公司EAP項目的用途和結果按照統(tǒng)一的格式進行記錄，這使得根據(jù)某一組織的特定標準來對外部EAP進行測量困難重重。

　?。?）花費。不可能用幾句話就概括出內部和外部EAP花費的關系。組織規(guī)模的大小是需要重點考慮的，但不是在做內/外模式選擇時的決定性因素。

　　一個“最佳的原則”是一名全職的EAP協(xié)調員可以負責1800—2000名員工。這是一個粗略的估計，因為這取決于服務提供的范圍和員工是否愿意使用EAP。調查研究所涉及的這個規(guī)模范圍內的公司基本配有全職協(xié)調員，一些超過這個規(guī)模的，很多配有兼職協(xié)調員。 研究認為，從花費的角度出發(fā)，最有效的決定似乎在于充分利用EAP的優(yōu)勢。

　　除了花費的因素，通常經(jīng)理會在綜合考慮各方面的重要性之后，包括資源、自由度、信任和其他常見問題后，作出一個對內或者對外的項目花費—收益的合理評估。

六、EAP的服務范圍

　　按服務范圍劃分，員工幫助計劃可以分為職業(yè)戒酒計劃（OAP）、員工幫助計劃（EAP）、職業(yè)健康促進計劃（OHPP）、員工提升計劃（EEP）等。

　　1.職業(yè)戒酒計劃（occupational alcoholism programs, OAPs）（1939—1962）

　　職業(yè)戒酒計劃最早可追溯到1917年美國紐約梅西百貨公司所創(chuàng)立的員工咨詢系統(tǒng)。20世紀初，美國的一些企業(yè)已開始注意到，員工的酗酒、吸毒和其他一些藥物濫用問題會影響員工和企業(yè)的績效，于是開始聘請有關專家探討如何解決這些問題。另外，當時已不再認為酗酒是缺乏道德與精神墮落的表現(xiàn)，而被正式認定是一種疾病。這些原因都推動了職業(yè)戒酒計劃的產(chǎn)生。從20世紀40年代起，職業(yè)戒酒計劃開始在許多美國企業(yè)中實施并逐漸普及，這時候也有一些企業(yè)將職業(yè)戒酒計劃的內容擴展到員工精神和情緒方面。到了20世紀六七十年代，由于美國社會的劇烈變革，酗酒、吸毒、藥物濫用(drug abuse)等成為嚴重的社會問題，而家庭暴力、離婚、精神抑郁等個人問題也對員工的工作表現(xiàn)造成越來越大的影響，于是很多原來的OAP項目擴大了它們的范圍，提供更多的幫助和服務以解決更廣泛的個人問題，并且開始把服務的對象擴展到員工的家屬。

　　2.員工幫助計劃（employee assistance programs，EAP）

　　從20世紀60時代起，越來越多的企業(yè)開始執(zhí)行員工幫助計劃，擴大幫助解決處理員工個人問題的范圍，并提高員工獨立解決問題的能力。從這時起，人們開始關注一些更為廣泛的社會問題，探討酗酒背后的深層次原因，并一致認為各種社會問題和壓力是引發(fā)酗酒的主要原因。在這個時期，企業(yè)主要運用一些系統(tǒng)干預的方法來了解、診斷問題員工的行為并探討問題產(chǎn)生的原因，積極主動地提供家庭、法律、醫(yī)療、財務等方面的援助，幫助員工解決問題。常見的干預方法主要包括評估、咨詢、輔導、治療等。

　　這一時期具有代表性的事件是美國在1970年正式成立美國聯(lián)邦酗酒機構（National institute on alcoholism and alcohol abuse）和勞工與管理者酗酒咨詢機構（Association of labor and management consultants，ALMACA）,負責全美員工幫助計劃的研究與推廣。后來ALMACA更名為員工幫助專業(yè)機構，并于1987年開始進行EAP專業(yè)人員的考試認證制度。

　　3.職業(yè)健康促進計劃（occupational health promotion programs,OHPPS）

　　職業(yè)健康促進計劃是針對員工戒酒計劃中員工幫助項目過于一般化，對員工心理與行為問題缺乏細致描述的不足而提出的。它是組織所采取的尋找并解決那些在工作場所內外引起員工健康隱患問題的措施和活動的總稱，目的在于提高員工的身心健康水平，促進員工的人際關系良性發(fā)展，增加工作環(huán)境中的合作行為，提高員工的適應性、健康水平及主觀幸福感，最終達到提高工作效率與組織績效的目的。

