賣(mài)了70年漢堡的世界第二大快餐連鎖品牌，巔峰時(shí)期開(kāi)店數(shù)僅為肯德基的六分之一。為何進(jìn)入中國(guó)20年的漢堡王始終水土不服，連快餐賽道前5名都擠不進(jìn)去？

年初，漢堡王品牌方不惜花費(fèi)11.5億分手費(fèi)，提前與原中國(guó)代理商結(jié)束合作，為中國(guó)漢堡王尋覓新的操盤(pán)手。漢堡王在中國(guó)還能重振旗鼓嗎？

從誕生時(shí)間看，漢堡王與肯德基、麥當(dāng)勞相近。但在中國(guó)市場(chǎng)的認(rèn)知度上，漢堡王比肯德基、麥當(dāng)勞晚了一代人。1987年，肯德基進(jìn)入北京；1990年，麥當(dāng)勞落戶深圳，它們是改革開(kāi)放后首批進(jìn)入中國(guó)的國(guó)際快餐品牌。

那時(shí)，下沉市場(chǎng)有德克士扎根，許多來(lái)自小城的90后，人生第一口洋快餐便是德克士。相比之下，漢堡王直到2005年才進(jìn)入中國(guó)。當(dāng)時(shí)，肯德基已開(kāi)出1758家餐廳，麥當(dāng)勞有666家店，德克士為中國(guó)第三，有500家。除了這些正宗洋快餐，當(dāng)時(shí)中國(guó)市場(chǎng)還有大量山寨品牌，從“麥當(dāng)基”到“麥肯基”，從“AFC”到“DFC”，這些山寨品牌的模仿反倒無(wú)形中鞏固了正統(tǒng)品牌的地位。肯德基和麥當(dāng)勞牢牢占據(jù)著消費(fèi)者對(duì)洋快餐的認(rèn)知。

在沒(méi)有精準(zhǔn)算法推送廣告的時(shí)代，漢堡王作為陌生品牌，要想登上中國(guó)市場(chǎng)的舞臺(tái)，唯有多開(kāi)店，提高曝光率。漢堡王最初進(jìn)入上海時(shí)，原計(jì)劃一年內(nèi)在上海開(kāi)10家直營(yíng)店，待在上海站穩(wěn)腳跟后，再開(kāi)放加盟，迅速擴(kuò)張。

然而，漢堡王的計(jì)劃未能實(shí)現(xiàn)。進(jìn)入中國(guó)的前8年，一共只開(kāi)了68家店，分布在12個(gè)城市，與同時(shí)期開(kāi)了3500家店的肯德基相比，實(shí)在相形見(jiàn)絀。漢堡王原本的擴(kuò)張計(jì)劃是開(kāi)300家門(mén)店，結(jié)果連四分之一都沒(méi)達(dá)到。

漢堡王進(jìn)入中國(guó)的第一仗打得很難看，主要有兩方面原因。

第一個(gè)原因是，中國(guó)漢堡王受遠(yuǎn)在海外、不接地氣的母公司遙控管理。作為分支，中國(guó)漢堡王跟隨美國(guó)市場(chǎng)的單品上新和營(yíng)銷(xiāo)節(jié)奏。一些在美國(guó)人眼中象征健康的特色，如火烤工藝、酸黃瓜、生洋蔥，都原封不動(dòng)地被移植到中國(guó)漢堡王的菜單里。

中國(guó)漢堡王連產(chǎn)品定價(jià)權(quán)都沒(méi)有，一個(gè)漢堡賣(mài)35塊，竟是直接從美元價(jià)格換算成人民幣得來(lái)的。漢堡王對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)的管理也不夠本土化。漢堡王從澳大利亞調(diào)來(lái)一位總經(jīng)理管理中國(guó)業(yè)務(wù)，開(kāi)拓店面的總監(jiān)是印度人。在上海優(yōu)質(zhì)商城的黃金店面被肯德基、必勝客占據(jù)，漢堡王寧愿等待其他店鋪退租，也不愿接受商場(chǎng)提供的負(fù)一樓位置。

管理中國(guó)業(yè)務(wù)的亞太區(qū)總裁雖有麥當(dāng)勞大中華區(qū)的工作經(jīng)歷，但相比于上海，更愿意待在新加坡，因?yàn)樵诎拇罄麃啞⑷毡?、印尼加大業(yè)務(wù)投入，能給這位職業(yè)經(jīng)理人帶來(lái)更豐厚的升職加薪回報(bào)。

