文｜零售商業(yè)財經(jīng)

近日，市場監(jiān)管總局等五部門約談京東、美團、餓了么等平臺，要求其遵守法規(guī)、落實責任、合法經(jīng)營，維護消費者、商家、騎手權(quán)益。

圖源：人民日報

「零售商業(yè)財經(jīng)」認為，五部門約談外賣平臺并非“打壓行業(yè)”，而是引導(dǎo)其從“效率優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“效率與公平并重”。未來，平臺需在合規(guī)框架下重構(gòu)商業(yè)模式，通過技術(shù)向善、責任共擔、生態(tài)共建實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。對于消費者、商家、騎手而言，這一事件預(yù)示著外賣行業(yè)將進入“更安全、更公平、更有溫度”的新階段，而監(jiān)管層的持續(xù)發(fā)力，也為平臺經(jīng)濟如何平衡創(chuàng)新與規(guī)范提供了具體方案。

回顧今年“五一”假期，京東和美團外賣大戰(zhàn)打得如火如荼，淘寶和餓了么也攜手參戰(zhàn)。

先是京東攜“0傭金+騎手社?！备哒{(diào)入局，隨后美團迅速以千億補貼應(yīng)戰(zhàn)，緊接著淘寶天貓旗下即時零售業(yè)務(wù)“小時達”全面升級為“淘寶閃購”，餓了么則負責履約保障，競爭局勢變得十分激烈，演繹了一場外賣江湖的“三國殺”。

近期，多家媒體對外賣平臺企業(yè)的戰(zhàn)略博弈展開深度解讀。在筆者看來，這場看似激烈的“外賣攻防戰(zhàn)”，本質(zhì)上是各大電商平臺發(fā)起的一場護城河守衛(wèi)之戰(zhàn)。

01 電商平臺，商業(yè)模式及護城河

自電商誕生并發(fā)展成熟以來，平臺型企業(yè)的商業(yè)模式主要分為兩大類：流量聚合型與供應(yīng)鏈驅(qū)動型。

結(jié)合巴菲特最為經(jīng)典的“護城河”投資理論，在該理論中，企業(yè)的護城河主要分為四大類：無形資產(chǎn)（品牌、專利等）、轉(zhuǎn)換成本、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)、成本優(yōu)勢。

在商言商，若將商業(yè)模式和“護城河”理論相結(jié)合，或許能幫助我們管中窺豹、理解三家企業(yè)的商業(yè)行為邏輯。

1.商業(yè)地產(chǎn)模式

平臺型企業(yè)的典型盈利模式，是通過商品交易抽傭和技術(shù)服務(wù)費獲取收入，費率通常為交易額的3%-8%。這類企業(yè)本質(zhì)是依托平臺與技術(shù)能力，完成供需匹配和交易撮合，美團、拼多多、淘寶等均屬此列。以美團為例，其外賣服務(wù)費分成兩部分：一是技術(shù)服務(wù)費，細算下來一單只有6%-8%；二是履約服務(wù)費，用于支撐配送體系運轉(zhuǎn)。

圖：外賣商家服務(wù)費收取模式

從巴菲特的護城河理論來看，這類平臺企業(yè)的核心競爭壁壘在于“網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)”。

何為網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)？

即一家公司的產(chǎn)品或服務(wù)隨著用戶數(shù)量的增加而變得更有價值，這樣就會吸引更多的用戶，從而進一步提高網(wǎng)絡(luò)的價值，最終形成一個良性循環(huán)，即用戶越多，價值越高，價值越高，用戶越多。

當然，價值并不是簡單線性增長，而是指數(shù)級的增長。簡單地說就是：“用戶越多，對每個用戶的價值越大，平臺的價值越大?！?/p>

這樣的商業(yè)模式最重要的指標就是“用戶數(shù)量”和“交易頻次”，并最終體現(xiàn)為商品交易總額（GMV，GMV=用戶數(shù)量*交易頻次*客單價）的增長，因為平臺收入的基礎(chǔ)就是GMV。

以美團2024年財報數(shù)據(jù)為例，全年營收3376億元，年交易用戶數(shù)突破7.7億，年活躍商戶數(shù)增至1450萬，即時配送訂單量峰值達9800萬/日，全年配送服務(wù)收入980.7億元，占營收比重為29%。

