人才培養(yǎng)與梯隊建設辦法（精選8篇）

人才培養(yǎng)與梯隊建設辦法 第1篇

目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。適用范圍

本規(guī)定適用于公司內所有員工。職責

3.1行政人事部負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

3.2中層及高層人員負責人才的培養(yǎng)。

4工作程序

4.1管理流程

4.1.1通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念.4.1.2人才培養(yǎng)主要途徑:

4.1.2.1崗位輪換；

4.1.2.2內部兼職；

4.1.2.3人才調配；

4.1.2.4在職輔導、在職培訓

4.1.3考核與評價

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

4.1.4淘汰與晉升

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化公司干部隊伍素質。

5關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

5.1甄選條件

5.1.1知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

5.1.2關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

5.1.3后備人才分類：管理類、財務類、銷售類、技術類、質量管理類

5.1.4綜合素質和潛質

5.1.4.1性格特征

5.1.4.2職業(yè)傾向

5.1.4.3綜合能力

5.1.4.4心理測試

5.1.5甄選工具

5.1.5.1基本條件通過個人材料進行分析。

5.1.5.1關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

5.1.5.1綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。

5.2關鍵崗位繼任者甄選

5.2.1關鍵崗位主要指公司當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，關鍵崗位的數量可按公司當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

5.3后備人才甄選

5.3.1后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由各部門根據公司制定的甄選條件進行初步提案，并由行政人事部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

5.4關鍵崗位繼任者甄選程序

各部門向行政人事部提交關鍵崗位及繼任者名單——行政人事部組織對候選人進行綜合素質測評——行政人事部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃——跟進和實施關鍵

崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

5.5后備人才甄選程序

各部門向行政人事部提交后備人才候選人名單——行政人事部組織對提交的名單進行綜合評定——行政人事部策劃后備人才的整體培訓方案——培訓方案的實施——培訓效果的反饋。6人才培養(yǎng)主要途徑:

6.1崗位輪換

6.1.1輪崗對象及目的崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

6.1.2輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間根據實際情況確定。

6.1.3輪崗比例（年度）

6.1.3.1中高層干部>10%；

6.1.3.2管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

6.1.3.4后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

6.1.4輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

6.1.5輪崗審批

6.1.5.1部門內部輪崗：由各部門自行審批——報行政人事部備案；

6.1.5.2跨部門輪崗：由各部門提案——行政人事部審核——報總經理審批。

6.1.5.3中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各部門提案——行政人事部審核——報總經理審批。

6.1.6輪崗人員管理

6.1.6.1崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。

6.1.6.2輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門、行政人事部。

6.2內部兼職

6.2.1兼職目的增強對其他部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

6.2.2適用對象

中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。

6.2.3兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。

6.2.4兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

6.2.5兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

6.2.6工作開展方式

6.2.6.1兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

6.2.6.2一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

6.2.7人員管理

6.2.7.1人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。

6.2.7.2審批程序：各部門提案，行政人事部審核,總經理審批.6.2.7.3兼職申請審批后，統(tǒng)一由行政人事部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

6.2.7.4接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

6.3人才調配

6.3.1調配目的加強各部門人才內部合理流動，優(yōu)化配置內部人力資源。

6.3.2調配原則

6.3.2.1符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

6.3.2.2在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；

6.3.2.3符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

6.3.2.4優(yōu)先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。

6.3.3調配對象

因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

6.3.4 調配申請

由需求部門向行政人事部提出申請，并附新職位說明書及需求原因，行政人事部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

6.3.5調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，行政人事部有最終裁決權。

6.4在職輔導、在職培訓

6.4.1在職輔導

每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部須輔導分管中層干部，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1—2名管理骨干。

6.4.2在職培訓

后備人才每年必須接收20天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的統(tǒng)計數據為準）。

7考核與評價

7.1考核對象

以人事行政部和各部門為考核單位。

7.2考核周期

考核周期為一年。

7.3考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由行政人事部另行制定。

7.4人才培養(yǎng)責任人

各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本公司人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培