　　4.員工提升計劃（employee enhancement programs,EEPS）

　　從20世紀80年代起，一些新概念的提出使員工幫助計劃延伸至員工提升計劃，它強調壓力管理、全面健康生活形態(tài)、人際關系管理等問題，致力于改善工作中和工作后可能逐漸引發(fā)未來健康問題的行為。

七、EAP的導入程序

　　在國外，企業(yè)在實施EAP項目時，往往會遵循如下的導入程序：

　　1.明確負責EAP項目的職能部門

　　員工幫助計劃項目作為一套系統(tǒng)、長期的項目，項目本身涉及諸多環(huán)節(jié)，且環(huán)環(huán)相連，彼此互為支持和呼應；同時也要考慮與組織現(xiàn)有資源的匹配和融合，為此需要企業(yè)根據(jù)自身情況和項目本身的定位，明確項目的責任部門，以便統(tǒng)籌調度和組織實施。

　　2.成立EAP導入的專項小組

　　由負責EAP項目的職能部門牽頭，成立EAP工作小組推動組織實施。在規(guī)模較小的組織中可涵蓋在職能部門內部，規(guī)模較大的組織往往有其他職能部門人員介入，這些人員來自不同的部門，可以站在不同的角度提供意見，還可以發(fā)揮他們本身專長。如有些人善于溝通，有些人擅長促進宣傳，還有些人可能有助于表達和推廣，等等。

　　當然，該小組并不意味著組織內部所有職能部門均委派代表參與，總體負責的職能部門要根據(jù)組織內部的需要進行選擇，最核心的目的是爭取各部門的認同并集思廣益，共同推進EAP項目的實施和執(zhí)行。

　　3.EAP項目方案的需求分析

　　EAP項目工作小組應根據(jù)組織的特性和員工的需求，對EAP項目進行初步需求分析，為EAP模式的選定、專業(yè)機構選擇做好相應準備。

　　通常情況下，如果組織傾向于采用外部模式，該項工作往往由外部專業(yè)機構協(xié)同進行。

　　有關EAP項目的需求評估和規(guī)劃，我們將在下面的章節(jié)進行詳細論述。

　　4.確立EAP項目目標及編制預算

　　EAP項目小組的一個至關重要的任務就是確立員工幫助計劃項目的預期目標。當然這個目標的確認需要得到公司高層管理者的最終認同，否則將極大影響項目的最后評估。

　　目標可以從短期、中期、長期不同的角度來闡述，具體情況要根據(jù)組織的情況和員工需求進行設定。

　　如同企業(yè)導入其他項目一樣，成本問題是項目小組考慮的另外一個重要問題。編制項目預算要結合公司的財務狀況和年度預算，并盡可能在細化的基礎上進行量化。

　　采用外部模式的EAP項目，外部機構在該環(huán)節(jié)往往有不同程度的介入。

　　5.設置專職人員或指定專業(yè)機構

　　對于采用內部模式的員工幫助計劃項目，需要設置專員具體負責項目的執(zhí)行，并對該崗位的工作職責予以澄清和明確，確立相應的工作流程和制度。

　　其他模式需要甄選具備專業(yè)能力和實施能力的外部專業(yè)機構，并就整體合作事宜通過協(xié)約形式進行明確。

　　6.建立員工幫助系統(tǒng)

　　任何一種模式的EAP項目，均需要形成員工幫助計劃項目詳細規(guī)劃書，并由項目專項小組對其進行完備的論證，在提交公司高層管理者批準后實施和執(zhí)行。

　　實施前的規(guī)劃方案與相關準備工作對EAP項目的順利導入有較大影響，一方面容易說服高管層并獲得最大限度的支持，另一方面容易得到員工的認同和信任。

　　實施前期的促進和宣傳同樣具有非常重要的意義，包括項目導入目的、工作流程、服務內容、服務形式等等，由此員工可以清楚知道如何有效使用組織所提供的資源并尋求相關幫助。

　　出于對問題的高度重視，我們也將在下面的章節(jié)專門說明EAP的宣傳問題。

　　7.項目評估

　　根據(jù)設定的項目周期，EAP項目小組將進行效果評估分析，對前期執(zhí)行過程中存在的缺陷和不足進行修正，同時將評估分析結果和相關建議向管理層匯報，作為組織層面審定后期項目實施和執(zhí)行問題的相關依據(jù)。

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