7月份，帶著對連鎖中醫(yī)館如何破局、突圍的思考和探索，走訪了上海、長沙、深圳等城市，跟行業(yè)內(nèi)外的朋友學(xué)習(xí)交流，感觸頗深。

越來越多的中醫(yī)人在嘗試中醫(yī)館新模式、新玩法，而長沙頤而康品牌的成長路徑，給了我最大的啟發(fā)：以“健康為主、診療為輔”的雙業(yè)務(wù)驅(qū)動模式，是完全行得通的，也是當前連鎖中醫(yī)館實現(xiàn)破局的最佳戰(zhàn)略選擇之一。

頤而康成立于1997年，以30平方的沐足店起步，發(fā)展到現(xiàn)在共有100余家直營門店，1家頸肩腰腿痛?？漆t(yī)院，員工4000多名，是全國規(guī)模最大、項目最齊全、服務(wù)最正規(guī)、醫(yī)療保健技術(shù)最專業(yè)的保健連鎖企業(yè)之一，已被納入湖南省重點上市后備企業(yè)名單。

頤而康目前逐步在養(yǎng)生館的基礎(chǔ)上增強醫(yī)療屬性，聘請中醫(yī)醫(yī)生入駐，在長沙區(qū)域建立起了一個可怕的專業(yè)品牌認知：如果肩腰腿方面有些不適或疼痛，就去頤而康做個按摩。

從沐足店到肩腰腿痛專業(yè)品牌形象的建立和跨越，頤而康不僅僅抓住了長沙中高端休閑保健養(yǎng)生人群的消費，而且憑借在肩腰腿痛診療領(lǐng)域?qū)I(yè)的品牌形象，未來在縱深領(lǐng)域的發(fā)展和“診療+健康”多場景消費布局上將更具優(yōu)勢和市場沖擊力。

頤而康的發(fā)展路徑，非常值得我們中醫(yī)人對中醫(yī)館的業(yè)態(tài)、模式進行探討和反思，多年來，我們的連鎖中醫(yī)館，在診療領(lǐng)域，越做越迷茫，既沒有幾家建立起了自己的專業(yè)技術(shù)品牌形象，更別提多場景健康消費的自如切換了。

《“健康中國2030”規(guī)劃綱要》明確指出，為積極應(yīng)對當前突出的健康問題，必須關(guān)口前移，采取有效干預(yù)措施，努力使群眾不生病、少生病，提高生活質(zhì)量，延長健康壽命。

在這種大背景下，我們中醫(yī)館還在一味地迷戀診療市場，覺得治病、救死扶傷的成就感和地位遠高于搞預(yù)防保健養(yǎng)生的。

這種畸形的觀念和認知，帶給中醫(yī)館的只有困局，結(jié)果也是最好的證明，全國排名前列的連鎖中醫(yī)館有幾家能干過頤而康呢！

當前，我們很多中醫(yī)館開始往標準化、可復(fù)制、可規(guī)模化的外治方向走，降低診療屬性，增強健康養(yǎng)生保健屬性，但在模式打造方面臨重重困難，根本原因是中醫(yī)館一直沿用的“診療定位”、“拿來主義”和錯誤的“人才觀”造成的。而頤而康卻成功的規(guī)避了中醫(yī)館三大弊端，走出了一條標準化、可復(fù)制規(guī)?；⒍鄨鼍敖】迪M自如切換的成功之路。

1、根據(jù)不同的定位選擇合適的人

頤而康技師團隊：以殘疾盲人為養(yǎng)生保健技師的主要來源，保證了技術(shù)團隊的穩(wěn)定性和單純性。

據(jù)頤而康負責(zé)人透露，2020年疫情后，頤而康成為服務(wù)行業(yè)第一個復(fù)工復(fù)產(chǎn)的企業(yè)，員工穩(wěn)定率、滿意率達到97.2%。

反觀我們中醫(yī)館，不管是?？啤⑷七€是外治，基本上家家都以“診療定位”為主，以解決客戶病痛為出發(fā)點，以搞定疑難雜癥為榮。從醫(yī)生和患者的角度來看，是非常值得尊敬和推崇的，但從醫(yī)館發(fā)展的角度來看，不是最優(yōu)選擇。