養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

8淘汰與晉升

8.1淘汰和晉升比例

中高層干部每三年淘汰比例為5—10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

9引用文件

10記錄

10.1后備人員發(fā)展計劃表

10.2人員接替計劃表

10.3崗位評價指標體系

表格編號：HAP/R01—58 表格編號：HAP/R01—59 表格編號：HAP/R01—60

人才培養(yǎng)與梯隊建設辦法 第2篇

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理辦法

目 錄

第一章 總則..............................................1 第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選....................2 第三章 崗位輪換..........................................3 第四章 內部兼職..........................................4 第五章 人才調配..........................................5 第六章 考核與評價........................................6 第七章 淘汰與晉升........................................7 第八章 附則..........................................7

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善公司人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立公司的人才梯隊，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供人力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養(yǎng)，外部引進”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標

公司人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即公司培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。

專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本公司或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

公司建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，各部門負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，資源管理部作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。第六條 適用范圍

公司各部門。

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立公司用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工 綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效 好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（公司十二項關鍵資質建議：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織 能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質也可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指公司當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，公司關鍵崗位的數量可按公司當前中高級崗位總數的20—30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1—3名候選人，如果公司內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指公司為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代公司某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由各部門根據公司制定的甄選條件進行初步提案，并由資源管理部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

1、各部門向資源管理部提交關鍵崗位及繼任者名單；

2、資源管理部組織對候選人進行綜合素質測評；

3、資源管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃；

4、跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

1、各部門向資源管理部提交后備人才候選人名單；

2、資源管理部組織對提交的名單進行綜合評定；

3、資源管理部策劃后備人才的整體培訓方案；

4、培訓方案的實施；

5、培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層管理人員和管理骨干，目的在于為公司培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各部門根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層管理人員>10%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>10%；

3、后備人才 60%以上。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層管理人員（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、公司各部門內部輪崗：由各部門自行審批——報資源管理部備案；

2、跨部門輪崗：由各部門提案——資源管理部審批；

3、中高層管理人員和專業(yè)技術管理人員輪崗：各部門提案——資源管理部審核——報公司總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出部門，輪崗期間的考核工作由新部門考核，但必須將考核結果反饋給原部門，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方部門。

3、輪崗結束后，由輪崗部門進行績效考核，考核結構與員工職位升降、工資級別調整掛鉤。

4、派出人員工資、獎金由派出部門支付。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他部門和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為公司培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層管理人員、專業(yè)技術人員和管理骨干。第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在部門的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條

于1天。兼職周期

兼職周期由派出部門與兼職部門協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職采取跨部門/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員可以采取每半天到兼職部門工作，另半天回原部門工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出部門。

2、審批程序：各部門提案，資源管理部審批。（中高層管理人員和專業(yè)技術人員需公司總經理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由資源管理部正式通知接收部門，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除公司各部門人才封閉現象，加強各部門人才內部合理流動，優(yōu)化配置公司內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合公司人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調出部門利益的前提下，符合調入部門人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立部門和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請

由需求部門向公司資源管理部提出申請，并附職位說明書及需求原因，資源管理部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，公司資源管理部有最終裁決權。

第六章 考核與評價

第三十二條 目的

增強各部門人才培養(yǎng)意識，促使各部門明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十三條

考核周期 考核對象

以各部門為考核部門。

考核周期為一年。

第三十四條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部門另行制定。

第三十五條 人才培養(yǎng)責任人

各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本部門人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層管理人員將不能晉升到更高一級職位。

第七章 淘汰與晉升

第三十六條 目的

通過淘汰不合格的管理人員，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成管理人員能上能下的用人機制，優(yōu)化公司管理人員隊伍素質。

