業(yè)績增長體現(xiàn)在此刻的財務結(jié)果中，而組織健康則表現(xiàn)為有能力實現(xiàn)一年又一年的持續(xù)發(fā)展。這兩個因素是不一樣的。有些公司既沒有業(yè)績增長又沒有組織健康，有些公司只有業(yè)績增長或者只有組織健康。而最終的競爭優(yōu)勢在于同時實現(xiàn)業(yè)績增長和組織健康。

　　但是如何才能做到呢？

　　2004年初，可口可樂公司還在掙扎中。自從其首席執(zhí)行官羅伯特·郭思達（Roberto Goizueta）在1997年去世后，公司的市值急劇下降。在那7年時間里，可口可樂股東的回報率停留在-26%，與此同時，它的主要競爭對手百事可樂的回報率卻是亮麗的46%。 可口可樂的首席執(zhí)行官換了兩個，兩人都曾試圖轉(zhuǎn)型但是都沒有成功，這引起員工們的沮喪和不滿。在一些關鍵崗位的管理者尋求加入其他成功團隊的同時，有才干的員工們也大批地離去。

　　就在這不幸的時刻，內(nèi)維爾·艾斯戴爾（Neville Isdell）出現(xiàn)了。作為可口可樂赫蘭尼克瓶裝公司（Coca-Cola Hellenic Bottling Company)、當時世界上第二大瓶裝公司的副總經(jīng)理，他在這個行業(yè)度過了長期美好的職業(yè)生涯。退休后，他就一直住在巴巴多斯，做些咨詢工作并主持自己的投資公司。但是，能夠有機會領導可口可樂這樣一個在世界上具有標志性意義的公司進行變革，其誘惑力是不可抗拒的，不久他就在亞特蘭大總部的總裁辦公室里就職了。

　　艾斯戴爾很清楚他需要做些什么。公司必須要利用可口可樂品牌的所有潛力，去開發(fā)其他非碳酸軟飲料市場的核心品牌，打造健康的平臺并開展相關的業(yè)務。但是他如何沿著這條他的前任們曾經(jīng)失敗的路徑去實現(xiàn)增長呢？

　　經(jīng)驗告訴他，僅僅關注業(yè)績本身是不會讓可口可樂公司實現(xiàn)業(yè)績增長目標的。還有一個與組織業(yè)績同樣重要的維度，那就是健康。當時的公司士氣低下，缺乏能力，與其他瓶裝公司的合作關系緊張，公司的愿景模糊不清，一度很重視業(yè)績的企業(yè)文化也不復存在。

　　上任后的第100天，艾斯戴爾宣布可口可樂公司達不到在第三季度和第四季度收入增長3%的微小目標?！拔易詈髾z查了一下，沒有什么高招了。這個行業(yè)不是這么個搞法?！?艾斯戴爾告訴分析師們。

　　那一年的晚些時候，可口可樂公司宣布第三季度的營收下降了24%，是其歷史上表現(xiàn)最差的季度之一。

　　盡管業(yè)績不好，艾斯戴爾沒有泄氣，啟動了他稱之為可口可樂公司的“增長宣言”。它不只規(guī)劃出了公司的成長方向，同時也指出如何來實現(xiàn)目標，以及人們應該如何一起共同工作。一些工作團隊聚焦于業(yè)績相關的問題，如公司所要達到的目標，需要什么樣的能力去實現(xiàn)它們。另外一些團隊關注于健康相關的問題： 怎樣重新“實踐我們的價值觀”，作為一個全球性的團隊怎樣才能更好地工作，以及如何通過改善計劃、指標、激勵機制和員工培訓來實現(xiàn)卓越的業(yè)績。所有這些討論都在團隊的通力合作下進行。就像艾斯戴爾解釋的那樣：“這個宣言的魅力在于它是由公司最資深的150位管理者親力親為，是公司高層的400位管理人員的智慧結(jié)晶，所以，這個宣言是他們自我實現(xiàn)的計劃?！?/p>

　　過了不久，業(yè)績增長和組織健康雙管齊下的好處就顯現(xiàn)出來了。僅僅兩年時間，股東的價值從負數(shù)變成了正20%的回報。 銷售額從2004年的198億美元增長到2006年的214億美元， 大致相當于每天多銷售出105億瓶可口可樂。到2007年，可口可樂品牌市值是130億美元，比百事可樂高出30%。2007年7月，在16位追蹤可口可樂的市場分析師中，有13位給出“超越市場表現(xiàn)”、另三位給出 “達到市場預期”的評價。