這些數(shù)據(jù)直觀呈現(xiàn)了網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的正向循環(huán)：龐大的用戶與商戶基數(shù)支撐高頻交易，推動GMV持續(xù)增長，而平臺的技術(shù)與履約能力反哺生態(tài)，進一步鞏固用戶粘性。

2.線上商超模式

亞馬遜、京東早期采用典型的線上商超模式，以自營為主，核心是通過自建供應(yīng)鏈體系主導(dǎo)商品交易：自主采購商品、運營線上商城，并構(gòu)建覆蓋倉儲、配送、售后的全鏈路服務(wù)系統(tǒng)。這種模式通過大規(guī)模采購、加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn)和打造自有品牌等方式控制成本，提高利潤率。

該模式既要關(guān)注平臺的用戶數(shù)量，又要關(guān)注內(nèi)部的運營效率，優(yōu)勢是用戶體驗和品質(zhì)可控，缺點是模式比較重，前期需要大量的固定資產(chǎn)投資，日常的運營成本也比較高，因此凈利潤率也比較低。

以京東2024年財報為例，全年收入為11588億元，全年經(jīng)營利潤為387億元，經(jīng)營利潤率為3.3%，跟大部分線下商超的凈利潤率幾乎一致，反映出該模式在成本控制上的行業(yè)共性。

從巴菲特的護城河理論來看，此類企業(yè)的核心壁壘源自無形資產(chǎn)（品牌效應(yīng)）與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的結(jié)合。

無形資產(chǎn)方面，通過長期積累的“正品保障”“高效物流”等品牌認知，形成消費者心智壁壘。比如早期京東憑借“不賣假貨+極速配送”建立差異化優(yōu)勢，這種品牌信任構(gòu)成核心競爭力。

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)方面：作為自營平臺，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)更多體現(xiàn)在用戶與平臺的雙邊互動，用戶規(guī)模擴大促使供應(yīng)鏈效率提升（如配送覆蓋更廣），進而反哺用戶體驗，但因缺乏第三方商家生態(tài)，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的乘數(shù)效應(yīng)弱于撮合交易型平臺。

因此，為了夯實護城河，京東近年也開始大力發(fā)展POP生態(tài)，推出“春曉計劃”，招募百萬商家，持續(xù)拓展服務(wù)收入。這一戰(zhàn)略本質(zhì)是在保留自營品質(zhì)優(yōu)勢的同時，補充第三方商家?guī)淼钠奉愗S富度與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從而將護城河從單一的“品牌信任”拓展至“自營體驗+平臺生態(tài)”的復(fù)合壁壘。

02 用戶增長困境，被侵蝕的護城河

與眾多基業(yè)長青的企業(yè)相比，當前電商平臺的護城河呈現(xiàn)顯著的“單一化特征”，即使不同模式在護城河構(gòu)成上存在差異，但其核心壁壘仍高度依賴網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，而在無形資產(chǎn)、轉(zhuǎn)換成本、成本優(yōu)勢等維度存在結(jié)構(gòu)性短板。

首先，無形資產(chǎn)壁壘較淺。

互聯(lián)網(wǎng)平臺本質(zhì)是“渠道品牌”而非“產(chǎn)品品牌”，其品牌價值更多體現(xiàn)在流量聚合能力而非產(chǎn)品定義能力，例如京東“正品行貨”的認知雖能形成短期心智錨點，但隨著渠道扁平化和信息不對稱的消失，對消費者而言，不一定非得選擇京東買一臺空調(diào)或者手機。換言之，用戶選購商品時對“渠道信任”的依賴正在減弱，導(dǎo)致品牌護城河邊際效應(yīng)遞減。

其次，轉(zhuǎn)換成本不高。

不同于傳統(tǒng)行業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)平臺的用戶遷移成本趨近于零，這意味著習慣在美團點外賣的用戶，轉(zhuǎn)而用京東或者餓了么點外賣只是動動手指就行。這種“零摩擦轉(zhuǎn)換”特性使得平臺難以通過用戶習慣形成鎖定效應(yīng)，用戶忠誠度更多取決于即時體驗而非長期依賴。