第三十七條

淘汰和晉升比例

中高層管理人員每年淘汰比例為2—5%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第八章 附則

第三十八條 本辦法經公司總經理批準后發(fā)布執(zhí)行，公司資源管理部負責制訂、修改并解釋。

第三十九條

人才培養(yǎng)與梯隊建設辦法 第3篇

一、人才培養(yǎng)和人才梯隊建設的重大意義

醫(yī)院以“救死扶傷”,保障人民身體生命健康為己任,以不斷提高醫(yī)療技術水平和服務質量為目標。 對此,中醫(yī)醫(yī)院和其他醫(yī)院同樣,責無旁貸,任重道遠。人才是立國之本,醫(yī)院也是如此。 要肩負起這一重任,要達成這一目標,人才是至關重要的人力保證。 只有培養(yǎng)選拔醫(yī)德高尚,醫(yī)術過硬的醫(yī)療人才,建設一支優(yōu)秀的醫(yī)療人才隊伍,才能提高醫(yī)療專業(yè)技術人員的整體素質,才能提高醫(yī)院的整體醫(yī)療技術水平和服務質量,才能展示出醫(yī)院一流的醫(yī)療科研實力。只有建立并不斷完善醫(yī)療人才的梯隊建設,才能保證醫(yī)院醫(yī)療隊伍后繼有人, 才能保證醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展,才能保證在激烈的醫(yī)療市場競爭中立于不敗之地。 醫(yī)院的生存與發(fā)展,其生命力就在于醫(yī)療人才的培養(yǎng)和人才梯隊建設。否則,醫(yī)務人員就會后繼乏人,醫(yī)療水平,服務質量就會停滯下降,醫(yī)院發(fā)展就會乏力與受阻,生存就會出現危機。因此,必須充分認識到醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊建設的重要性和必要性,積極做好醫(yī)療人才的培養(yǎng)儲備工作,防止醫(yī)院的生存發(fā)展出現困局。

二、中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療人才和梯隊的發(fā)展現狀

( 一) 高級醫(yī)療人才短缺, 人才梯隊斷層

長期以來,中醫(yī)醫(yī)院,尤其是縣級以下單位,醫(yī)療人才嚴重不足,成為醫(yī)院發(fā)展醫(yī)療工作的瓶頸。老一代醫(yī)療技術人員退休時, 得不到有經驗的醫(yī)療人員接手,科室?guī)ь^人青黃不接?；鶎俞t(yī)院專業(yè)醫(yī)療人才培養(yǎng)難,引進難,留住難,人才缺乏導致醫(yī)院醫(yī)療能力不足,繼而導致患者求醫(yī)涌向大城市醫(yī)院,這也一定程度上造成了大城市醫(yī)院看病難的問題。當今不少醫(yī)療專業(yè)的大學生,偏向于西醫(yī),對我國傳統(tǒng)中醫(yī)熱忱不夠,知之甚少,甚至完全不了解,這也是導致中醫(yī)醫(yī)院人才匱乏的一個重要原因。

( 二) 中醫(yī)人才培養(yǎng)不足, 專業(yè)人才流失

現階段中醫(yī)在我國醫(yī)療服務中地位不高,中醫(yī)學習者數量不夠,多數醫(yī)療專業(yè)學習者選擇學習西醫(yī)而非中醫(yī),因而中醫(yī)人才數量嚴重匱乏。 另一方面,中醫(yī)醫(yī)院缺乏對中醫(yī)人才的專業(yè)培養(yǎng)與訓練,不愿錄用沒有中醫(yī)醫(yī)療或工作經驗的求職者,醫(yī)療人員接替不上。再者,許多中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療水平較為落后, 醫(yī)療設備匱乏,職工的薪酬保障較低,因而,許多醫(yī)師流向大中城市高一級醫(yī)院,形成極大的剪刀差現象。 這些充分表明,中醫(yī)醫(yī)院醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊建設已經迫在眉睫,必須建立并完善醫(yī)療人才培養(yǎng)和人才梯隊建設的長效機制。

(三)醫(yī)療人員整體素質水平較低

大部分中醫(yī)醫(yī)院中,從事主要醫(yī)療工作的大多為老一輩有資歷的醫(yī)師,青年醫(yī)療人員嚴重缺乏, 導致骨干隊伍的斷層。各醫(yī)院間人才流動性大,穩(wěn)定性差。 有些醫(yī)院為了降低醫(yī)院經營成本,在招聘醫(yī)療工作人員時,盡量招聘已退休的與停薪留職的, 護士則選擇異地求職的護校畢業(yè)生。 這些人員本身,職業(yè)道德素質和技術能力不夠高,對中醫(yī)醫(yī)療的概念理解不夠全面,不能熟練掌握并運用當代醫(yī)學的新技術與新設備, 導致醫(yī)院醫(yī)療資源浪費,影響醫(yī)療服務質量和醫(yī)院的聲譽,這不利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。