中醫(yī)醫(yī)生的培養(yǎng)周期長，成才率低，決定了以“診療定位”為主的中醫(yī)館是不可能快速擴張的，加上中醫(yī)辨證施治、個性化的診療特點，也不可能實現(xiàn)標準化可復(fù)制規(guī)模化的發(fā)展，即使在同一體系下的連鎖中醫(yī)館，也是館館不同，根據(jù)不同醫(yī)生的個性特征和風(fēng)格進行管理和服務(wù)。

因此，中醫(yī)館想要快速開館，擴大規(guī)模，唯一的方式就是到處挖搶醫(yī)生，90%的醫(yī)館以多點執(zhí)業(yè)、兼職走堂醫(yī)生為主，全職醫(yī)生寥寥無幾，這種因醫(yī)館單一“診療定位”而風(fēng)行的人才“拿來主義”作風(fēng)，已為中醫(yī)館的健康發(fā)展埋下了禍根。

一是大部分中醫(yī)館不注重培養(yǎng)自己的醫(yī)生團隊，沒有給中青年醫(yī)生創(chuàng)造足夠的生存空間和成長土壤。

二是中醫(yī)館單一的診療變現(xiàn)模式，不管是專科還是全科，甚至是中醫(yī)外治，都在比拼技術(shù)療效，缺乏對人們多樣性、多層次、多維度健康需求的認知和理解。

三是中醫(yī)館和中醫(yī)醫(yī)生過度地追求和吹捧技術(shù)療效，在解決人們多樣性、多層次、多維度的健康需求時采取一刀切的做法，而不是根據(jù)客戶的不同健康需求去匹配合適的醫(yī)生和技師，造成只有診療沒有服務(wù)，只有專業(yè)沒有舒適，只有延后療效沒有即時身心愉悅體驗，需求和服務(wù)錯位、脫節(jié)。

在中醫(yī)外治市場風(fēng)起云涌之際，中醫(yī)館最忌諱的就是用中醫(yī)醫(yī)生來做技師的活，醫(yī)生追求的是治病，大部分是以“自我和技術(shù)”為中心，很難能降下身段和身份，就決定了不可能服務(wù)好健康、亞健康和微恙客戶群體。

如果我們醫(yī)館定位在中醫(yī)外治領(lǐng)域，一定要考慮清楚用什么樣的醫(yī)生、技師是最合適的、最穩(wěn)定的、最能給客戶帶來愉悅體驗的。否則，你再怎么努力培養(yǎng)剛從中醫(yī)藥大學(xué)畢業(yè)的中醫(yī)醫(yī)生都可能是徒勞，白白浪費醫(yī)館資源。

針對健康市場，醫(yī)館不能再以“診療”標準來選人、育人、留人，必須以客戶需求出發(fā)來選擇合適的人提供最匹配的產(chǎn)品和服務(wù)。

2、薪酬待遇和考核機制

頤而康的人力成本支出占公司收益的40%以上，技師平均月薪6000元以上，技術(shù)服務(wù)好的會更高，這對殘疾人群體來講是非常理想的。

頤而康通過高提成模式傳導(dǎo)出一個明確的信息，技師只要服務(wù)好客戶就能有高收益，別的事一律都不用操心。這種情況下，技師唯一關(guān)注的就是提高自身的技術(shù)水平和服務(wù)能力，滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造最佳體驗感。

頤而康在技師技術(shù)水平晉級考核上，分為兩種方式：

一種方式是無數(shù)次的技術(shù)提升培訓(xùn)考核，如果考核不過關(guān)，就不能安排操作，沒有收入，頤而康只提供最好的技師給客人，從而倒逼技師提升技術(shù)水平和服務(wù)能力。

另一種方式是以客戶及轉(zhuǎn)介紹點名服務(wù)人數(shù)和次數(shù)為判斷依據(jù)，如連續(xù)3個月，每個月客戶點名某技師服務(wù)達到40次，就晉升技師技術(shù)級別，晉升者在提成比例和服務(wù)價格上有很大提升。

反觀我們中醫(yī)館，更多是靠醫(yī)生來驅(qū)動流量，對多點執(zhí)業(yè)和兼職醫(yī)生，基本上沒任何約束力，做好做壞一個樣，更別說進行技術(shù)水平、服務(wù)能力的考核和問診流程的設(shè)計、優(yōu)化。

