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微軟前總裁高群耀說過一句話讓我印象深刻，大意是我們努力了那么多年，取得了不小的成就，我相信我們一定做對了一些事情。我覺得能夠做對事情的一個重要前提是，我們想對了一些事情，而要想對事情就需要掌握一些正確的思考方法。

巴菲特和芒格一定不是靠擲篩子下注的，他們比一些人更接近真相的最重要原因是因為他們掌握了更正確的思維方式。

我個人將思考問題分成7個步驟。

1． 正確的定義問題 Define Question

我們的身體常常不太聰明，表面現(xiàn)象常常另有所指。牙齒脫落可能是腎虛；而頭發(fā)疼可能是腦子出了毛病。同樣的，我們的大腦常常不聰明，大腦提出的問題未必是真正需要解決的問題。

一個打算跳槽的做人力資源的學妹曾經(jīng)問我，“我投的一家大公司即將給我offer了，可是現(xiàn)在所在民營企業(yè)的老板答應給我加薪升職，我還該不該跳槽呢？”

我問她“為什么要跳槽呢？” “想去外資企業(yè)?！?“為什么想去外資企業(yè)呢？” “外企規(guī)模大，也更加正規(guī)?！?“為什么要去規(guī)模大的企業(yè)呢？” “因為規(guī)模大的企業(yè)有一套完善的流程?！?“有完善流程的企業(yè)對你有什么幫助呢？” “能夠讓我學到更加完整的人力資源體系。” “學到這個對你意味著什么？” “這是我職業(yè)發(fā)展的方向和向上突破的重要基礎?！?“好，那么現(xiàn)在的企業(yè)即使給你升職，是否能讓你學到完整的體系呢？” “不能，我明白了?！?

這個時候學妹頭勢和思路就非常清楚了。其實，在這個過程中我只是幫她糾正了定義問題的方法。她的問題不該是一開始問的“該不該跳槽”，而應該是“哪個公司能給我我要的學到完整人力資源體系的機會”。

我曾經(jīng)留意過一天中被問到的問題。我發(fā)現(xiàn)，2/3以上的提問者自己都沒想清楚自己最終想知道什么。我們得不到答案往往是因為沒有問正確的問題。

2． 建立邏輯樹 Set up Logical（Decision）Tree

巴菲特最好的合作伙伴查理.芒格曾經(jīng)形容過巴菲特的思維方式的優(yōu)點，其中一點就是巴菲特及其善于運用邏輯樹，又叫決策樹。

什么是決策樹？就是由所問的問題展開的要解決這個問題需要考慮的因素（把問題作為結果，即是會影響結果的因素）。這是我自己的定義，未必準確。

例如，我想知道為何阿凡達的票房會如此火爆，請問你該如何回答。是因為炒作？因為實力？還是因為導演知名度？

這些答案都沒有錯，但是這個問題的答案可能更復雜一些，復雜到我們不能僅僅通過拍腦袋想到或者媒體上看到的幾種可能性來下定論。

我和自己做了一下頭腦風暴，得到了如下邏輯樹，見圖。

阿凡達劇中有棵生命之樹，是潘朵拉星球生命的根源，萬物由它而生。把我們的問題當作生命之樹，衍生出的各種可能性和影響因素通過層層剝離的方法列出，就形成了邏輯樹。此處我只粗略列了2個1級目錄，4個2級目錄以及16個細分原因，如果認真思索，一定能想到更多。

3． 奧多姆剃刀 Dirty Filter

你一定也發(fā)現(xiàn)了，邏輯樹中有幾處原因有明顯的問題。例如，內(nèi)部因素->人的因素->演員。

不清楚導演的用意何在，這部片子的演員基本都不是大牌，可能是為了節(jié)約片酬成本（反正看不清臉），也可能是個人習慣（當年的《泰坦尼克號》啟用的也不是當時的大牌）。因此，由于演員吸引了觀眾而促使《阿凡達》火爆的說法顯然站不住腳。我們可以直接將他從邏輯樹中刪除。

奧多姆剃刀的原意已經(jīng)很難考（我已經(jīng)看到眾多版本，這也不是本章的目的），我的解釋是為確保高效簡潔和操作性，保留核心，大膽刪除不相關部分或者相關度低的部分。