三、如何做好醫(yī)院人才培養(yǎng)和梯隊建設

(一)建立切實可行的用人機制,優(yōu)化醫(yī)院人才隊伍

全面推行科學有效的人才考核錄用制度,對所需人才公開招聘,選拔優(yōu)秀的醫(yī)療專業(yè)技術人才,充實醫(yī)療隊伍。 只有這樣, 才能滿足醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務的需要,全面提高整體醫(yī)療工作水平,滿足人民看病就醫(yī)的需求,為人民提供高效滿意的醫(yī)療服務。同時加強在職醫(yī)療工作人員繼續(xù)學習教育,不斷優(yōu)化醫(yī)療技術人員的知識結構,增加知識儲備,增強醫(yī)學運用能力。增加醫(yī)療教育費用的投入,合理分配,促進在職技術人員不斷學習掌握新技能,在其位謀其職,讓醫(yī)療人才更專業(yè)。

(二)完善人才培養(yǎng)體系,設立醫(yī)療人才儲備庫

首先,醫(yī)院的人力資源部門可針對本院各崗位的職責要求,明確發(fā)展方向與目標,在員工內部提出人才培養(yǎng)和人才梯隊建設計劃,并由專家小組監(jiān)督,嚴格執(zhí)行。其次,大力宣傳人才培養(yǎng)和人才梯隊建設的內容及要求, 各科室部門通力配合,并對所要培養(yǎng)的人才進行實地考察監(jiān)督。對于后備人才, 既要注重個人道德品質,愛崗敬業(yè)精神,又要注重醫(yī)療水平和服務工作實績。還要根據人才培養(yǎng)和人才梯隊建設制度,開展嚴格的醫(yī)療業(yè)務技能培訓和心理素質磨練。

這種醫(yī)療人才培養(yǎng)和梯隊建設模式,是醫(yī)院員工完善個人職業(yè)生涯,提高醫(yī)院整體醫(yī)療服務水平,為醫(yī)院宣傳造勢的雙贏舉措。醫(yī)療人員不斷地接受各層次的職業(yè)技能培訓,能夠提升自身職業(yè)道德和業(yè)務素質。而這種通過自身努力職位得到提升的過程也將給工作人員帶來極大的精神滿足,從而促進更自覺地提高自己的醫(yī)療工作效率和醫(yī)療服務水平。

(三)培養(yǎng)高級技術人才,鼓勵內外交流合作

醫(yī)院將國家扶持資金設立成不同類型專項基金,鼓勵院內尚未獲得相關資金援助的年輕醫(yī)療工作人員或醫(yī)師積極進行醫(yī)療研究,激發(fā)醫(yī)務工作者投身醫(yī)療科研工作熱情,為優(yōu)秀人才脫穎而出提供資金支持,這同樣有利于醫(yī)院人才的培養(yǎng)和人才梯隊的建設。 同時,要加強院內以及與院外的人才培訓交流,積極提高醫(yī)院的醫(yī)療技術水平,為攻讀高級學位的人才提供一定的經費支持。要重視對外的交流合作,定期安排醫(yī)務人員外出進修,學習國內外先進的醫(yī)療技術,大力增強本院的綜合實力,提高醫(yī)療市場競爭力。 應支持院內科室在國外建立專業(yè)的人才培訓基地,利用國外優(yōu)越的醫(yī)療環(huán)境和先進的儀器設備培養(yǎng)專業(yè)人才。

(四)加大人才培訓力度,建立人才成長獎懲機制

鼓勵醫(yī)院醫(yī)療人員積極開展醫(yī)療科研活動,積極參加培訓進修的同時,建立人才獎懲機制,對科研活動和培訓進修成果顯著實行公平的獎勵措施,對采用非法醫(yī)療設備和進行違法醫(yī)療活動的行為實行嚴格懲處,以切實提高醫(yī)務人員工作積極性, 加強醫(yī)院專業(yè)技術人才的教育,培養(yǎng)各種類型的多方面人才,壯大醫(yī)院醫(yī)療人才隊伍。