當醫(yī)館一味靠醫(yī)生引流變現(xiàn)，醫(yī)館就成了醫(yī)生的附庸，不可能建立起以“客戶”為中心的價值服務(wù)原則。而對全職醫(yī)生進行考核，由于醫(yī)館本身“診療定位”的限制，某種意義上又不具備可執(zhí)行性，診療技術(shù)的修煉不是半年1年就成，而是需要3年、5年，甚至是10年，試問，我們有多少醫(yī)生在一家醫(yī)館呆上3年的。

一旦醫(yī)館對醫(yī)生薪酬和考核機制沒法落地執(zhí)行，就不可能驅(qū)動醫(yī)生遵守醫(yī)館的規(guī)章制度，醫(yī)館的整個運營和服務(wù)就處于失控狀態(tài)，這不叫做企業(yè)。

因為這不是一個有共同追求和目標的團隊，大家只是在某個階段相互利用一把就“拜拜”的團伙。

我們需要反思中醫(yī)醫(yī)生對醫(yī)館來講，到底是一種什么樣的存在，是醫(yī)館一個崗位上的職員還是核心，先后順序如何？如果我們不弄清這個問題，在醫(yī)館跟醫(yī)生的博弈中，最后留給醫(yī)館的只有一堆尷尬。

我們中醫(yī)館對中醫(yī)醫(yī)生太過緊張了，以至于一個團隊和集體被醫(yī)生個體所左右，這種現(xiàn)狀如果不改變，談破局、談模式、談方法、談運營、談服務(wù)、談體系，也只能談?wù)劻T了。

3、打造“技術(shù)研究院+培訓(xùn)學(xué)?！彪p模式的技術(shù)研發(fā)和培訓(xùn)體系

頤而康成立中醫(yī)保健研究院，致力于保健按摩技術(shù)創(chuàng)新、亞健康研究、芳香療法及女性健康項目研發(fā)及保健器材研發(fā)和引進工作，同時擔(dān)負著內(nèi)部核心技術(shù)培訓(xùn)、核心技術(shù)骨干培養(yǎng)等任務(wù)。

研究所擁有高級顧問10多人，專職員工40余人，兼職員工50余人，其中教授、博導(dǎo)3名，博士2人，碩士20余人，學(xué)士10余人。同時辦有長沙康明中等職業(yè)學(xué)校、頤而康職業(yè)技術(shù)學(xué)校，保證了頤而康的技術(shù)培訓(xùn)質(zhì)量和人才儲備。

頤而康在技術(shù)開發(fā)、創(chuàng)新和培訓(xùn)方面是一把手工程，由公司創(chuàng)始人親自抓。

正是這種對技術(shù)認真、專業(yè)、孜孜以求的態(tài)度，讓頤而康站在了中國保健行業(yè)的巔峰。

2021年6月1日，全國保健服務(wù)標準化技術(shù)委員宣布，由頤而康牽頭起草的GB/T 39511—2020《保健調(diào)理按摩技術(shù)操作規(guī)范》正式實施，成為中國保健行業(yè)首部也是唯一一部“國標”。

我曾經(jīng)聽不少醫(yī)館老板談起養(yǎng)生理療館、美容店的技術(shù)水平，大部分都是一臉不屑，覺得跟醫(yī)館的技術(shù)水平差很遠。

但直到今天，也沒看到哪家連鎖中醫(yī)館在中醫(yī)外治領(lǐng)域建立起專業(yè)化、系統(tǒng)化、標準化的技術(shù)培訓(xùn)和服務(wù)體系。

中醫(yī)外治是否還像過去那樣，把診療治病當成第一要務(wù)，把創(chuàng)造身心舒爽的即時體驗當成可有可無的順帶產(chǎn)品？如果是這樣，你覺得客戶會買單嗎？我們能在健康市場立穩(wěn)腳跟嗎？

在中醫(yī)內(nèi)治方面，很多中醫(yī)館口口聲聲說培養(yǎng)青年中醫(yī)師，每年全國能培養(yǎng)出幾個青年醫(yī)生出來，基本上也是偶然事件。沒有體系化的培訓(xùn)模式，沒有在?？坪筒》N領(lǐng)域的領(lǐng)先認知和突破，加上本身技術(shù)也不過爾爾，談什么培養(yǎng)和傳承，最后還是靠醫(yī)生個體自我驅(qū)動和成長。