其三，成本優(yōu)勢逐漸被拉平。

各大互聯(lián)網(wǎng)平臺都有加量用戶和交易量，規(guī)模效應(yīng)都很明顯，但隨著物流等第三方服務(wù)的極致專業(yè)化分工，成本被壓縮到極致。

在流量紅利的快速增長期“打江山”，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)明顯，推動了指數(shù)級增長；但在“守江山”的流量瓶頸期，通過補貼、流量裂變等手段不斷稀釋現(xiàn)有平臺的用戶粘性，導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護城河持續(xù)“滲水”。

隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率的不斷提升，我國互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模趨于穩(wěn)定，用戶互聯(lián)網(wǎng)使用時長逐漸飽和，流量增長空間幾乎觸頂，為突破單一網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的局限，電商平臺正從多個維度構(gòu)建復(fù)合壁壘。

比如提高轉(zhuǎn)換成本，轉(zhuǎn)換成本是指消費者從原有的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)移到另外一個產(chǎn)品和服務(wù)，所產(chǎn)生的一次性成本。

這個成本不是企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)所付出的成本，而是用戶遷移時需付出的隱性代價，既包括時間和精力上的轉(zhuǎn)換成本（學(xué)習成本、時間成本、精力成本等），也包括經(jīng)濟上的轉(zhuǎn)換成本（利益損失成本、金錢損失成本等），還包括情感上的轉(zhuǎn)換成本（個人關(guān)系損失成本、品牌關(guān)系損失成本等）。

舉個例子，當一個用戶要從安卓手機轉(zhuǎn)向蘋果手機時就會產(chǎn)生一系列的轉(zhuǎn)換成本。這些轉(zhuǎn)換成本包括重新下載或者購買APP，轉(zhuǎn)移郵件、通訊錄，學(xué)習操作系統(tǒng)等。高轉(zhuǎn)換成本，意味著消費者退出成本高、難以流失，用戶在APP內(nèi)形成“一站式生活服務(wù)”習慣，“轉(zhuǎn)換”意味著放棄累計的消費記錄、會員權(quán)益及本地化服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，功能依賴帶來的隱性成本顯著提升了用戶留存率。典型的轉(zhuǎn)換成本高行為包括更換手機號、微信號等，顯然，經(jīng)濟沉沒成本已經(jīng)成為重要的用戶鎖定手段之一。

這里我們可以用一個公式來呈現(xiàn)：

用戶更換產(chǎn)品的動力=（新產(chǎn)品價值-原產(chǎn)品價值）-轉(zhuǎn)換成本

互聯(lián)網(wǎng)平臺提高轉(zhuǎn)換成本措施包括持續(xù)豐富APP服務(wù)內(nèi)容、發(fā)展會員等。比如美團已經(jīng)不僅僅是一個外賣平臺，旅游、看電影、即時零售甚至充話費等都能用美團，APP留存的用戶足跡越多，對用戶來說轉(zhuǎn)換成本越高。將用戶發(fā)展成會員的方式也很有效，雖然會員費并不高，但也為客戶轉(zhuǎn)換成本增加了門檻。

03 夯實護城河的外賣戰(zhàn)役

在存量競爭時代，用戶規(guī)模增長趨近天花板，依托用戶數(shù)量擴張的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)邊際效益遞減，這類護城河正面臨被侵蝕甚至崩塌的風險。

因此，為鞏固競爭壁壘，平臺企業(yè)需從提升用戶端高頻次互動切入，通過疊加高頻剛需的商品或服務(wù)，持續(xù)增強用戶對平臺的使用粘性。典型如亞馬遜從單一書店拓展至全品類零售，京東從3C家電向全品類延伸，本質(zhì)都是通過豐富消費場景提升用戶訪問頻次。

美團數(shù)據(jù)顯示，用戶在平臺停留時間越長，消費頻率與客單價呈顯著正相關(guān)：當前用戶年均外賣下單45次（約合每周1次），這種高頻消費場景成為提升APP活躍度的核心引流業(yè)務(wù)，對比低頻的家電購買（年均1-2次），外賣的剛需屬性使其成為激活用戶持續(xù)參與的優(yōu)質(zhì)入口。