(五)加強中醫(yī)文化建設,培養(yǎng)提高醫(yī)療人員認同感、榮譽感和歸屬感

發(fā)揮文化影響力凝聚力的作用,加強中醫(yī)文化建設。一方面,醫(yī)院要抓緊學習型醫(yī)院建設活動,加大醫(yī)院中醫(yī)文化建設力度,營造努力學習、開拓創(chuàng)新的人文環(huán)境, 開展各種創(chuàng)優(yōu)爭先活動,如“ 優(yōu)秀醫(yī)生” 、 “ 優(yōu)秀護士” 等。 提高員工的文化自覺和自信,加強中醫(yī)文化凝聚力和影響力。 另一方面,要深化人事分配制度改革, 完善相關工資分配制度,對文化實踐模范員工給予適當精神和物質獎勵, 培養(yǎng)提高員工的認同感、榮譽感和歸屬感。

四、結語

中醫(yī)醫(yī)院人才培養(yǎng)和人才梯隊建設是一項十分艱巨的工程。事關醫(yī)院醫(yī)療實力水平,事關醫(yī)院服務質量,事關醫(yī)院生死存亡。 實施起來也十分復雜,涉及方方面面。 鑒于中醫(yī)發(fā)展的現狀,必須引起高度重視, 要調動全院干部員工的積極性,凝神聚力,培養(yǎng)造就一支人才輩出,繼往開來的優(yōu)秀醫(yī)療隊伍,為人民的身體生命健康保駕護航,為中醫(yī)這個“國醫(yī)”,為社會的進步發(fā)展貢獻力量。

參考文獻

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人才梯隊建設最佳實踐 第4篇

這些企業(yè)一個共同的特點是：規(guī)模大，業(yè)務持續(xù)發(fā)展，人才是驅動績效的利器。他們均在梯隊建設方面不遺余力，投入了巨大的人力、精力和財力。

在人才梯隊建設方面，他們有哪些共性的實踐做法呢？

高層領導的重視和參與

在這個方面，GE的原CEO韋爾奇是典范。韋爾奇曾說“領導人是我們最重要的產品”。他花費至少一半的個人時間用于培養(yǎng)領導人。韋爾奇任CEO后，每月都要到GE的領導力發(fā)展中心兩次，與GE最優(yōu)秀人才面對面地交流，給他們上課。國內公司的高層領導，同樣對核心人才的隊伍建設工作投入了很大的精力。如華潤公司舉辦“60班”，是一個高級領導人才發(fā)展項目，歷時18個月，由董事長宋林親任班主任。

以行動學習法為例，如果沒有高層的發(fā)起和參與，這種方法的實際效果會大打折扣。

在各個層級培養(yǎng)梯隊人才

梯隊人才建設只有從底層開始，并在各個層級開展卓有成效的務實工作，才能確保業(yè)務需求的全面和持續(xù)滿足。如2010年IBM出臺的第三個領導力框架，是針對全球40萬名基層員工，即IBMers，而不僅僅面向管理層。

人才是從基層開始成長的，只有經過多崗位、多層級的鍛煉，才可能進入高層團隊。基層這個底盤越堅實，中高層就有了更多選擇的可能性。特別是對于那些以選拔內部人才為主的企業(yè)來說，從基層抓梯隊建設就更為必要。而且，切記不能出現5年左右的時間都不進新人的現象，否則就會出現人才斷層，靠拔苗助長的方式使用人才是有風險的。

對這些大企業(yè)而言，校園招聘是補充生力軍的主渠道，從中產生未來的領導者。因此，他們都非常重視對大學生的質量把關。

企業(yè)不可能在各個層級、各類崗位的梯隊建設上平均用力，他們多將主要資源集中在關鍵的戰(zhàn)略性崗位的梯隊建設上。即便是在這些崗位上，也會從關鍵崗位的下幾個層級著手進行人才規(guī)劃、盤點和培養(yǎng)工作。如聯(lián)想集團2006年開始的高管后備梯隊建設工作，確定了兩類戰(zhàn)略性關鍵崗位：一類是職能類領導崗位，把直接向CEO 匯報和隔級向CEO 匯報的崗位定義為關鍵崗位；另一類是經營類領導崗位，包括從CEO 崗位向下看三個層級。

