改善催生過程導向的思維方式，因為我們要改進結(jié)果，務必先改進過程。另外，改善以人為本，看重人的努力過程。這與大部分西方經(jīng)理人的結(jié)果導向的思維方式截然不同。

　　普利司通公司的賽事與特殊活動推廣經(jīng)理大坪真田美指出，日本社會看重過程而美國社會重視結(jié)果。例如，在評價員工的業(yè)績時，日本管理層強調(diào)態(tài)度上的因素。銷售經(jīng)理評價銷售人員的業(yè)績時，評估中務必包括過程導向的標準，如銷售人員給新顧客打電話的時間，在外面聯(lián)系客戶的時間與他在辦公室做事務性工作時間的對比，解答新詢問的比重。通過關(guān)注這些指標，銷售經(jīng)理希望能鼓勵銷售人員，使其或早或晚最終能拿出成績來。換言之，過程與想要實現(xiàn)的結(jié)果（銷售）同樣重要！

　　相撲是日本的國技。每次相撲大賽上，除競賽冠軍外，還設有3個獎項：杰出表現(xiàn)獎、技術(shù)獎以及斗志獎。斗志獎頒給在15日的賽程中格外奮力拼搏的選手，縱使勝敗已定，他們也會給人們留下許多期待。這3個獎項的頒發(fā)都不以結(jié)果（選手獲勝的回合數(shù)）為依據(jù)，這很好地證明了日本人過程導向型的思維方式。

　　然而，這并不是說在相撲比賽中獲勝不重要?，F(xiàn)實中，每位相撲摔跤手的月收入大體取決于他的比賽成績。這里只是說取勝不是相撲的一切，也不是相撲的唯一。天行健咨詢一家專注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓咨詢與項目輔導的管理咨詢公司。

　　日本的寺廟和神殿常常建在山上，最神圣的祭壇都在最高的圣殿內(nèi)。參拜者要想在神殿中祈禱，需要穿過茂密的森林，攀登陡峭的石階，通過無數(shù)的塔門（木制門關(guān)）方可朝圣。比如，京都附近的稻荷大社通往圣壇的走道上就有15000扇塔門！當朝圣者到達圣壇后，他會沉浸在神殿的神圣氛圍中，靈魂得到了凈化。抵達神壇的過程幾乎與祈禱本身同樣重要。

　　在美國，一般說來，不管一個人工作多努力，沒有成果也會使他的個人評定很低，收入和地位也會降低。個人的貢獻只以具體的成果來衡量，在結(jié)果導向的社會里，只有結(jié)果才重要。

　　普利司通的大坪認為過程導向的思維讓日本企業(yè)在全球市場上獲得競爭優(yōu)勢，其中改善這種觀念是日本過程導向思維的典范代表。這種管理理念會影響組織機構(gòu)實現(xiàn)改變的方式。高層如果過分看重過程，會面臨風險：缺乏長遠戰(zhàn)略，錯過新觀念和創(chuàng)新，讓人們不耐煩地鉆營瑣事，因而守住大樹卻失掉森林。結(jié)果導向的經(jīng)理人在設定目標時更加靈活變通，能夠從全局戰(zhàn)略思考問題。然而，他們卻容易在戰(zhàn)略實施過程中忽視對資源的調(diào)動和協(xié)調(diào)。

　　大坪認為以結(jié)果為導向評價人們的績效可能是“批量生產(chǎn)社會”的遺產(chǎn)，而過程導向的標準卻能在后工業(yè)時代、高科技、高接觸時代獲得優(yōu)勢。

　　在工商管理中，過程導向和結(jié)果導向的思維方式之間的差距，可以用圖1-7來說明。

　　我們來看看經(jīng)理的角色構(gòu)成，一方面是保障和激勵型角色，用以管理改進的過程；另一方面又是控制型角色，關(guān)注成果或結(jié)果。改善理念強調(diào)管理者保障和激勵的角色作用，鼓勵經(jīng)理關(guān)注人們?yōu)楦倪M付出努力的過程。對于前一種角色，管理者需要發(fā)展出過程導向的衡量標準。而后一種控制型的管理者只看業(yè)績，或者說，只考察結(jié)果導向的標準。為了簡化起見，我們可以將過程導向的衡量標準稱為P型標準，結(jié)果導向的標準稱為R型標準。

　　P型標準要求管理者具備一種長遠的眼光，因為它們考察的是人們努力的過程，時常要求人們在行為方式上做出改變。而R型標準則更為直觀，是短期性的標準。

　　考察日本管理者對質(zhì)量控制小組的活動的管理方法，可以更好地理解P型和R型標準的區(qū)別。天行健咨詢一家專注于精益生產(chǎn)管理，六西格瑪管理培訓咨詢與項目輔導的管理咨詢公司。

　　盡管質(zhì)量控制小組的活動通常僅限于車間內(nèi)的改善，但起支持作用的后援系統(tǒng)仍十分重要。據(jù)報道，西方的質(zhì)量控制小組通常很短命。這大部分要歸于缺失專門解決質(zhì)量控制小組成員實際需求的系統(tǒng)。如果管理者只注重結(jié)果，那么他們將只以R型標準考察質(zhì)量控制小組的活

　　動。在這種情況下，R型標準通常意味著把省錢當成小組活動的成果。相應地，管理層的興趣和支持就會直接落在質(zhì)量控制小組成員所實現(xiàn)的節(jié)約上來。