4、健康+診療服務(wù)的新布局

頤而康在沐足養(yǎng)生店的基礎(chǔ)上，不斷進行技術(shù)、產(chǎn)業(yè)和服務(wù)升級，實現(xiàn)了從單純的保健沐足按摩向醫(yī)療、頸腰調(diào)理保健、美容保健、健康食品保健、產(chǎn)康保健、小兒保健等全生命周期更高層次的健康管理服務(wù)轉(zhuǎn)型。

頤而康成立頸肩腰腿痛醫(yī)院，實現(xiàn)了養(yǎng)生館+醫(yī)館+?？漆t(yī)院的全新戰(zhàn)略定位和突圍，已在長沙區(qū)域建立起了具備“醫(yī)療屬性”的專業(yè)品牌形象，大部分長沙人只要肩腰腿痛方面不舒服、疼痛或者亞健康，就去頤而康。

品牌的升降歷來有一個基本原則：中高端專業(yè)品牌向下延伸，很容易，但低端品牌想向上延伸，異常艱難。如以前華為榮耀品牌在短時間內(nèi)超越小米，而小米手機再怎么努力都難以企及華為建立的中高端品牌形象。

而頤而康堪稱品牌升級領(lǐng)域的典范，這給了我們中醫(yī)館很好的啟發(fā)：

一是中醫(yī)館如何發(fā)揮自己的專業(yè)診療技術(shù)優(yōu)勢來構(gòu)建自己的護城河，實現(xiàn)對健康市場的降維打擊。

二是中醫(yī)館是否還繼續(xù)堅守“診療”陣地，寧愿茍延殘喘，也不愿降低所謂的“身份、身段”去做健康市場，提前布局，卡位流量入口。

今天，我們可以清晰的看到，民營醫(yī)療機構(gòu)如果不能建立起絕對的技術(shù)競爭優(yōu)勢，在診療市場上，總體而言難以活得精彩，不虧即為贏。

但建立技術(shù)競爭優(yōu)勢，再轉(zhuǎn)化到大眾對品牌的認知，其艱難程度是否是我們積貧積弱的中醫(yī)館所能承受，更別說是否具備這樣的主客觀條件。

診療服務(wù)只是健康領(lǐng)域的一個細分市場，又是在最末端，不管民營醫(yī)療機構(gòu)如何努力，都不可能逾越三甲公立醫(yī)院這座大山，一味死守而不提前布局、搶占健康流量入口，圈用戶，別說跟其他民營醫(yī)療機構(gòu)競爭，就是跟美容院、養(yǎng)生館、理療店競爭都夠嗆。

當然，中醫(yī)館根據(jù)自己具體情況進行定位和目標設(shè)計，選擇適合自己的運營模式和業(yè)務(wù)模式，都是成立的。但如果想實現(xiàn)標準化、快速復(fù)制、規(guī)?；陌l(fā)展，是沒有多少路徑可選擇的，逃不過以診療技術(shù)為基礎(chǔ)、以外治手段為前鋒、以健康市場為目標，實現(xiàn)“技術(shù)+產(chǎn)品+服務(wù)”的發(fā)展之路。

連鎖中醫(yī)館做診療，目的是為了建立專業(yè)的技術(shù)品牌形象，一般情況下，只能作為輔助業(yè)務(wù)，天花板很低，競爭又激烈，努力跟收益難成正比。

健康市場才是中醫(yī)館真正的戰(zhàn)場，無論如何擴張，都看不到邊際，而且是降維打擊，對診療業(yè)務(wù)的促進非常有價值。

中醫(yī)館從診療到健康市場的整體布局，實現(xiàn)多場景健康消費的自由切換，已成為中醫(yī)館發(fā)展的必然選擇。

5、打造網(wǎng)紅爆點

在長沙，頤而康通過專業(yè)技術(shù)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、不斷推陳出新的健康養(yǎng)生美食，已成為網(wǎng)紅打卡地，堪比“茶顏悅色”、“文和友”等網(wǎng)紅品牌。

很多人在網(wǎng)上看了本地人在頤而康的體驗分享后，慕名而來體驗頤而康的優(yōu)質(zhì)技術(shù)和服務(wù)。而長沙本地人招待外地過來游玩的親朋好友，帶去頤而康養(yǎng)生保健放松一下，也是大家心照不宣的選擇。