第二個(gè)原因是，漢堡王母公司受到金融危機(jī)打擊，陷入經(jīng)營(yíng)困境?？系禄望湲?dāng)勞母公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，而漢堡王的母公司幾經(jīng)易主，每換一次金主，就會(huì)有一輪新的人事變動(dòng)和戰(zhàn)略調(diào)整。

在動(dòng)蕩的收購(gòu)、改革、人事變動(dòng)中，團(tuán)隊(duì)很難安心工作。漢堡王剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，正處在被第六任“爸爸”德州太平洋集團(tuán)收購(gòu)后的安穩(wěn)期，一年后上市，意氣風(fēng)發(fā)。但沒(méi)幾年，2008年金融危機(jī)爆發(fā)，資本紛紛撤資。漢堡王在2010年選擇退市，還背負(fù)了7.5億美元債務(wù)。

漢堡王歷史上已被轉(zhuǎn)賣(mài)過(guò)5次，此時(shí)又被巴西投資公司3G資本盯上并收購(gòu)。3G資本對(duì)漢堡王進(jìn)行了全方位改革，包括菜單優(yōu)化、供應(yīng)鏈重組、對(duì)管理層裁員。但更關(guān)鍵的是，3G資本打算通過(guò)財(cái)務(wù)技巧提高凈利潤(rùn)率。具體做法是，通過(guò)改變經(jīng)營(yíng)模式降低成本，留下美國(guó)的52家直營(yíng)門(mén)店，其余全部賣(mài)給特許經(jīng)營(yíng)商經(jīng)營(yíng)。

這樣一來(lái)，漢堡王12000家門(mén)店，包括中國(guó)市場(chǎng)的68家門(mén)店的運(yùn)營(yíng)管理成本，都將不再計(jì)入母公司財(cái)報(bào)。正因如此，2012年，中國(guó)漢堡王被賣(mài)給了TOP公司。這家公司是漢堡王在土耳其的主特許經(jīng)營(yíng)商，在土耳其運(yùn)營(yíng)600多家漢堡王門(mén)店，規(guī)模比中國(guó)市場(chǎng)大得多，勢(shì)必會(huì)分散TOP的精力和資源。

土耳其公司成為中國(guó)漢堡王真正的老板后，裁掉了此前的中國(guó)管理團(tuán)隊(duì)，希望給漢堡王一個(gè)全新開(kāi)始，將中國(guó)市場(chǎng)分封給操盤(pán)手，從以直營(yíng)模式為主轉(zhuǎn)變?yōu)榧用四Ｊ?。此后，中?guó)漢堡王終于在2012年后開(kāi)始快速擴(kuò)張，以平均每年170家的速度開(kāi)店。

中國(guó)漢堡王的新團(tuán)隊(duì)意識(shí)到，進(jìn)入中國(guó)多年，在國(guó)民度上根本無(wú)法與肯德基、麥當(dāng)勞相比。漢堡王中國(guó)團(tuán)隊(duì)希望品牌形象與肯德基、麥當(dāng)勞形成差異，搶占精品漢堡市場(chǎng)，走中產(chǎn)路線。就像哈根達(dá)斯在美國(guó)消費(fèi)者心中只是普通冰淇淋球，但到中國(guó)后，利用當(dāng)時(shí)中國(guó)人普遍的“外國(guó)品牌濾鏡”，在明亮寬敞、座椅柔軟舒適的店鋪中，售賣(mài)客單價(jià)高昂的冰淇淋火鍋、冰淇淋鐵板燒，成功實(shí)現(xiàn)高端化。漢堡王中國(guó)新官上任燒了三把火。

第一把火是重新設(shè)計(jì)門(mén)店裝修，讓漢堡王看起來(lái)更像咖啡館、西餐廳。第二把火是提價(jià)，售賣(mài)高價(jià)漢堡。漢堡王把菜單分成三個(gè)系列：至尊、經(jīng)典和超值。經(jīng)典系列售賣(mài)漢堡王歷史最悠久的產(chǎn)品，價(jià)位30元；至尊系列售賣(mài)6 - 7款，價(jià)位40元的安格斯牛堡；超值系列售賣(mài)15到20元的雞腿堡、脆雞堡。這三個(gè)系列里，只有超值系列對(duì)標(biāo)肯德基和麥當(dāng)勞的定價(jià)，至尊和經(jīng)典系列都比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手貴不少。

