首頁資訊漢堡王中國20年沉浮從王者到邊緣換帥能否逆襲？

漢堡王中國20年沉浮從王者到邊緣換帥能否逆襲？

來源：泰然健康網(wǎng) 時(shí)間：2025年06月02日 00:05

2025年，對于漢堡王來說，是個(gè)特殊的年份——它踏入中國市場已滿20年。然而，這個(gè)曾經(jīng)在漢堡界叱咤風(fēng)云的品牌，如今卻站在了命運(yùn)的十字路口，成敗在此一舉。

先是品牌方RBI提前收回了漢堡王在華的全部經(jīng)營權(quán)，緊接著公司又進(jìn)行了工商變更，Atakan Bozkurt 卸任法定代表人、董事長兼總經(jīng)理，呂愛軍走馬上任。這些頻繁的重大變動，無疑是漢堡王中國區(qū)經(jīng)營危機(jī)的信號燈。

在2024年，漢堡王在中國的發(fā)展可謂是“節(jié)節(jié)敗退”。門店規(guī)模大幅萎縮，連續(xù)兩年都沒能完成擴(kuò)張目標(biāo)，還陷入了和加盟商不合的負(fù)面風(fēng)波中。曾經(jīng)的“漢堡一哥”，怎么就在中國市場混到了這般田地?這密集的調(diào)整又能否讓它力挽狂瀾呢?

漢堡王可是漢堡界的元老，比麥當(dāng)勞的誕生還要早兩年。但就是這個(gè)曾經(jīng)的行業(yè)老大，在中國市場卻漸漸沒了聲響。

2023年底，肯德基在中國的門店數(shù)量突破了10000家，麥當(dāng)勞也超過了7000家，還喊出了沖刺“萬店”的口號。再看看漢堡王，簡直是被遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。2024年，漢堡王新開了87家店，可閉店數(shù)卻超過了300家。到2024年底，它在內(nèi)地的門店數(shù)量已經(jīng)不足1500家。

這么少的門店數(shù)量，讓漢堡王在競爭中完全處于下風(fēng)。據(jù)極海統(tǒng)計(jì)，65%的漢堡王門店周邊500米內(nèi)就有一家肯德基，受麥當(dāng)勞影響的門店占比也接近50%。更要命的是，在下沉市場，像塔斯汀、華萊士這樣的“中國漢堡品牌”也在迎頭趕上。華萊士有2萬多家門店，塔斯汀也有8000多家，單從門店數(shù)量上看，漢堡王就被遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。

門店數(shù)量直接影響著收入。根據(jù)RBI集團(tuán)2024年度報(bào)告，漢堡王中國的年銷售額約7億美元，單店平均年銷售額約40萬美元，在全球市場中排名墊底。相比之下，排名倒數(shù)第二的巴西和土耳其市場，單店收入都達(dá)到了100萬美元。

除了外部競爭對手的圍追堵截，漢堡王中國內(nèi)部和加盟商的矛盾也越來越深。2024年，品牌多次因?yàn)榧用松痰膯栴}被推上輿論的風(fēng)口浪尖，被指責(zé)經(jīng)營成本過高、無法兌現(xiàn)回本承諾以及不合理處罰等。在價(jià)格戰(zhàn)時(shí)期，漢堡王推出了9.9元的漢堡，本意是想“打不過就加入”，可沒想到這反而加重了加盟商的生存壓力。

極海品牌監(jiān)測的數(shù)據(jù)顯示，2023年漢堡王新開的近400家門店中，有40家在當(dāng)年就倒閉了，12個(gè)月存活率僅93%，遠(yuǎn)低于以往98%的存活率。而且，“低價(jià)誘惑”并沒有得到消費(fèi)者的認(rèn)可，反而引發(fā)了“品質(zhì)焦慮”。有網(wǎng)友吐槽漢堡王的口感不如以前，9.9元的漢堡雖然便宜，但并不好吃，還有人抱怨投訴過程又繁瑣又低效。

漢堡王如今的尷尬處境，其實(shí)是因?yàn)樗恢睕]跟上時(shí)代的節(jié)奏，可以說是“一步錯(cuò)，步步錯(cuò)”。

在中國改革開放的浪潮中，肯德基和麥當(dāng)勞分別在1987年和1990年就進(jìn)入了中國市場?？吹健翱消湣痹谥袊l(fā)展得如火如荼，漢堡王直到2005年才姍姍來遲。當(dāng)時(shí)開業(yè)時(shí)，新聞還打出了“西式快餐戰(zhàn)場上演三國演義”的標(biāo)題。

可那時(shí)候，“肯麥”已經(jīng)在中國扎根15年了。在這期間，中國消費(fèi)者逐漸熟悉了以漢堡、炸雞和薯?xiàng)l為代表的西式快餐，“肯麥”占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。

和肯德基、麥當(dāng)勞積極向二三線城市擴(kuò)張不同，漢堡王把重點(diǎn)放在了一線城市的核心商圈，主打單價(jià)更高的“品質(zhì)漢堡”。從長遠(yuǎn)來看，這個(gè)策略限制了它的發(fā)展。

