精細化管理是一種管理手段，它必須存在于相應對象的作用之中，而醫(yī)院的組織體系就是這個對象的代言，實施精細化管理必須確保組織體系明晰。如果組織體系不明晰，將會使管理一片混亂，是管理者無所適從，自然無從談起“精”與“細”，更不用說全面、系統(tǒng)、整體化的精細管理了。

現(xiàn)在大多數(shù)醫(yī)院根據(jù)分工和職能的不同設置幾十個職能科室，而根據(jù)日常工作所面臨的問題，科室負責人每天都要向各自分管院長匯報請示，重大問題還需要向院長請示。在某些問題的處理上由于職能的交叉還存在扯皮、推諉的現(xiàn)象，由此引發(fā)職能部門無法履職到位或疲于應付、分管院長無法專注重大問題研究而疲于協(xié)調、院長被迫過問原本屬于中層或副職履行的職責，使部門管理效能低下、管理協(xié)調困難等都諸多問題……

在當今新醫(yī)改背景下和越發(fā)激烈的醫(yī)療競爭下，實行大部制下扁平化管理組織體系，給予各大部一定授權，將醫(yī)院決策權適當下放，充分調動院部兩級的積極性，從而發(fā)揮“圍繞事權”的集中高效管理、系統(tǒng)化的考核機制以及團結協(xié)作的部門優(yōu)勢，在激勵和約束相結合的內在機制下，建立科學高效協(xié)調一致地醫(yī)院內部管理機制，從而提高醫(yī)院精細化管理的內涵和質量。而“扁平化管理”并不是一個新的概念，可以回顧一下醫(yī)院發(fā)展歷史，并不是一開始醫(yī)院就存在如此多的部門和精細分工，而企業(yè)管理中更是最大程度簡化職能管理部門的設置，以釋放企業(yè)內在活力。諸如松下公司就是以“事業(yè)部制”、“終身雇傭制”、“年功序列”并稱為松下制勝的“三大法寶”。

建立扁平化的管理團隊，有助于提高經營管理水平、推進體制創(chuàng)新、調動醫(yī)務人員主體積極性、提高醫(yī)院運行效率、滿足患者就醫(yī)需求等，而真正實現(xiàn)從管理中求效益、從管理中提效率。我們現(xiàn)有的醫(yī)院組織編制設置脫胎于計劃經濟體制下干部管理制度，實行“直線-職能式”管理，而權力過分集中、應變能力差、壓抑個性、制約主觀能動性以及信息傳遞慢、被動應答等體制性缺陷已經不能適應醫(yī)院管理需要，尤其是不能適應激烈競爭的經營環(huán)境，尋求更適合醫(yī)院發(fā)展的組織結構形式已經是公立醫(yī)院改革的重要課題。

建立扁平化組織架構的基本原則在于實現(xiàn)醫(yī)院決策和執(zhí)行、監(jiān)督的分開，目的是使事權和決策權分離，主要由領導部門（決策部門）、直線指揮部門（管理部門）、事業(yè)部門（業(yè)務部門）三者組成。

——領導部門（決策）。董事會（理事會）或院長（辦公會議、黨委會議）為醫(yī)院最高決策層，一般每月或每周開會一次。重大決策、決定由院長或在副院長協(xié)助下作出決定，但需要最高決策層決定的事項除上級明確要求的事項外，原則上只有根本性的問題（如經營范圍、投資安排等）才提交決策層研究確定，而提交前各事業(yè)部需要提供2-3個成熟的選項解決方案。

——專業(yè)委員會（參謀）。直屬于決策層設立，為決策層提供專業(yè)化的參謀和建議，但不參與決策。委員會主任委員根據(jù)專業(yè)性和分管工作采取聘任制，委員由分管院長或有關科室、利益相關方代表組成。諸如法律、宣傳、后勤保障可采取“不為我所有但為我所用”的“購買服務”模式，以降低醫(yī)院成本。

——指揮部門（管理）。以事權“打包”組建，原則上職能相近者組建一個管理部門，一般包括綜合管理、業(yè)務管理、經營管理和監(jiān)督管理等部門。將圍繞一件事的職能歸并，實行業(yè)務統(tǒng)一管理、人員統(tǒng)一調配、任務集中攻堅的精簡高效模式。管理實行部主任統(tǒng)一協(xié)調、統(tǒng)一管理，并直接對院領導負責。

——事業(yè)部門（業(yè)務）。以疾病為中心建立“中心”制管理，在原有內外婦兒等科室的基礎上，實現(xiàn)圍繞疾病發(fā)生鏈條的整體化業(yè)務服務模式。部門實行主診醫(yī)生（Attending）制和垂直化護理模式，主診醫(yī)生及其醫(yī)療小組負責實施患者篩查、門診、住院、手術、會診以及出院后隨訪等一系列醫(yī)療活動。明確科主任、學科帶頭人、主診醫(yī)生職能定位和責任考核指標，強化科主任行政管理、學科帶頭人業(yè)務權威以及主診醫(yī)生業(yè)務經營的關系，建立分工明確、職責清晰、責任明確的分工協(xié)同網(wǎng)絡與產業(yè)組織演進關系。尤其是主診醫(yī)生應建立培訓、進修、考核等管理機制，保持診療主業(yè)務穩(wěn)定、減少非主業(yè)務干擾，確保醫(yī)院業(yè)務運行穩(wěn)定性。

實現(xiàn)扁平化組織體系應達到以下七個方面的目標：

——機構得精簡。層級不超過2層，部門不超過10個。實現(xiàn)院部一體化管理，使專業(yè)管理線條“簡約化”，實行大部制辦公，明確工作職責和人員分工、考核指標。

——資源得優(yōu)化。人力資源在管理層實現(xiàn)最優(yōu)化，富余人員充實臨床或經營部門。部門人員分工AB角制度，注重人員的知識更新和定期培訓，滿足崗位需求。

——架構得完善。從領導層面，使分管領導具體抓的工作更有針對性，更有精力考慮醫(yī)院長遠發(fā)展，避免纏于事務性工作；從部門方面，加強部門內科室間工作溝通、協(xié)同，管理層級維度變寬、層級減少、執(zhí)行力得到提升，管理架構趨于合理化、科學化。

——效率得提高。建立部門例會制度，統(tǒng)一協(xié)調部門內工作，解決出現(xiàn)的問題。由職能型管理變?yōu)榇怪被芾?，使信息更加暢通、?strong>作落實更到位。

——服務更一線。優(yōu)化醫(yī)院內部辦事流程，集中辦公、現(xiàn)場辦理解決一線人員辦事難度，使臨床一線專注于業(yè)務，使行政部門溶于服務一線，淡化其存在感。

——滿意得提升。針對患者在診療過程出現(xiàn)的問題，快速處理、及時協(xié)調，對群眾需求綜合研判，及時響應，確保醫(yī)院經營方向和目標及時調整。

——思想得更新。通過改革，使醫(yī)院由傳統(tǒng)管理進行現(xiàn)代醫(yī)院管理，使全體員工更新觀念、適應改革、主動創(chuàng)新，讓團結協(xié)作、資源優(yōu)化、信息互通、效率優(yōu)先等觀念深入人心。

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