基于此，為了鞏固網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的護城河，維持并提升APP的打開時間，提升活躍度，增加消費者的交易頻次，在外賣這一天然適配“高頻剛需”特質(zhì)的賽道上，美團、京東、淘寶等平臺的激烈競爭便不難理解：搶占外賣市場等同于把控用戶高頻觸達的戰(zhàn)略樞紐，如同古代兵家爭奪“荊州”。

1.守城者——美團

作為外賣領(lǐng)域的頭部選手（2024年市場占有率達65%），美團的競爭策略核心在一個“守”字，恰似曹魏穩(wěn)坐中原的霸主地位。

一是守住騎手。

面對京東率先宣布為全職外賣騎手繳納五險一金的競爭動作，美團隨即宣布要為全職及穩(wěn)定兼職騎手繳納社保，并啟動騎手養(yǎng)老保險試點，探索適合新就業(yè)群體靈活就業(yè)特點的養(yǎng)老保險方案。這一舉措既穩(wěn)固了百萬騎手組成的“毛細血管級”配送網(wǎng)絡(luò)，也通過社會保障提升騎手歸屬感，從根本上夯實履約服務(wù)的人力基石。

二是守住用戶。

將運用平臺沉淀的數(shù)億用戶評價、千萬商家經(jīng)營數(shù)據(jù)，把更多店鋪的信息透明公開，用數(shù)據(jù)贏得信任，讓消費者一眼看懂，商家食材是否新鮮、工藝是否用心、后廚是否干凈。通過這種方式將用戶積累的口碑轉(zhuǎn)化為信任資產(chǎn)，讓高頻消費場景中的選擇成本趨近于零，持續(xù)綁定用戶的日常消費習慣。

三是守住商家。

美團公開表示，為了幫助更多優(yōu)質(zhì)中小商家長期經(jīng)營，投入10億元外賣助力金，其中5億元用來支持在平臺經(jīng)營超過3年、復(fù)購高、口碑好的優(yōu)質(zhì)中小餐飲商家，為每家提供5000元到5萬元不等的現(xiàn)金支持和平臺補貼。

圖：美團外賣投入力度

“守城者”美團760萬騎手構(gòu)建的毛細血管級配送網(wǎng)絡(luò)、90%中小商家的生態(tài)粘性，以及多場景數(shù)據(jù)積累形成的調(diào)度優(yōu)勢，美團這種深植本地生活的基礎(chǔ)設(shè)施級優(yōu)勢，使其在存量競爭中構(gòu)建起難以撼動的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)護城河。

正如曹魏坐擁中原沃土，美團的“守城”策略，本質(zhì)是對高頻消費場景基礎(chǔ)設(shè)施與生態(tài)關(guān)系的雙重守護。

2.攻城者——京東

京東的打法是快攻，恰似劉備入蜀時的開拓態(tài)勢，在外賣市場還沒有一席之地，爭奪城池便是關(guān)鍵。作為外賣領(lǐng)域的后來者，京東的加入本質(zhì)上是新進入者如何挑戰(zhàn)市場頭部的競爭戰(zhàn)略問題。京東三板斧招招精準，主打一個“以德服人”。

第一板斧是爭取騎手。

京東自2025年3月1日起將逐步為全職騎手繳納五險一金，為兼職騎手提供意外險和健康醫(yī)療，且一段時期簽約的外賣全職騎手繳納五險一金的所有成本，包含個人所需繳納部分，全部由京東承擔，不需要騎手自己多花一分錢。京東外賣上線才五六天，騎手數(shù)量就一下子飆升到130萬。

第二板斧是爭取商家。

除了外賣騎手，京東外賣正式啟動“品質(zhì)堂食餐飲商家”招募，高舉“零傭金”和“品質(zhì)化”的大旗。主打“品質(zhì)堂食外賣”，以連鎖品牌商家為核心，通過“0傭金初期政策+長期5%低費率”吸引優(yōu)質(zhì)供給。該策略試圖在供給側(cè)建立“品質(zhì)外賣”的差異化認知。