一方面，漢堡王的開店策略太保守了。首開之后的7年里，它只增加了52家門店。而肯德基和麥當(dāng)勞卻一直在瘋狂擴(kuò)張，幾乎覆蓋了中國的二三線城市。

另一方面，隨著西式快餐品牌越來越多，價(jià)格也越來越親民，中國消費(fèi)者對西式快餐也不再那么追捧了。漢堡王的高單價(jià)反而成了“勸退”消費(fèi)者的一個(gè)重要原因。

對于西方快餐品牌來說，本土化運(yùn)營是在中國市場立足的關(guān)鍵，它的影響不僅僅局限于產(chǎn)品創(chuàng)新，還涉及供應(yīng)鏈、擴(kuò)張節(jié)奏和品牌認(rèn)知度等多個(gè)方面。

比如肯德基，一進(jìn)入中國就推出了老北京雞肉卷、皮蛋瘦肉粥、豆?jié){等具有中國特色的產(chǎn)品，成功地把“洋快餐”變成了“國民早餐”，打開了市場。

麥當(dāng)勞中國在中信資本的帶領(lǐng)下，通過資本整合優(yōu)化了供應(yīng)鏈，大規(guī)模采購降低了雞肉成本，支撐了隨心配1+1、9.9元脆汁雞等“窮鬼套餐”的長期火爆。同時(shí)，麥當(dāng)勞還經(jīng)常和其他品牌聯(lián)名上新，去年11月推出的50萬份貓窩一上線就被搶購一空。

相比之下，漢堡王一直堅(jiān)持“品質(zhì)漢堡”的形象，反應(yīng)就有點(diǎn)遲鈍了。在麥當(dāng)勞和肯德基推出工作日午餐優(yōu)惠一年后，漢堡王才推出“9.9元國王日”，這時(shí)華萊士、塔斯汀和德克士都已經(jīng)有類似的活動了，漢堡王很難從中脫穎而出。

因?yàn)槿鄙俦就粱呗院凸?yīng)鏈優(yōu)勢，當(dāng)?shù)蛢r(jià)浪潮來襲時(shí)，漢堡王只能被動地卷入價(jià)格戰(zhàn)。這不僅加重了加盟商的壓力，還讓品牌影響力、供應(yīng)鏈、品控、服務(wù)體系等方面的問題都暴露了出來，從此陷入了惡性循環(huán)。

從2005年到2025年，漢堡王在中國市場摸爬滾打了20年，終于決定來一場大刀闊斧的變革。變更法人、增加注冊資本、收購股份實(shí)現(xiàn)對中國區(qū)業(yè)務(wù)的100%控股，這些舉動都釋放出一個(gè)信號：漢堡王中國的舊操盤手退場，未來會更加注重本土化。畢竟，對于現(xiàn)在的漢堡王中國來說，如果再找不到一個(gè)懂本土市場的團(tuán)隊(duì)，日子只會更難過。

其實(shí)，漢堡王作為“精品漢堡”，有自己獨(dú)特的品牌價(jià)值、特色和市場影響力。未來，它可以從本土化營銷、特色產(chǎn)品創(chuàng)新和核心會員體系等方面入手，打一場漂亮的翻身仗。

在產(chǎn)品方面，要精益求精，推出更多有競爭力的新產(chǎn)品。漢堡王主打的美式風(fēng)味“火烤牛肉漢堡”，采用新鮮牛肉現(xiàn)烤，很受白領(lǐng)階層和減脂人士的喜愛?？梢栽诮】捣矫娑嘞鹿Ψ?，把“精品漢堡”的優(yōu)勢發(fā)揮到極致。

在市場方面，要在營銷上多搞點(diǎn)“花樣”。和在互聯(lián)網(wǎng)上熱度很高的“麥門信徒”“瘋四樂子人”相比，社交媒體上關(guān)于“漢堡王”的消費(fèi)標(biāo)簽并不多。漢堡王可以學(xué)習(xí)麥當(dāng)勞、肯德基的聯(lián)名、周邊配套等營銷方式，擴(kuò)大宣傳范圍和影響力，增加會員的粘性和活躍度。

此外，修復(fù)和加盟商的關(guān)系也非常重要。目前，加盟商的主要訴求集中在食材成本、設(shè)備配置等方面。漢堡王要及時(shí)給出新的解決方案，同時(shí)加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理和食品安全管控。

　　編輯有話說

曾經(jīng)的“漢堡一哥”漢堡王，在中國市場經(jīng)歷了20年的風(fēng)風(fēng)雨雨，如今雖然面臨著諸多困境，但也并非沒有機(jī)會。只要它能勇敢地面對問題，采取本土化策略，推出創(chuàng)新產(chǎn)品，做出有誠意的改變，就有可能扭轉(zhuǎn)頹勢，重新在中國市場站穩(wěn)腳跟。讓我們一起期待漢堡王的“逆襲”吧!

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