　　另一方面，如果管理者有意識地支持質(zhì)量控制小組的改進，那么管理者首先要做到的就是建立P型標準。衡量質(zhì)量控制小組成員努力程度的P型標準有哪些呢？

　　較為明顯的指標有：每月舉行會議的數(shù)量、參會比例、解決問題的數(shù)量（注意，這與能節(jié)省多少錢完全不同），提交報告的數(shù)量等。質(zhì)量控制小組如何選題立項呢？他們在選擇主題的時候會考慮公司當前的情況嗎？他們在解決問題時會考慮安全、質(zhì)量、成本等因素嗎？他們的努力會帶來工作標準的提升嗎？這些全是用來評價人們努力和投入程度的P型標準。

　　如果一般的質(zhì)量控制小組平均每月開兩次會，某特殊的質(zhì)量控制小組每月碰面三次，這就表明該小組的成員付出了超過平均水平的努力。參與（出席）率也是一項衡量指標，用來檢查質(zhì)量控制小組領(lǐng)導或機構(gòu)付出努力和投入精力的水平。

　　通常情況下，R型標準容易量化。實際上，在大部分公司的管理中只有R型標準，因為最典型的R型標準與銷售、成本和利潤數(shù)字掛鉤。但許多情況下，將P型標準進行量化也是可能的。例如，在質(zhì)量控制小組中，日本管理者就發(fā)展出一套精細的衡量指標去量化努力的程度，與其他數(shù)字加在一起可以成為認可和獎勵的基礎。

　　在松下一家工廠的自助餐廳中，女服務員們成立了一個質(zhì)量控制小組，研究午飯時段的茶葉消費量。服務員注意到，當把大茶壺放在桌上供人們隨意飲用時，各桌的茶葉消耗量有很大不同。于是，她們開始收集午飯時間員工的飲茶行為數(shù)據(jù)。她們發(fā)現(xiàn)人們喜歡選擇相同的桌子就餐。幾天下來，通過采集和分析數(shù)據(jù)，她們估算出每桌茶葉的大致消耗水平。利用這一發(fā)現(xiàn)，服務員開始在每桌放不等量的茶葉。結(jié)果，她們使茶葉的消費量減少了一半。以實際節(jié)省出的金錢來衡量，她們的活動有多大的價值呢？也許微不足道。但是，她們獲得了當年的總裁金獎。

　　大多數(shù)日本公司還有一套用于匯聚創(chuàng)意的建議系統(tǒng)。一條建議帶來了成本節(jié)約，管理者就會根據(jù)節(jié)省的數(shù)額給予建議者一定比例的獎勵，既可以獎給提建議的個人，也可以獎給像質(zhì)量控制小組這樣的建議團體。

　　日本管理一個顯著的特色就是既建立系統(tǒng)機制去支援和鼓勵P型標準，同時又完全認可R型標準。在工人的層級上，日本管理者還為他們建立起了獨立的P型標準獎勵系統(tǒng)。為R型標準提供的獎勵是直接與成本節(jié)約和利潤掛鉤的金錢獎勵，而P型標準的獎勵通常是對人們所付努力的認可和榮譽授予。

　　在豐田公司，人們最夢寐以求的獎勵是總裁獎，它不是獎金而是總裁親自交給獲獎者的一支鋼筆。有人可能要求筆上印上妻子或女兒的名字，未婚者就會要求印上女朋友的名字。當然，很多獲獎者會要求在筆上刻上自己的名字。這一獎項極富威望，那是因為高級管理者實施一套經(jīng)過審慎計劃的項目，是為了讓員工知道他們積極參與質(zhì)量控制項目對公司的成功來說很重要。另外，公司高層也會列席大會，通過積極參與表達他們的支持。對人們的貢獻行動進行示范性宣傳要勝過金錢獎勵，并將管理者和工人緊密地團結(jié)在項目之中。

　　過程導向的思維方式拉近了過程和結(jié)果、目的和手段、目標和措施之間的差距，有助于人們更客觀地看清全局愿景。

　　因此，P型標準和R型標準兩者都能夠并且已經(jīng)在各個層級上建立起來：高級管理者與部門管理者之間、中層經(jīng)理與監(jiān)工之間、監(jiān)工與工人之間均可建立P型和R型標準。

　　就職責而言，經(jīng)理一定會關(guān)心結(jié)果。然而，當我們觀察某些成功企業(yè)中成功經(jīng)理人的行為方式時，會發(fā)現(xiàn)這樣的經(jīng)理人其實也看重過程。他們會問些過程導向的問題。他們同時基于P型和R型標準做決策——雖然他們可能并不清楚兩種標準之間的差別。

　　認真思考P型標準的過程導向型經(jīng)理，會看重以下這些方面：

紀律

　　時間管理

　　技能發(fā)展

　　參與

　　士氣

　　溝通

　　簡言之，這類經(jīng)理注重人的價值，以人為本。此外，經(jīng)理還注意開發(fā)與P型標準相對應的獎勵系統(tǒng)。如果管理層積極地利用過程導向的思維方式，并用改善政策對其做進一步強化，那么他們會發(fā)現(xiàn)公司的總體競爭力將在長遠上得到較大的改觀。

　　本書闡述了有效地應用于改善策略的特定概念、工具和系統(tǒng)。讀者會發(fā)現(xiàn)自己可以很容易地將其應用到日常的業(yè)務情景中去。這些概念和工具之所以有效不是因為它們是日本的，而是因為它們本來就是好用的管理工具。改善策略會涉及組織機構(gòu)中的每個人，因此，本書中的信息也應該傳遞給所有人——高層管理者、中層管理者、監(jiān)工以及車間里的工人。

　　文章來源：天行健管理咨詢

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