第三板斧是爭取用戶。

京東以“百億補貼”為武器展開地毯式攻勢：在京東點外賣每天都能抽到20元餐補，全民可領(lǐng)的“餐補神券”、PLUS會員專屬的“免單特權(quán)”?！熬〇|黑板報”還稱邀請用戶推薦品質(zhì)堂食餐廳入駐，每推薦1家品質(zhì)餐廳成功入駐，獎100元京東飯卡。這些高頻次、高可見度的補貼策略，就是希望通過“低價+品質(zhì)”雙標簽，快速在用戶心中建立“外賣新選擇”認知，同時利用社交裂變實現(xiàn)低成本獲客。

圖：京東秒送

對京東集團而言，外賣的價值遠超單一業(yè)務(wù)線，而成為其零售生態(tài)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵一環(huán)。

外賣業(yè)務(wù)承擔著三重任務(wù)：一是作為流量入口，為京東主站導(dǎo)流，形成“外賣—零售”的消費閉環(huán)；二是作為數(shù)據(jù)沉淀平臺，完善用戶消費畫像，反哺供應(yīng)鏈優(yōu)化與精準營銷；三是作為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)延伸，整合物流、支付、金融等資源，打造本地生活服務(wù)的“基礎(chǔ)設(shè)施”。

上述圍繞騎手、商家、用戶三大主體的齊攻策略，已明確釋放出京東不計短期成本、爭奪長期生態(tài)位的戰(zhàn)略決心。

正如劉備入蜀時的“以德服人”，京東的攻城戰(zhàn)，本質(zhì)是對本地生活服務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施與用戶心智的雙重爭奪。

3.突圍者——餓了么

在美團與京東的外賣混戰(zhàn)中，市場老二餓了么恰似東吳，偏安一隅卻暗藏鋒芒，以“逆向突圍”策略在巨頭夾縫中開辟新戰(zhàn)場。

當外賣平臺還在為“效率”與“成本”博弈時，餓了么已從算法驅(qū)動到人性化關(guān)懷，用一場“逆向操作”的三大奇襲贏得口碑與人心。

第一，取消超時扣罰，轉(zhuǎn)而通過正向激勵機制（如提升順路單派送率、高難度訂單加權(quán)計價）優(yōu)化配送效率。這種“去懲罰化”改革，不僅緩解了“騎手困在系統(tǒng)”的行業(yè)痛點，更通過配送時效的透明化，修復(fù)了用戶與騎手之間的信任裂痕。

第二，時薪兜底25元，保障勞動尊嚴平臺承諾在正常勞動條件下，眾包騎手綜合時薪不低于25元，并通過惡劣天氣自動補貼、訂單難度系數(shù)透明化等措施兌現(xiàn)承諾。這一數(shù)字遠超部分城市最低工資標準。這一舉措打破“用時間換收入”的潛規(guī)則，將騎手權(quán)益保障從“成本項”轉(zhuǎn)化為“品牌競爭力”。

第三，強制下線+休息提醒，守護身心健康每日配送時間不超過11小時，連續(xù)跑單4小時強制休息20分鐘。從算法驅(qū)動到人性化調(diào)度，正在改寫“用時間換效率”的行業(yè)潛規(guī)則。

在這場戰(zhàn)役里，餓了么有更為整體的“產(chǎn)品供給+配送時效”生態(tài)優(yōu)勢。一方面，作為即時零售賽道中布局較早、綜合實力較強的玩家之一，餓了么從外賣起家，堅持“到家”的核心路線，早早積累下即時配送的基礎(chǔ)建設(shè)和服務(wù)能力。

另一方面，餓了么不涉及自建供應(yīng)鏈的問題，因為天然背靠“淘天的產(chǎn)品供給優(yōu)勢”，早在兩年前，餓了么就已經(jīng)在持續(xù)擴大平臺上的數(shù)碼3C、家電、美妝護膚、寵物用品、母嬰等品類。

圖源：餓了么

這種“背靠大樹開新局”的策略，讓餓了么既通過騎手關(guān)懷建立情感壁壘，又依托淘天生態(tài)的全品類供給，為用戶提供“正餐之外，萬物可即時達”的確定性體驗。

正如東吳憑長江天險與水師優(yōu)勢固守一方，餓了么的突圍戰(zhàn)，本質(zhì)是對“人性化服務(wù)+生態(tài)化協(xié)同”的價值重估，為存量競爭時代提供了另一種破局思路。