以人才規(guī)劃和能力模型作為基礎

人才規(guī)劃是梯隊建設工作的指引，而人才規(guī)劃是以戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃和現有人才盤點為依據的。人才規(guī)劃其實是基于預測做出的，特別是對于未來人才需求的預測。花旗是銀行業(yè)中首先重視招聘市場營銷人員的大銀行。早在上個世紀70年代，花旗銀行的總裁John Reed就認為，未來銀行零售業(yè)的成功必須借助于一種全新手段，這種手段將以在消費者市場中合理地運用市場營銷為基本方針，之后，花旗銀行開始在從事消費者市場營銷業(yè)務的公司中招募人才。90年代后，行業(yè)由買方市場迅速過渡到賣方市場，銀行業(yè)務人員需要迅速由坐商轉變?yōu)樾猩?，花旗銀行由于儲備了大量的市場營銷人才，就能迅速地適應市場發(fā)展的需要，其業(yè)務模式也迅速完成了轉變，在其他銀行業(yè)務停滯不前時，花旗逆市而行，反而獲得了突飛猛進的發(fā)展。

能力模型是一個指引，為人才指明了統(tǒng)一的行動方向，而模型是以企業(yè)的價值觀和戰(zhàn)略作為基礎的。如IBM最新的三個價值觀是：成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負責。同時，配合IBM一個戰(zhàn)略重點即“智慧地球”，2010年IBMers新的領導力模型包含了9個元素：持續(xù)轉型、擁抱挑戰(zhàn)、做客戶的成功伙伴、全球協(xié)作、幫助同事取得成功、建立互信、注重溝通實效、以理服人、以系統(tǒng)化觀念指導行動。需要強調的是價值觀的重要性，這類似俗話所說的“道不同，不相為謀”。韋爾奇對于價值觀不同但業(yè)績不錯的人才很頭疼，但最終還是擔心這類人才的破壞性，而以不使用為結局。華潤最近的領導力模型也是為適應組織轉型和戰(zhàn)略服務的，它包含了三個方面八個要素，如下表所示：

遵循70/20/10法則，實施人才加速成長項目

全球最佳實踐證明，主動的、有系統(tǒng)的人才培養(yǎng)和自然成長、靠天吃飯式的人才成長模式相比，其成效存在天壤之別。在人才成長方面，這些企業(yè)也都遵循了70/20/10法則，如下表所示：

如IBM大中華區(qū)董事長兼首席執(zhí)行總裁錢大群在談及提升個人能力的方法時說：“對于IBM的高階主管，我們主要通過三個途徑進行個性化培養(yǎng)。第一，課堂學習，比重一般為10%。第二，向他人學習，大約占20%，比如導師制、見習制、為高級管理人員擔任行政助理等方式。第三，也是最重要的方式，是在工作中學習?！?/p>

其中，在工作中學習不是靠自然發(fā)生，而是依靠一套制度作為保障，如職業(yè)發(fā)展通道制度、交流輪崗制度等。特別要提的是職業(yè)發(fā)展通道制度，它是人才成長的根本制度。當組織明確了職業(yè)發(fā)展通道后，人才就會對照各個職位序列的標準自覺學習和成長，即“不用揚鞭自奮蹄”。

多使用“人才九宮格”進行人才盤點

在梯隊建設中，對人才進行盤點是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。許多企業(yè)都使用九宮格或類似的模式進行人才盤點，如下表所示：

人才九宮格按照業(yè)績和潛能高低，將人才分為九個類別，放入對應的格子中。對不同格子中的人才的管理和使用應該采取不同的方式。如1格人才應盡快提拔使用，9格人才應考慮轉崗使用。人才九宮格體現了人才管理的分類原則。

花旗銀行也使用人才九宮格工具進行人才管理。其中，花旗對潛能高中低的定義很有特色。人才有三種潛能，從高到低分別為轉變的潛能、成長的潛能和熟練的潛能。轉變的潛能，即具有提升到高一層級崗位上工作的能力和意愿。成長的潛能，即具有調動到同一層級更具復雜性的崗位上工作的能力和意愿。熟練的潛能，即能夠符合不斷變化的工作要求，能夠不斷深化經驗和專業(yè)知識，在這個崗位上做下去。

