▲每日優(yōu)鮮便利購李漾

過去半年，無人貨架這個賽道沒有停止過喧囂。從上半年的大量創(chuàng)業(yè)公司陸續(xù)進場，到下半年資本急速涌入、行業(yè)第一例合并案“果小美+番茄便利”出現(xiàn)，行至年末的冰火兩重天——猩便利大調整、每日優(yōu)鮮便利購獲得2億美元融資，創(chuàng)下業(yè)界記錄。

就這樣，融資、燒錢、質疑此起彼伏，交疊進行，把行業(yè)推到了風口浪尖的拐點。在這樣一個極度依賴資本的賽道里，拿到錢意味著機會還在，還可以繼續(xù)快跑;而一旦融資速度跟不上、資金鏈斷裂，則會被市場快速甩出戰(zhàn)局。

在2017年12月底拿到2億美元融資的每日優(yōu)鮮便利購無疑是目前第一陣營中的一員。在行業(yè)中，便利購是相對特殊的一個玩家：既非純創(chuàng)業(yè)團隊，也非巨頭試水的新業(yè)務線，而是C輪創(chuàng)業(yè)公司每日優(yōu)鮮孵化的項目，并被拆分出來獨立融資。一方面，便利購能夠復用主商城的供應鏈、倉配物流系統(tǒng)，這是先天優(yōu)勢;另一方面，相比京東、順豐、餓了么等更大的巨頭，仍是創(chuàng)業(yè)公司的每日優(yōu)鮮有足夠的動力和靈活性來支持便利購的發(fā)展。

若要說有什么不被看好的地方，地推環(huán)節(jié)此前一直是便利購的短板。而就在半個月前，劉澍宣布加入。這個前美團外賣大連鎖部總經理是美團地推鐵軍的核心人物，在過去7年的美團生涯中，“打大仗”的經驗豐富。

“我們計劃2018年鋪到30萬個點位，這意味著我們至少可以占據市場30%以上的份額，這是穩(wěn)在第一陣營的底線?！?李漾告訴36氪。

而在速度和規(guī)模之外，李漾也格外看重這個生意的盈利能力。“我們在正式做這個業(yè)務之前，做過小范圍測試。因為我們要把單位經濟模型跑通，確定這本身可以是一個好生意?！?而從目前的運營數(shù)據來看，李漾表示，便利購的盈利模型還是健康的。

拿到大額融資、挖來地推干將、當36氪見到便利購CEO李漾時，看得出這個89年出生的年輕CEO斗志滿滿。

專訪每日優(yōu)鮮便利購李漾：2億美元融資是門檻，今年要鋪30萬個點位

以下是36氪對李漾的專訪內容：

Q：為什么每日優(yōu)鮮會選擇進入無人貨架這個賽道?

A：因為每日優(yōu)鮮20%的訂單是送到辦公室的，到家的生意大概是80%，所以辦公場景一直是我們第二主場景。所以除了到家場景以外，我們有其他場景延展機會就意味著這個業(yè)務增速會更加快。

所以說2017年初就在看這個辦公室場景了，只不過我們花了半年時間也在探討，到底以什么方式切入這個場景。比如有傳統(tǒng)售貨機友寶的方式、無人的BOX、智能的FRID柜子、也有無人貨架。

6月份我們看完以后覺得貨架能更快的做起來，因為它顆粒度是這些業(yè)態(tài)里面最小的。那個時候我們也提近場零售的概念，隨著整個零售業(yè)態(tài)變遷，我們看了這個趨勢以后，因為我們把整個零售業(yè)劃分為了4次演變：

1)大店模型，像沃爾瑪、家樂福等大型商超，兩萬平米以上，幾萬SKU的模型。

2)小店模型，像711、羅森、全家這樣便利店的業(yè)態(tài)，可能就是會在兩三千SKU左右，但是離人距離更近了，提供更加便捷服務;

3)大倉模型，也就是京東模式，通過大倉物流+快遞的方式，連接消費者，提供足不出戶的配送商品服務;

4)小倉模型，以每日優(yōu)鮮為代表，提供食材水果食品的一小時兩小時極速達。

整體來看，四種模式的演變是連接客戶顆粒度越來越細、離客戶時間越來越短、與客戶距離越來越近的過程。所以再看無人貨架，我們覺得它的顆粒度比前置倉還要細，是一個能夠繼續(xù)進化的方向。

Q：你們從什么時候開始做的?

A：6月就開始做了。但其實更早的1月份就在看不同維度的一些零售業(yè)態(tài)。我們會蹲點便利店，看他們是怎樣選品的。我們也找行業(yè)里的人問，花了大概3個多月時間做調研。零售這個業(yè)務不是拍腦袋做的，因為模型很重要，決定了最后是不是能盈利。相比其他指標，我們更看重盈利模型。

所以，我覺得它是基于每日優(yōu)鮮的商品供應鏈和物流供應鏈而自然生發(fā)出來的，我們做最有優(yōu)勢。第二，它可能是所有新零售模式里能跑的最快的，能夠快速擴張。

然后我們經過調研和小范圍測試的數(shù)據，把單位經濟模型和盈利模型跑通，確定這首先是一個好的生意。

Q：你們是行業(yè)里比較早上冷藏柜的，但相應的成本也比較高，怎么考慮的?

A：一上來先上冷藏柜，基于用戶需求。

Q：整個SKU的選擇呢，是以什么為依據?