04 外賣戰(zhàn)役的終局

1.萬物到家

外賣代表著即時履約、高用戶打開頻次，是電商平臺打開流量瓶頸的可能路徑之一，同時，在消費者對即時滿足要求越來越高的當下，即時零售的增長對傳統(tǒng)電商的威脅也正被放大。美團、京東與阿里之間的競爭將從外賣切換到即時零售。

商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院發(fā)布的《即時電商發(fā)展報告（2024）》顯示，2023年我國即時電商市場規(guī)模達到2萬億元，同比增長36%。即時零售對消費者需求的爭奪能力正在迅速增長。在這場外賣與電商的混戰(zhàn)里，誰能率先打通“即時零售、萬物到家”的最后一公里，誰就能掌握電商下半場的流量閘門。

2.三國演義

京東集團CEO許冉曾表示：“外賣行業(yè)本來就是一個挺寬廣的賽道，市場規(guī)模很大，增長也很快，完全容得下多個平臺共同發(fā)展?！?/p>

在筆者看來，未來，外賣市場的競爭大概率會走向“三國演義”的格局。

首先是外賣市場足夠大。

中國網(wǎng)上外賣用戶5.45億人，艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2024年中國在線餐飲外賣行業(yè)市場規(guī)模達到16357億元，同比增長7.2%。預(yù)計到2027年，市場規(guī)模將進一步擴大至19567億元。外賣行業(yè)在中國仍具有較大的發(fā)展空間。外賣還不完全是存量市場的內(nèi)卷，增量的空間依然巨大，三家企業(yè)既然大有可為。

其次是玩家實力足夠強。

對于美團而言，外賣是必須守護的主戰(zhàn)場，是必須打的持久戰(zhàn)，一定會持續(xù)投入。對餓了么而言，這場戰(zhàn)役更是關(guān)乎自身的生死存亡；對阿里來說也是布局即時零售的重要一環(huán)，必然會持續(xù)輸送彈藥和資源。京東雖然作為新玩家，高調(diào)入場，創(chuàng)始人更是親自下場，一系列動作更是要重新定義行業(yè)，戰(zhàn)略意義不言而喻，斷然也不會虎頭蛇尾。三大平臺無論是資金，還是資源，技術(shù)和供應(yīng)鏈各個方面，都具備打持久戰(zhàn)的決心和動力。

各類補貼政策雖然能在短期內(nèi)帶動業(yè)務(wù)激增，但并非長期競爭的勝負手。決定勝負的關(guān)鍵，仍是配送效率、技術(shù)賦能、供給體系、用戶復(fù)購率與下單頻次等更為系統(tǒng)性的能力，這些能力，三家互聯(lián)網(wǎng)平臺都沒有明顯的短板。

這意味著市場終局不會是“一家獨大”，而是“三分天下”?；诋斍案窬峙c戰(zhàn)略執(zhí)行力，筆者大膽預(yù)測未來的市場份額會是50%（美團）：30%（餓了么）：20%（京東）。

3.價值重塑

外賣戰(zhàn)役不論怎么打，對于商家和消費者而言，都是好消息。京東外賣以及更多平臺的加入，對于商家和消費者來說完全是樂見其成，也可讓整個餐飲乃至本地生活服務(wù)呈現(xiàn)出不一樣的格局。

這一次的戰(zhàn)役中：用戶享實惠，騎手收入可觀，商家盈利提升，平臺為夯實了護城河且愿意犧牲部分利潤，似乎短期內(nèi)就突破了外賣行業(yè)的“不可能四角”。

我們更喜聞樂見的是，以京東的入局為契機，騎手社保買了，商家費用降了，用戶吃得更健康了，即時零售成了平臺的詩和遠方，這是對整個外賣行業(yè)的價值重塑，更能促進整個行業(yè)的可持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展。

當互聯(lián)網(wǎng)平臺競爭的焦點，從冰冷的算法轉(zhuǎn)向溫情的關(guān)愛，從流量爭奪轉(zhuǎn)向技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)新，形成差異化競爭，推動利益相關(guān)方共贏，這才是行業(yè)“內(nèi)卷”的正確打開方式：在競爭中提升行業(yè)天花板，讓用戶、騎手、商家與平臺，都成為價值增量的受益者。

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