　　與這些令人印象深刻的業(yè)績指標相對應的是，組織的健康也得到了明顯的改善。 可口可樂美國地區(qū)的員工流失率下降了25%。員工敬業(yè)度達到新高，第三方調(diào)查公司的研究人員贊美道： 與其他類似公司相比 “這是一個史無前例的改善”。 其他一些指標也顯示出令人信服的提升： 員工對高層領導的信心攀升到64%（增加10%），員工對公司目標的溝通和清楚程度從65%增長到76%。

　　但最大的變化只有在公司大樓里面才能感受到。在2007年的一次采訪中， 艾斯戴爾說：“我第一次到這里時，大約有80%的人眼睛盯著地面?，F(xiàn)在我想大約只有10%。 員工們很投入?！?/p>

　　當他在2008年再次退休時，他還給業(yè)界一個既健康又有業(yè)績的公司。

　　組織健康

　　內(nèi)維爾·艾斯戴爾在可口可樂公司的所作所為，顯示了他對管理悖論的直覺領會。如何既能實現(xiàn)優(yōu)異的當下業(yè)績又能夠基業(yè)長青？成功者和失敗者的一個重要區(qū)別，是有些公司只注重業(yè)績本身。只關注業(yè)績的領導者把大量精力投入到那些能夠保證季度和年度目標實現(xiàn)的事情上。但是，他們往往忽視了對組織健康的投資——今天對組織的投入是為了組織明天能夠生存和繁榮。

　　讓人意外的是，我們發(fā)現(xiàn)，那些成功且經(jīng)久不衰的公司的領導者們不僅僅關注與近期業(yè)績相關的舉措，他們同樣關注那些不會立竿見影的甚至將來也不一定有收益的事情。舉例來說，印度資訊系統(tǒng)技術公司(Infosys　Technologies) 的主席兼總指導者N.R. 納拉亞納·穆爾蒂（N·R·Narayana Murthy）就說：應當“讓人們對組織的未來抱有信心”和“創(chuàng)造出組織的DNA以保持長期成功。

　　為什么僅僅注重業(yè)績還不夠甚至會適得其反呢？為此，首先還是看一下我們所說的業(yè)績和組織健康是指什么。

　　業(yè)績是指一家企業(yè)為其各利益相關方提供的財務和營運收益。它通常通過凈運營利潤、投資回報、總股東回報、凈運營成本、庫存周轉(zhuǎn)率等等指標來衡量。

　　健康是指一個組織能夠比競爭對手更快地進行不斷調(diào)整、執(zhí)行和自我更新，以獲取持久的優(yōu)異業(yè)績的能力。

　　公司要想保持優(yōu)異，組織必須是健康的，這意味著公司必須積極管理其業(yè)績和健康。我們2010年對正在進行轉(zhuǎn)型的公司的調(diào)查顯示：同時關注業(yè)績和健康的公司的成功率，是只關注健康的公司兩倍，幾乎是只關注業(yè)績的公司三倍。

　　不容置疑，高業(yè)績是成功所必需的。沒有利潤的企業(yè)是難以生存的，組織如果不能提供人們所需要的服務就沒有必要存在下去。但組織健康也是至關重要的。沒有企業(yè)在缺乏健康的情況下可以生存10年、20年、50年或更久。

　　事實上，我們認為過于優(yōu)秀的財務業(yè)績會有反效果：有時它會讓人滋生自滿情緒，不久就會導致組織健康問題。在2008年經(jīng)濟崩潰的前幾個月里，大多數(shù)銀行的財務狀況都是破紀錄的好。同樣，石油價格達到了一桶200美元以上，幾家主要石油公司宣布破紀錄的利潤。但是這并不意味著銀行和石油公司處于組織健康的最好階段。

　　組織健康的重要性有堅實的證據(jù)來支持。用一系列全面的商業(yè)指標檢驗業(yè)績和健康的相關性時，我們發(fā)現(xiàn)幾乎在每一方面都有很強的正相關性。舉例來說，組織健康排在前四分之一的公司和排在后四分之一的公司相比，對于稅息折舊及攤銷前利潤（earnings before interest, taxes, depreciation, and amortization, EBITDA）率高于平均水平的可能性來說，前者是后者的22倍；對于企業(yè)價值與賬面價值比的增長高于平均水平的可能性來說，前者是后者的15倍；對于凈利潤率的增長高于平均水平的可能性來說，前者是后者的15倍。

　　總體來說，相關系數(shù)說明公司之間業(yè)績差距的50%可以歸因于組織健康。

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