據(jù)統(tǒng)計，頤而康有70%的客戶是會員，大概20%的客戶來自外地，而隨著人們對健康的需求從彈性需求轉(zhuǎn)為剛性需求，客戶群體年齡階層也在不斷擴大。

頤而康還成立了健康養(yǎng)生美食研究院，根據(jù)客戶需要，由專業(yè)的營養(yǎng)團隊量身定做健康飲食套餐，60多種美食供到店做保健按摩的客戶免費享用。

看看小紅書上的博主對頤而康的評價：一流設(shè)計裝修，獨立的洗刷區(qū)，消過毒干凈衛(wèi)生的衣服，超級好的服務(wù)態(tài)度、新風(fēng)系統(tǒng)讓門店的空氣和森林一樣，私人影院級別的觀感，一套按摩下來渾身舒爽，性比價超高等，整個服務(wù)享受比五星級酒店更好。

頤而康能成為網(wǎng)紅品牌，根本原因是圍繞客戶需求進行銳意創(chuàng)新，從沐足店到頸肩腰腿痛?？漆t(yī)院實現(xiàn)分級診療和全生命周期的健康管理服務(wù)，從中醫(yī)保健研究院到職業(yè)培訓(xùn)學(xué)校的落地執(zhí)行，從不斷升級的技術(shù)培訓(xùn)體系到健康養(yǎng)生餐品的研發(fā)，從傳統(tǒng)門店管理到線上線下一體化“智能門店”的轉(zhuǎn)型，從粗放服務(wù)到標準化服務(wù)流程體系和關(guān)鍵節(jié)點話術(shù)體系的建設(shè)優(yōu)化。

可以這么說，正是頤而康這種以“客戶需求為中心”，驅(qū)動人才、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)不斷升級的經(jīng)營管理理念，造就了今天的頤而康品牌。

反觀我們中醫(yī)館，除了整天為醫(yī)生端茶倒水外，做了哪些對客戶有價值的事？我們中醫(yī)館具有哪些亮點讓人過目不忘、津津樂道、體驗后流連忘返、自豪地跟大家分享？我們不能一直停留在“名醫(yī)好藥”這種初級競爭形態(tài)，治好病是本職工作，為客戶創(chuàng)造出更多的即時愉悅感才是更高級的競爭戰(zhàn)略。

頤而康既然能從沐足店轉(zhuǎn)型到頸肩腰腿痛?？漆t(yī)院，并建立起專業(yè)的診療品牌形象。我們醫(yī)館投資人和經(jīng)營者就有理由堅信，通過中醫(yī)館的診療技術(shù)優(yōu)勢去搶占健康養(yǎng)生保健市場不是什么難事，核心是我們是否具備這樣的勇氣和魄力，是否能革新自己，淘汰落后的理念和認知。

在短期內(nèi)，中醫(yī)館想改變中醫(yī)醫(yī)生固有“診療思維和認知”是很難的，靠中醫(yī)醫(yī)生來尋求中醫(yī)館的轉(zhuǎn)型和突圍，基本上是一條不歸路。

因為，我們的中醫(yī)文化固有的基因難以支撐中醫(yī)醫(yī)生把中醫(yī)事業(yè)發(fā)揚光大，中醫(yī)醫(yī)生的群體特性也不可能在短時間內(nèi)革新自己，不經(jīng)歷一番浴火的洗禮，中醫(yī)醫(yī)生是不可能鳳凰涅槃的。

所以，中醫(yī)館想要轉(zhuǎn)型破局，實現(xiàn)診療服務(wù)和健康場景的自由切換，重擔(dān)自然就落到了中醫(yī)館投資人和經(jīng)營者的身上，盡可能從以下9個方面進行改變和革新。

1、健康為主，診療為輔

只要中醫(yī)館以診療業(yè)務(wù)為主導(dǎo)，就難逃被中醫(yī)醫(yī)生綁架的境地，不可能做好健康服務(wù)市場。而當下，中醫(yī)館在診療領(lǐng)域日漸勢微，看不到什么未來，再怎么堅守進取對大部分中醫(yī)館來說都是徒勞，而健康市場，才是中醫(yī)館做大做強的最佳選擇，也符合中醫(yī)館本身的優(yōu)勢。

