談到醫(yī)院績效管理，我們接觸到的很多醫(yī)院管理者，他們認(rèn)為問題主要在于醫(yī)院的績效工資分配模式不合理，導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部績效分配矛盾突出。其實(shí)績效管理的首要前提不在于如何分配績效工資，而是在于醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益總量的增長，做大醫(yī)院績效分配的總量“盤子”，才能處理好績效分配的問題。

我們通常建議醫(yī)院管理者從梳理醫(yī)院戰(zhàn)略切入，明確醫(yī)院效益增長途徑、?？埔?guī)劃與?？平ㄔO(shè)策略，從平衡記分卡的財務(wù)、客戶、運(yùn)營、學(xué)習(xí)成長等四個維度構(gòu)建醫(yī)院的戰(zhàn)略地圖，并形成醫(yī)院年度績效計劃與指標(biāo)體系。對于醫(yī)院而言，要通過績效管理實(shí)現(xiàn)做大蛋糕的目的，往往會遇到以下三個問題 。

一是醫(yī)院效益增長計劃如何制訂？

醫(yī)院要保持業(yè)績的良性增長和可持續(xù)發(fā)展必須從長期和短期兩個方面去研究效益增長的途徑，并形成可落地的效益增長計劃，最終與醫(yī)院績效管理體系對接，這是醫(yī)院做大蛋糕的前提。

九鼎多年的醫(yī)院管理咨詢經(jīng)驗(yàn)及行業(yè)規(guī)律顯示，醫(yī)院的長期效益增長主要來自于醫(yī)院的學(xué)科規(guī)劃與建設(shè)，效益提升主要來自于提高醫(yī)院附加值高的疑難危重疾病的診療能力。因此，在制訂醫(yī)院長期的效益增長計劃時需根據(jù)醫(yī)院的學(xué)科規(guī)劃與建設(shè)方向，結(jié)合主要醫(yī)改政策研究業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化對策，如醫(yī)保政策下醫(yī)院的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化策略在于重視非醫(yī)保業(yè)務(wù)、重視外地業(yè)務(wù)、重視手術(shù)操作業(yè)務(wù)、重視床位、醫(yī)保和市場資源的調(diào)配等，將這些對策落實(shí)到醫(yī)院學(xué)科建設(shè)計劃中，并與績效管理指標(biāo)相對接，即是醫(yī)院長期效益增長計劃。同時，還需要研究分級診療、藥品零差率等政策對于醫(yī)院業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的影響，并融入到醫(yī)院長期效益增長計劃。

醫(yī)院的短期效益增長則主要來自于收入與成本的結(jié)構(gòu)優(yōu)化及業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)效率的提升。從收入的角度，重點(diǎn)在于提升就診量如門急診量、健康管理人次、出院人次、日間手術(shù)等；成本則主要是人工、藥品、耗材三大成本的預(yù)算管控；而醫(yī)院短期效益提升的最重要的杠桿在于周轉(zhuǎn)率，即平均住院日的管控是重要指標(biāo)，縮短平均住院日有利于減少患者的醫(yī)療費(fèi)用，也有利于醫(yī)院醫(yī)保資金的充分利用，這是提升醫(yī)院效益和提高員工績效待遇的關(guān)鍵。

二是醫(yī)院年度業(yè)績目標(biāo)如何確定？

醫(yī)院年度業(yè)績目標(biāo)的確定需將醫(yī)院目標(biāo)的整體預(yù)測和各業(yè)務(wù)科室目標(biāo)進(jìn)行有效對接。從醫(yī)院層面而言，要確定合理的醫(yī)院目標(biāo)，首先要結(jié)合醫(yī)院的歷史數(shù)據(jù)如對醫(yī)院的門診人次、門診次均費(fèi)用、床位數(shù)、床位使用率、平均住院日、出院人次、住院例均費(fèi)用等主要指標(biāo)進(jìn)行合理預(yù)測，同時要考慮到醫(yī)院醫(yī)保份額增長的空間，基于此，確定醫(yī)院年度業(yè)績總目標(biāo)和各項(xiàng)主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的增長比例。

醫(yī)院的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)最終來自于各業(yè)務(wù)科室目標(biāo)的增長，將醫(yī)院目標(biāo)與科室目標(biāo)分解對接是很多醫(yī)院的一大難題。有些醫(yī)院每年年初要下達(dá)年度目標(biāo)責(zé)任書，往往這個時候就會因?yàn)槟繕?biāo)與業(yè)務(wù)科室主任產(chǎn)生矛盾，要解決好這個問題需要處理好以下幾個關(guān)鍵：

1、要指導(dǎo)科主任梳理科室的業(yè)績增長途徑，并形成科室業(yè)績增長計劃；

2、要分析各科室的資源利用空間（如床位、人員、設(shè)備、醫(yī)保資源等），結(jié)合歷史數(shù)據(jù)對當(dāng)期目標(biāo)提出合理預(yù)測，既要避免鞭打快牛，也要避免慣養(yǎng)懶漢；

3、對于一些發(fā)展相對緩慢、收支結(jié)余為虧損的科室要結(jié)合實(shí)際情況，進(jìn)行針對性的目標(biāo)設(shè)定。

三是醫(yī)院如何實(shí)施基于預(yù)算的工作量考核？

大部分醫(yī)院目前仍沿用收減支+工作量的考核模式，其中的工作量考核主要采取單項(xiàng)獎的方式進(jìn)行激勵，其中工作量的項(xiàng)目選取比較隨意，且沒有進(jìn)行預(yù)算，容易造成工作量獎超額發(fā)放引起醫(yī)院內(nèi)部價值排序扭曲。還有的醫(yī)院采取純工作量激勵方式，對成千上萬種的工作量項(xiàng)目進(jìn)行記分考核，這種做法容易造成管理難度的加大，也易引起績效分配導(dǎo)向出現(xiàn)偏差。

因此，在實(shí)現(xiàn)做大醫(yī)院蛋糕的過程中，績效管理的一個重要策略是要建立基于預(yù)算的工作量考核模式。首先工作量考核指標(biāo)的設(shè)定要與醫(yī)院戰(zhàn)略增長計劃相對接，選取能促進(jìn)醫(yī)院效益增長的關(guān)鍵性指標(biāo)作為工作量激勵項(xiàng)目如門診人次、出院人次、三四級手術(shù)臺次、腔鏡介入手術(shù)臺次、MDT等；其次要根據(jù)醫(yī)院與科室的業(yè)績目標(biāo)分解形成各項(xiàng)工作量考核目標(biāo)，并與各科室醫(yī)生、護(hù)士團(tuán)隊(duì)的績效工資預(yù)算相結(jié)合；然后再將各科室的工作量目標(biāo)進(jìn)行月度、年度的考核與溝通，促使各科室目標(biāo)的達(dá)成。

只有做大蛋糕才能更好的分享蛋糕，本期我們對做大蛋糕的三大問題進(jìn)行了解析，后期我們將繼續(xù)就醫(yī)院在分享蛋糕的過程中面臨的主要問題進(jìn)行探討，請繼續(xù)關(guān)注后續(xù)文章。

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