4． 提出假設 Build Hypothesis

到了最關鍵的一步了。

大多數(shù)人的思維方式是正向思維（這也是人類大腦“原裝”的思維方式），即演繹的思維。要回答阿凡達為何火爆的問題，我們可以收集海量的各種數(shù)據(jù)，動用大量的人力物力精力，綜合分析，最后計算出無數(shù)種可能性，最后從龐雜的數(shù)據(jù)庫中尋找相關聯(lián)系，最后找出問題的答案。

然而我們往往沒有這樣無限的資源，即使有，我們是否存在更好的方法呢？

邏輯學家提出了歸納的方式，這種思考方式在數(shù)學家手中發(fā)展出了遞歸的思維方法。當運用到科學領域的時候，科學家總結出了一種有效的思維模型：假設-檢驗。

也就是說，在我用海量數(shù)據(jù)進行分析之前，先進行假設。例如，我根據(jù)自己的常識，感覺以及少量的數(shù)據(jù)，進行判斷，提出一個假設，“《阿凡達》的火爆票房是因為經(jīng)濟大蕭條引起的”。這個假設不是空穴來風，確有許多經(jīng)濟學家發(fā)現(xiàn)一個隱藏的違背常識的規(guī)律：當經(jīng)濟蕭條的時候，就是娛樂產(chǎn)業(yè)爆發(fā)的階段。好，既然這個假設是有可能成立的，我們接下來就要找到相應的數(shù)據(jù)，來支持，或者推翻我們的假設。

5. 確定數(shù)據(jù) Define Data

我現(xiàn)在就要找到數(shù)據(jù)來檢驗我的假設，“《阿凡達》的火爆票房是因為經(jīng)濟大蕭條引起的”。那么我需要哪些數(shù)據(jù)呢？

如果我以美國為例，如果假設成立，那么美國經(jīng)濟的發(fā)展趨勢是否和娛樂產(chǎn)業(yè)相悖？美國有幾次經(jīng)濟蕭條？蕭條期娛樂產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度如何？那么非蕭條期娛樂產(chǎn)業(yè)發(fā)展又如何？（在證明一件事情是什么的時候必須同時證明他不是什么）娛樂產(chǎn)業(yè)，尤其是電影產(chǎn)業(yè)有哪幾個爆發(fā)的階段？這些階段GDP的發(fā)展如何？在歐洲，日本，中國等國家和地區(qū)是否有同樣趨勢？

此外，如果我們想把問題解決的更加嚴密，還需要考慮這樣幾個問題：《阿凡達》多大程度能夠代表電影產(chǎn)業(yè)和娛樂產(chǎn)業(yè)？（畢竟娛樂產(chǎn)業(yè)再好的時候毀掉的電影也不在少數(shù)）電影產(chǎn)業(yè)的火爆是因為經(jīng)濟蕭條引起的？還是僅僅同時發(fā)生但并無因果關系？如果有因果關系，產(chǎn)業(yè)鏈又是如何從經(jīng)濟引導到一部具體的電影的？這些問題，又需要哪些數(shù)據(jù)來支持？

回答完這些問題，我們就確定了收集數(shù)據(jù)的方向。

6. 寫出數(shù)據(jù)來源 List Data Source

我們已經(jīng)明確了需要哪些來源，好比我們已經(jīng)為晚上的Party開好了菜單，那么現(xiàn)在我們就要規(guī)劃好去哪里買菜了。是去大賣場，還是超市，菜場，還是便利店。不同的產(chǎn)品需要從不同的渠道采購，數(shù)據(jù)也是一樣。

7. 收集數(shù)據(jù) Collect Data

開始著手收集需要的信息，并在這個過程中不斷調(diào)整計劃。

好，到這里為止，我們完成了一個思維循環(huán)。我們在處理任何的問題時，一種有效的方法就是以果為始。以最終的結果作為思考的開始，以最初需要的數(shù)據(jù)或者信息為這個循環(huán)思維的終點。在思考一個重要問題，或者做出重要結論前，先確定真正的問題，思索一下所有的相關因素，進行清理。然后針對重點提出假設，并明確支持或者推翻假設需要的數(shù)據(jù)，然后明確目的地，收集數(shù)據(jù)。這樣的思考方式，能幫助我們變得更高效，科學和強大。

明白了如何思考只是一個開始。收集到數(shù)據(jù)后，我們需要運用更多的思維模型來辨別，分析，處理和預測信息。下一篇是將和大家分享辨別信息真?zhèn)蔚?個思考模型。

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