診療為輔，并等于弱化診療的專業(yè)性，而是更加聚焦自己的技術(shù)優(yōu)勢，能做的不能做的，有優(yōu)勢的沒優(yōu)勢的，一切以能為客戶創(chuàng)造超越預(yù)期的價值和體驗為基準，而不是過度依賴醫(yī)生來引導(dǎo)客戶作出消費選擇。

2、從以“醫(yī)生為中心”轉(zhuǎn)型到以“客戶為中心”

時至今日，我們很多醫(yī)館還在過分迷信中醫(yī)醫(yī)生的價值，把爭搶和服務(wù)醫(yī)生當成第一要務(wù)，而不是把醫(yī)生當做醫(yī)館的一個崗位，陷在診療業(yè)務(wù)里不能自拔，最后大部分以悲劇收場。

中醫(yī)館只有聚焦到“客戶需求”這個點上，才能進行針對性的創(chuàng)新，才能給中醫(yī)醫(yī)生明確的定位，降低創(chuàng)新成本和風(fēng)險。

哪些客戶需要配備中醫(yī)醫(yī)生，需要什么層次的中醫(yī)醫(yī)生，哪些客戶需求康復(fù)理療技師或者營養(yǎng)師，客戶需求最多的產(chǎn)品和服務(wù)是哪些，滿足不了怎么辦？我們?nèi)绾螄@客戶需求來建立我們的運營管理模式、技術(shù)培訓(xùn)體系、服務(wù)體系、薪酬考核體系，標準話術(shù)體系，如何分解和整合不同的業(yè)務(wù)，實現(xiàn)多場景健康消費需求的自由切換，如何優(yōu)化細節(jié)，打造出深受客戶喜愛的特色產(chǎn)品和健康服務(wù)等。

3、重視健康產(chǎn)品的開發(fā)和推廣

每家連鎖中醫(yī)館都應(yīng)該重視健康產(chǎn)品的開發(fā)和推廣，因為健康產(chǎn)品一般都具備省時省心、可規(guī)?；N售、多場景使用的特點，而且跟客戶的連接頻次比醫(yī)館提供的健康服務(wù)更加高頻，也更能滿足客戶碎片化、時尚休閑、懶宅、炫耀等需求。

隨著競爭的加劇，如果健康產(chǎn)品的銷售額達不到醫(yī)館總營業(yè)額的30%以上，醫(yī)館很可能沒有任何競爭力。

4、更改名稱

中醫(yī)館三字，已在大眾心目中形成了診療治病的固定認知，可以考慮主副名稱XX中醫(yī)館+XX健康/調(diào)養(yǎng)這種方式進行命名，打破大家對中醫(yī)館固有的認知，為健康業(yè)務(wù)和產(chǎn)品推廣創(chuàng)造條件。

5、醫(yī)館設(shè)計布局要年輕化

醫(yī)館顏色的運用，功能性布局，診療和健康空間的轉(zhuǎn)換等需要縝密思考和設(shè)計，有機融合，降低傳統(tǒng)中醫(yī)元素，注重休閑、商務(wù)、私密、社交、簡約優(yōu)雅等特性，滿足健康、亞健康、微恙人群的需求。

最近也看了一些以外治為主的新型中醫(yī)館，整體設(shè)計上還停留在診療場景里，這對后面健康業(yè)務(wù)推廣是非常不利的。

6、調(diào)整營業(yè)時間

要根據(jù)目標客戶人群來調(diào)整醫(yī)館的營業(yè)時間，如中青年白天上班比較忙，可能一般在中午和晚上才有時間出來進行身心放松和治療調(diào)理，那么就需要我們更改營業(yè)時間來滿足他們的需求。甚至我們可以根據(jù)醫(yī)館忙閑等不同時間段，來調(diào)整我們的服務(wù)價格，優(yōu)化人流，提升銷售。

7、合理規(guī)劃服務(wù)內(nèi)容

診療項目、健康調(diào)理項目、特色項目進行合理規(guī)劃，引流項目、優(yōu)勢項目、利潤項目合理匹配，哪些客戶需要醫(yī)生診斷，哪些不需要，并根據(jù)客戶需求和不同情況進行分層分流。根據(jù)客戶需求匹配服務(wù)，建立客戶健康檔案并進行標簽化，而不是醫(yī)生認為客戶需要什么就給他們什么。