A：我們的選品大概有三種思路：

第一，基于客戶的需求，我們會定期跟客戶做溝通，還會做調查問卷，了解他們在這種場景下喜歡吃什么;

第二，買手經驗，我們的采購會根據時間點選取最好吃的品類，比如我們現(xiàn)在推出了應季的智利車厘子、智利藍莓、紅顏草莓等;

第三，基于銷售數(shù)據，根據系統(tǒng)中品類的銷售數(shù)據我們會調整傷心品類的補貨數(shù)量，賣的好的會加大備貨，賣的不好的會淘汰下架。

Q：商品層面可能是你們的強項，但在地推環(huán)節(jié)一直比較弱，劉澍來了以后，給你們帶來了什么變化嗎?

A：剛開始做的時候，大家不覺得這個事可以快速的做起來。但現(xiàn)在我們團隊已經做到2000人了。

人員增速很快一定程度上就是因為劉澍。劉澍來了之后，我們在50個城市的客戶經理都已經迅速到位了。

Q：劉澍現(xiàn)在主要負責哪些業(yè)務?

A：不僅是地推，是整個與市場相關的業(yè)務。地推這塊就分成大區(qū)，店銷、大客戶、渠道幾個不同模塊。市場運營團隊也歸他管。

Q：地推的打法是什么?

A：我們現(xiàn)在就是以大區(qū)制去推進，并且根據不同的城市級別做分級管理，提供不同的商品和服務。

Q：現(xiàn)在城市擴張和點位擴張的情況如何?

A：目前是鋪了2萬多個點位，已經在30多個城市啟動了。

Q：有沒有一個短期內的目標?

A：我們計劃2018年覆蓋50個城市，鋪下30萬個優(yōu)勢點位。

Q：在地推的過程中，有沒有遇到競爭對手的正面沖突?

A：我們所有人都是優(yōu)先鋪冷藏柜，然后再鋪常溫的貨架，現(xiàn)在是冬天，熱柜還會優(yōu)先于常溫貨架。哪怕是常溫貨架，我們放的SKU也是湯達人、臟臟包這樣別家?guī)缀鯖]有的商品。所以我們的思路是，通過貨柜和SKU上的差異化來避免跟別家的正面沖突。

說白了，各家都有地推的干將，那就看你發(fā)給他的武器是什么，這個很重要。好的地推團隊一定要配好的武器，比如我們給地推團隊準備的是9.9元的車厘子，9.9元的草莓等等，這就讓大家能更有底氣的去跟那些公司的行政們談判。哪怕一家公司已經有別家的無人貨架進去了，我們的地推會跟他們說，我們有9.9元的車厘子，你看看能不能給我分一點地方放一個我們的冷柜?我們的目標不是趕走競爭對手，這樣做沒有太大意義。

Q：9.9的車厘子這樣的SKU你們有補貼在里面嗎?

A：沒有的。我們的商品單個來看都是有利潤空間在里面的。因為我們跟主商城共用一套采購體系，所以有價格優(yōu)勢。而且，配合前置倉來做，損耗很低。

Q：你們的單點盈利模型是怎么算的?

A：就是我這個商品的毛利率減掉物流成本、減掉報損率、減掉盜損率。整體來說，我們的收入很高，所以抗險能力很強。

Q：你們現(xiàn)在一個點位的單日收入能做到多少“

A：優(yōu)質點位能做到180元一天，這還是比較保守的數(shù)字。

Q：補貨的頻率呢?因為補貨其實是挺大的一塊成本

A：看這個點位銷售額了。我們是具備一日多補能力的，銷售好的企業(yè)肯定一日三補，一般企業(yè)兩日一補。

成本上我們是控制的很好的，因為作為基礎設施的前置倉成本已經由整個每日優(yōu)鮮分攤掉了，我們現(xiàn)在有小一千個前置倉了。

Q：現(xiàn)在無人貨架普遍的盜損率比較高，你們能控制在什么水平?

A：具體數(shù)字不方便透露，但肯定是行業(yè)中偏低的。因為我們只鋪50人以上的，算是優(yōu)質點位，我們對點位質量控制比較嚴。而且我們正在引入督查，會在線下查看。

Q：在盈利預期上有時間表嗎?

A：暫時沒有。我堅信客戶體驗好才會帶來盈利，因為服務不好就沒有復購。我們是高頻復購生意，不是一錘子買賣完了，越是這樣的高頻生意，客戶體驗越重要，不像買臺電腦三年不換，這是一個月買8到12次的生意。本質高頻零售生意，高頻零售生意就得關注客戶體驗。

Q：之前徐正(每日優(yōu)鮮CEO)說，沒有2億美元融資的入場券，就不要玩無人貨架了，這個判斷你們是怎么得出的?

A：確實是這樣。這是我們按照一組貨架的成本、貨品的成本和交付的成本核算下來，鋪完30萬個點位需要的錢。

Q：所以你們覺得30萬個點位是一個節(jié)點性的數(shù)據?

A：是的，是一個可以確定處于第一梯隊的點位數(shù)。這個市場上保守估計會有100萬個相對優(yōu)質的點位，30萬個點位意味著占市場的30%，至少是三分天下這個格局中的一極。

Q：你們現(xiàn)在有考慮收購其他團隊嗎?

A：我們跟二線梯隊的公司都在交流，在看。對于收購我們是保持開放心態(tài)的，如果要收，主要看兩個方面——團隊和點位質量。

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