首頁資訊為何進入中國20年的漢堡王始終水土不服？

為何進入中國20年的漢堡王始終水土不服？

來源：泰然健康網時間：2025年06月02日 00:04

賣了70年漢堡的世界第二大快餐連鎖品牌，巔峰時期開店數(shù)僅為肯德基的六分之一。為何進入中國20年的漢堡王始終水土不服，連快餐賽道前5名都擠不進去？

年初，漢堡王品牌方不惜花費11.5億分手費，提前與原中國代理商結束合作，為中國漢堡王尋覓新的操盤手。漢堡王在中國還能重振旗鼓嗎？

從誕生時間看，漢堡王與肯德基、麥當勞相近。但在中國市場的認知度上，漢堡王比肯德基、麥當勞晚了一代人。1987年，肯德基進入北京；1990年，麥當勞落戶深圳，它們是改革開放后首批進入中國的國際快餐品牌。

那時，下沉市場有德克士扎根，許多來自小城的90后，人生第一口洋快餐便是德克士。相比之下，漢堡王直到2005年才進入中國。當時，肯德基已開出1758家餐廳，麥當勞有666家店，德克士為中國第三，有500家。除了這些正宗洋快餐，當時中國市場還有大量山寨品牌，從“麥當基”到“麥肯基”，從“AFC”到“DFC”，這些山寨品牌的模仿反倒無形中鞏固了正統(tǒng)品牌的地位?？系禄望湲攧诶卫握紦M者對洋快餐的認知。

在沒有精準算法推送廣告的時代，漢堡王作為陌生品牌，要想登上中國市場的舞臺，唯有多開店，提高曝光率。漢堡王最初進入上海時，原計劃一年內在上海開10家直營店，待在上海站穩(wěn)腳跟后，再開放加盟，迅速擴張。

然而，漢堡王的計劃未能實現(xiàn)。進入中國的前8年，一共只開了68家店，分布在12個城市，與同時期開了3500家店的肯德基相比，實在相形見絀。漢堡王原本的擴張計劃是開300家門店，結果連四分之一都沒達到。

漢堡王進入中國的第一仗打得很難看，主要有兩方面原因。

第一個原因是，中國漢堡王受遠在海外、不接地氣的母公司遙控管理。作為分支，中國漢堡王跟隨美國市場的單品上新和營銷節(jié)奏。一些在美國人眼中象征健康的特色，如火烤工藝、酸黃瓜、生洋蔥，都原封不動地被移植到中國漢堡王的菜單里。

中國漢堡王連產品定價權都沒有，一個漢堡賣35塊，竟是直接從美元價格換算成人民幣得來的。漢堡王對中國業(yè)務的管理也不夠本土化。漢堡王從澳大利亞調來一位總經理管理中國業(yè)務，開拓店面的總監(jiān)是印度人。在上海優(yōu)質商城的黃金店面被肯德基、必勝客占據，漢堡王寧愿等待其他店鋪退租，也不愿接受商場提供的負一樓位置。

管理中國業(yè)務的亞太區(qū)總裁雖有麥當勞大中華區(qū)的工作經歷，但相比于上海，更愿意待在新加坡，因為在澳大利亞、日本、印尼加大業(yè)務投入，能給這位職業(yè)經理人帶來更豐厚的升職加薪回報。

第二個原因是，漢堡王母公司受到金融危機打擊，陷入經營困境?？系禄望湲攧谀腹镜墓蓹嘟Y構非常穩(wěn)定，而漢堡王的母公司幾經易主，每換一次金主，就會有一輪新的人事變動和戰(zhàn)略調整。

在動蕩的收購、改革、人事變動中，團隊很難安心工作。漢堡王剛進入中國時，正處在被第六任“爸爸”德州太平洋集團收購后的安穩(wěn)期，一年后上市，意氣風發(fā)。但沒幾年，2008年金融危機爆發(fā)，資本紛紛撤資。漢堡王在2010年選擇退市，還背負了7.5億美元債務。

漢堡王歷史上已被轉賣過5次，此時又被巴西投資公司3G資本盯上并收購。3G資本對漢堡王進行了全方位改革，包括菜單優(yōu)化、供應鏈重組、對管理層裁員。但更關鍵的是，3G資本打算通過財務技巧提高凈利潤率。具體做法是，通過改變經營模式降低成本，留下美國的52家直營門店，其余全部賣給特許經營商經營。

這樣一來，漢堡王12000家門店，包括中國市場的68家門店的運營管理成本，都將不再計入母公司財報。正因如此，2012年，中國漢堡王被賣給了TOP公司。這家公司是漢堡王在土耳其的主特許經營商，在土耳其運營600多家漢堡王門店，規(guī)模比中國市場大得多，勢必會分散TOP的精力和資源。