8、組建新團隊

一是運營團隊新。做診療時間長了，轉(zhuǎn)型到做健康領(lǐng)域，有時在觀念上難以轉(zhuǎn)變過來，這時就需要對團隊成員進行甄別、篩選，如果不合適，第一時間換人，組建新團隊。

二是技術(shù)團隊新。診療服務(wù)針對的是病人，以醫(yī)生技術(shù)療效為導(dǎo)向，解決患者疾病問題。健康服務(wù)是針對健康人，主要解決客戶輕度健康問題，減少疾病發(fā)生，促進客戶更健康，以創(chuàng)造身心舒適愉悅的體驗為主，最好能讓我們的產(chǎn)品和服務(wù)成為客戶生活中的習(xí)慣。

目前來講，醫(yī)生是不可能放下身份和身段去做健康深度服務(wù)的，甚至招聘剛畢業(yè)的中醫(yī)院校本科生來做健康養(yǎng)生保健服務(wù)都存在較大風(fēng)險。因為，中醫(yī)院校畢業(yè)的學(xué)生所受教育使他們植入了以“技術(shù)和自我”為中心的理念和認知，有時候僅憑培訓(xùn)教育等外力很難改變。這就需要中醫(yī)館做好人才選擇、培養(yǎng)預(yù)案，找到適合自己公司定位、發(fā)展所需的人才渠道來源。

9、技術(shù)和培訓(xùn)體系建設(shè)

針對健康市場來講，建立一套標準化、體系化的技術(shù)和培訓(xùn)體系，是能影響整個戰(zhàn)局成敗的。因為，當前最難做到的是醫(yī)生、技師等人跟醫(yī)館在價值觀和行為上的趨同。

一旦你的核心人員跟醫(yī)館不同頻，就不可能形成合力，就不可能輸出同樣品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，最后傳達給客戶的都是個體行為。所以我們時常聽到客戶說：某某醫(yī)生不錯，某某醫(yī)生態(tài)度惡劣，某某技師手法很好，而聽不到客戶說某某醫(yī)館怎么樣。而通過對醫(yī)生、技師及醫(yī)館其他員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)和價值觀輸出，就能最大化的解決不同頻問題。

好的培訓(xùn)體系還有一個重要的功能，就是讓醫(yī)館員工跟客戶共同成長，能更好的管理和滿足客戶預(yù)期，達到共情，創(chuàng)造驚喜。

頤而康的品牌建設(shè)路徑、業(yè)務(wù)模式、技師培養(yǎng)考核體系、服務(wù)體系等值得每家中醫(yī)館進行深度研究，也希望各大連鎖中醫(yī)館在中醫(yī)熱潮的大背景下，快速找自己的定位和發(fā)展模式，做大做強中醫(yī)產(chǎn)業(yè)。

作者：蔣小富

15年傳統(tǒng)行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)實戰(zhàn)經(jīng)驗，2017年進入醫(yī)療健康領(lǐng)域，對醫(yī)生IP打造、醫(yī)館運營模式和中醫(yī)健康產(chǎn)品有深入地理解和探索。

I 版權(quán)聲明

相關(guān)知識

品牌長紅助力“長沙長紅”，頤而康憑什么？
走進生態(tài)康養(yǎng)的綠色寶地 探秘博大精深的中醫(yī)文化
百頤年是個怎么樣的品牌？
朝陽區(qū)中醫(yī)藥健康服務(wù)體驗之旅旅游路線發(fā)布
金臻歲月、擇一城頤年而居 平安臻頤年斬獲第一財經(jīng)“最佳品質(zhì)康養(yǎng)社區(qū)品牌”獎
北京朝陽區(qū)中醫(yī)藥健康服務(wù)體驗之旅旅游路線發(fā)布
榕樹家中醫(yī)館：弘揚中醫(yī)文化，助力健康中國
頤和觀品牌創(chuàng)始人 、浙江頤和觀保健品有限公司創(chuàng)始人毛倍倍
北京建成100家中醫(yī)藥健康文化體驗館 中醫(yī)藥文化進校園
【深度】那些瑜伽館，在寒冬跑路：瑜伽行業(yè)跨過難熬的一年

網(wǎng)址: 頤而康的品牌進化之路 值得中醫(yī)館深度研究 http://www.u1s5d6.cn/newsview810981.html