當(dāng)時(shí)，中國(guó)漢堡王和中國(guó)麥當(dāng)勞產(chǎn)品的差價(jià)，換算后達(dá)到1.5美元，比美國(guó)市場(chǎng)還高。第三把火是努力嘗試本土化，比如把辣味添加劑換成中國(guó)本土種植的辣椒，把原版雞肉漢堡使用的雞胸肉餅換成雞腿肉。漢堡王雖收獲了一批忠實(shí)于“蜀霸王”和牛肉漢堡的粉絲，但始終沒(méi)能推出類(lèi)似老北京雞肉卷、嫩牛五方、麥樂(lè)雞、麥旋風(fēng)這樣的爆火單品，也沒(méi)有發(fā)起過(guò)“瘋狂星期四”“1 + 1窮鬼套餐”這類(lèi)出圈的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。這三把火都沒(méi)能提升漢堡王的國(guó)民度。

2012 - 2015年，中國(guó)漢堡王終于開(kāi)進(jìn)32個(gè)城市，但八成以上店鋪開(kāi)在一二線城市，只能服務(wù)全中國(guó)大概四成的人口。就在漢堡王以為日子慢慢步入正軌時(shí)，市場(chǎng)發(fā)生了變化。下沉成了餐飲的關(guān)鍵詞，人均19元的華萊士開(kāi)了2萬(wàn)家門(mén)店，成為中國(guó)密度最高的漢堡店；中式漢堡塔斯汀開(kāi)店數(shù)超過(guò)麥當(dāng)勞，成為中國(guó)第三。漢堡王的定位十分尷尬，動(dòng)輒三五百萬(wàn)的加盟費(fèi)與肯德基、麥當(dāng)勞相近，但品牌知名度卻不及這兩家。而風(fēng)頭正盛的華萊士和塔斯汀，加盟費(fèi)只要50到80萬(wàn)。

面對(duì)本土品牌的擠壓，漢堡王終于加入價(jià)格戰(zhàn)。2024年8月，漢堡王推出9.9元套餐，通過(guò)第三方平臺(tái)買(mǎi)團(tuán)購(gòu)券還能更便宜。但低價(jià)引流策略若不能帶動(dòng)正價(jià)商品銷(xiāo)量上升，就等同于自殺。15年前，漢堡王在美國(guó)推出過(guò)1美元雙層芝士漢堡，雖客流增加，但季度銷(xiāo)售額卻下降了17%，加盟商紛紛抱怨，認(rèn)為這是犧牲他們的利益來(lái)取悅消費(fèi)者。

中國(guó)漢堡王沒(méi)有吸取前車(chē)之鑒。據(jù)媒體報(bào)道，很多中國(guó)加盟商對(duì)9.9元套餐極為不滿，認(rèn)為該套餐拉低了門(mén)店銷(xiāo)售額，且賣(mài)得越多，賠得越多。2024年11月，漢堡王福建加盟商不堪虧損，連關(guān)10家門(mén)店。在下沉市場(chǎng)，由于漢堡王加盟費(fèi)高昂，頻繁的促銷(xiāo)活動(dòng)讓一線城市的加盟商回本更加遙遙無(wú)期。漢堡王在四五線城市的關(guān)店率高達(dá)29%和61%。2024年全年，中國(guó)漢堡王一年關(guān)店300家，并且新建門(mén)店12個(gè)月存活率降到93%左右，陷入一邊開(kāi)店一邊倒閉的困境。

按國(guó)際慣例，品牌方可以在合同中就開(kāi)店速度對(duì)特許經(jīng)營(yíng)商提出要求。1996年，漢堡王母公司就曾以開(kāi)店速度未完成合同約定為由，試圖終止澳大利亞主特許經(jīng)營(yíng)商Hungry的經(jīng)營(yíng)權(quán)，雙方官司一直打到新南威爾士州最高法院。2024年2月，漢堡王母公司的CEO曾在財(cái)報(bào)電話會(huì)上表達(dá)對(duì)中國(guó)漢堡王開(kāi)店速度不及預(yù)期的不滿。2025年，媒體報(bào)道，漢堡王母公司向漢堡王中國(guó)的主特許經(jīng)營(yíng)商發(fā)出終止通知，提前8年收回特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，雙方和平分手。

水土不服的漢堡王還在為自己尋找新的中國(guó)操盤(pán)手，然而，2025年的中國(guó)餐飲市場(chǎng)比以往任何時(shí)候都更加殘酷，留給漢堡王的時(shí)間已經(jīng)不多了。

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