有配套機制和文化理念宣貫作為支撐

人才梯隊建設不是孤立存在的，需要配套機制和文化環(huán)境的支撐。在配套機制中，鼓勵各級管理者培養(yǎng)人的制度非常重要。如華潤集團《人力資源政策指引》第四部分“人才發(fā)展”中明確規(guī)定：

人才后備計劃是培養(yǎng)組織發(fā)展能力的重要工作，是推動組織長期進步的系統(tǒng)保障。有意識、有計劃地培養(yǎng)后備人才，是主要負責人的重要責任。

為了推動各級管理者培養(yǎng)人才，花旗銀行制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級經理們所主管的部門能夠為董事會輸送人才的數量作為衡量其經營業(yè)績的一個依據，即除了基本的經營業(yè)務指標外，花旗把如何對待下屬作為考評經理人員的一個重要標準。

僅有制度是不夠的，還需要把投資于人的理念進行宣貫，確保各級管理者從內心認同人才梯隊建設的戰(zhàn)略價值。

學科梯隊建設與管理辦法3 第5篇

學科梯隊建設與管理辦法

為加強學院師資隊伍建設，特別是學科梯隊建設，培養(yǎng)和造就一批學科帶頭人以及相應的骨干教師隊伍，以加快學科梯隊及師資隊伍建設步伐，發(fā)揮學科建設的龍頭作用，推進學院的跨越式發(fā)展，根據國家關于加快人才培養(yǎng)工作的有關政策精神，結合學院實際情況，制定本辦法。

一、總則

第一條 學科梯隊是由學科帶頭人、學術帶頭人、學術骨干、學術助手組成，以學科為依托，有穩(wěn)定明確的科研方向和科研課題，以學科帶頭人為組織核心，有較合理的知識結構、學歷結構、學緣結構、職稱結構、年齡結構、職務結構的從事科學研究的科研群體。

第二條 堅持德才兼?zhèn)涞姆结槪嫣岣邇?yōu)秀人才的政治素質與業(yè)務素質，使政治思想好、理論功底深厚、業(yè)務及組織能力強、立志獻身學院教育事業(yè)的優(yōu)秀人才盡快成長。

第三條 著眼于學科梯隊的建設與發(fā)展，學科帶頭人的選拔要有利于學院升本以及各級各類重點學科、重點實驗室的形成；有利于學科梯隊的形成與穩(wěn)定；有利于學科研究方向的不斷創(chuàng)新和穩(wěn)定發(fā)展；有利于青年教師的培養(yǎng)和人才的儲備。

第四條 遵循人才成長規(guī)律，建立和完善人才選拔辦法，培養(yǎng)公平競爭、科學考評、制約激勵、動態(tài)管理、擇優(yōu)劣汰等管理運行機制。

二、目標

第五條 培養(yǎng)和造就一批不同層次的學科帶頭人、學術帶頭人以及相應的學術骨干、學術助手教師隊伍，形成高質量動態(tài)穩(wěn)定的學術梯隊，全面推動學院師資隊伍建設，具體目標為：

1、根據我院“十二五”發(fā)展規(guī)劃，確定我院學科梯隊原則為10人左右，其中學科帶頭人1人，學術帶頭人2人，學術骨干3人，學術助手4人。

2、在學院重點學科領域，選拔和造就名左右政治合格、業(yè)務精湛、治學

嚴謹、在教育領域有較高聲譽的學科帶頭人。其業(yè)務水平達到全國同行領先水平，以他們?yōu)辇堫^，帶動整個學院的學科梯隊建設；選拔與培養(yǎng)名左右政治合格、業(yè)務過硬、思想活躍、勇于創(chuàng)新的學術帶頭人；選拔與培養(yǎng)占學院教研人員總數％的中青年學術骨干，作為學院教學科研的骨干力量，推動學院教學、科研全面上層次、上水平。

三、選拔條件

第六條 學科梯隊設立條件

1、申報的學科梯隊應以具有明顯的優(yōu)勢與發(fā)展前景、在省內外以至國內同行業(yè)處于領先地位的學科平臺作為支撐，有明確的科研方向，科研方向須與經濟建設和社會發(fā)展緊密結合。