土耳其公司成為中國漢堡王真正的老板后，裁掉了此前的中國管理團隊，希望給漢堡王一個全新開始，將中國市場分封給操盤手，從以直營模式為主轉變?yōu)榧用四Ｊ?。此后，中國漢堡王終于在2012年后開始快速擴張，以平均每年170家的速度開店。

中國漢堡王的新團隊意識到，進入中國多年，在國民度上根本無法與肯德基、麥當勞相比。漢堡王中國團隊希望品牌形象與肯德基、麥當勞形成差異，搶占精品漢堡市場，走中產路線。就像哈根達斯在美國消費者心中只是普通冰淇淋球，但到中國后，利用當時中國人普遍的“外國品牌濾鏡”，在明亮寬敞、座椅柔軟舒適的店鋪中，售賣客單價高昂的冰淇淋火鍋、冰淇淋鐵板燒，成功實現(xiàn)高端化。漢堡王中國新官上任燒了三把火。

第一把火是重新設計門店裝修，讓漢堡王看起來更像咖啡館、西餐廳。第二把火是提價，售賣高價漢堡。漢堡王把菜單分成三個系列：至尊、經典和超值。經典系列售賣漢堡王歷史最悠久的產品，價位30元；至尊系列售賣6 - 7款，價位40元的安格斯牛堡；超值系列售賣15到20元的雞腿堡、脆雞堡。這三個系列里，只有超值系列對標肯德基和麥當勞的定價，至尊和經典系列都比競爭對手貴不少。

當時，中國漢堡王和中國麥當勞產品的差價，換算后達到1.5美元，比美國市場還高。第三把火是努力嘗試本土化，比如把辣味添加劑換成中國本土種植的辣椒，把原版雞肉漢堡使用的雞胸肉餅換成雞腿肉。漢堡王雖收獲了一批忠實于“蜀霸王”和牛肉漢堡的粉絲，但始終沒能推出類似老北京雞肉卷、嫩牛五方、麥樂雞、麥旋風這樣的爆火單品，也沒有發(fā)起過“瘋狂星期四”“1 + 1窮鬼套餐”這類出圈的營銷活動。這三把火都沒能提升漢堡王的國民度。

2012 - 2015年，中國漢堡王終于開進32個城市，但八成以上店鋪開在一二線城市，只能服務全中國大概四成的人口。就在漢堡王以為日子慢慢步入正軌時，市場發(fā)生了變化。下沉成了餐飲的關鍵詞，人均19元的華萊士開了2萬家門店，成為中國密度最高的漢堡店；中式漢堡塔斯汀開店數(shù)超過麥當勞，成為中國第三。漢堡王的定位十分尷尬，動輒三五百萬的加盟費與肯德基、麥當勞相近，但品牌知名度卻不及這兩家。而風頭正盛的華萊士和塔斯汀，加盟費只要50到80萬。

面對本土品牌的擠壓，漢堡王終于加入價格戰(zhàn)。2024年8月，漢堡王推出9.9元套餐，通過第三方平臺買團購券還能更便宜。但低價引流策略若不能帶動正價商品銷量上升，就等同于自殺。15年前，漢堡王在美國推出過1美元雙層芝士漢堡，雖客流增加，但季度銷售額卻下降了17%，加盟商紛紛抱怨，認為這是犧牲他們的利益來取悅消費者。

中國漢堡王沒有吸取前車之鑒。據媒體報道，很多中國加盟商對9.9元套餐極為不滿，認為該套餐拉低了門店銷售額，且賣得越多，賠得越多。2024年11月，漢堡王福建加盟商不堪虧損，連關10家門店。在下沉市場，由于漢堡王加盟費高昂，頻繁的促銷活動讓一線城市的加盟商回本更加遙遙無期。漢堡王在四五線城市的關店率高達29%和61%。2024年全年，中國漢堡王一年關店300家，并且新建門店12個月存活率降到93%左右，陷入一邊開店一邊倒閉的困境。

按國際慣例，品牌方可以在合同中就開店速度對特許經營商提出要求。1996年，漢堡王母公司就曾以開店速度未完成合同約定為由，試圖終止澳大利亞主特許經營商Hungry的經營權，雙方官司一直打到新南威爾士州最高法院。2024年2月，漢堡王母公司的CEO曾在財報電話會上表達對中國漢堡王開店速度不及預期的不滿。2025年，媒體報道，漢堡王母公司向漢堡王中國的主特許經營商發(fā)出終止通知，提前8年收回特許經營權，雙方和平分手。

水土不服的漢堡王還在為自己尋找新的中國操盤手，然而，2025年的中國餐飲市場比以往任何時候都更加殘酷，留給漢堡王的時間已經不多了。