2、學科帶頭人在國內外有較高的學術地位和社會影響，基礎理論雄厚，實踐經驗豐富，創(chuàng)新能力強，掌握本學科的前沿動態(tài)，科研成果突出，在發(fā)現人才、培養(yǎng)人才和使用人才方面措施得力、效果顯著。

第七條 學科梯隊組成人員條件

1、政治思想條件

政治素質好，擁護黨的基本路線，忠誠黨的教育事業(yè)，有良好的職業(yè)道德，作風正派，師德高尚，治學嚴謹。

2、業(yè)務條件

（1）學科帶頭人：在本學科領域具有較高的學術和專業(yè)水平，有豐富的實踐經驗、科研成果，業(yè)績突出；具備較寬的學術視野，學術思想活躍，善于把握學術前沿，能準確把握本學科發(fā)展方向；有較強的科研組織領導能力和創(chuàng)新能力，能及時發(fā)現人才、培養(yǎng)人才和使用人才；具有教授或高級工程師職稱；年齡一般在55周歲以下。

（2）學術帶頭人：學術和專業(yè)水平較高，有較好的科研成果和一定數量的在研項目，基礎理論扎實，科研能力強，有較強的攻關能力；學術思想活躍，勇于創(chuàng)新；善于組織、領導科研工作，能在一定的培養(yǎng)時期成為本學科帶頭人；具有高級以上專業(yè)技術職務；年齡一般在45周歲以下。

（3）學術骨干選拔條件：具有一定的學術和專業(yè)水平，較強的教學和科研能力，有一定的科研成果，教學效果突出，具有中級以上專業(yè)技術職務；年齡一

般在35周歲以下。

（4）學術助手選拔條件：具有扎實的理論基礎知識和專業(yè)知識，能掌握先進的教學手段和教學設備，具有較好的教學效果，具有中級以上專業(yè)技術職務或碩士及以上學位；年齡在30周歲以下。

四、選拔審批程序

第八條 學院成立學科梯隊建設領導小組，領導小組下設辦公室，依托教務處學科與師資建設科，貫徹執(zhí)行領導小組的決定，承辦具體工作。

第九條 選拔工作采取由下而上的方式，經基層推薦、專家評議、最后由學院學科梯隊建設領導小組審定。

1、學科帶頭人的選拔程序為：學院向全體教研人員公布選拔條件，教研人員依據條件進行民主推選，學院成立專家評議小組對推選出的人選組織公開答辯和專家小組評議（專家小組適當吸收院外專家參加），最后由學科梯隊建設領導小組集體審定。

2、學術帶頭人選拔程序為：各系（部）根據公布的學術帶頭人選拔條件，組織教研人員進行自薦和民主推薦，各學科學科帶頭人根據自薦和民主推薦情況提出學術帶頭人初步人選，經各系（部）黨政負責人研究同意后，報學院學科與師資建設科，最后經院專家評議小組評議后，由學科梯隊建設領導小組集體審定。

3、學術骨干和學術助手的選拔程序為：各系（部）根據公布的學術骨干教師選拔條件，組織教研人員進行自薦和民主推薦，各學科學科帶頭人根據自薦和民主推薦情況確定學術骨干教師人選，經各系（部）黨政負責人研究同意后，報學院學科與師資建設科。

第十條 呈報材料要求

1、填寫《中國環(huán)境管理干部學院學科梯隊審批表》3份；

2、綜合推薦報告1份。由各系部出具推薦報告，說明學科帶頭人、學術帶頭人、學術骨干、學術助手產生的過程，申報理由；本學科開展科研、教學、生產等整體工作情況；學科今后發(fā)展方向，培養(yǎng)、吸引和使用人才措施等等。

3、提供反映學科梯隊成員科研成果的佐證材料。

五、培養(yǎng)措施及政策傾斜 第十一條 對學術帶頭人、學術骨干、學術助手教師的培養(yǎng)，采取學科帶頭人責任模式，由學科帶頭人擔任責任教授，對培養(yǎng)對象進行傳幫帶，傳授教學、科研方法，幫助解決科研難點，帶領他們進行科研公關。同時也要充分發(fā)揮本學科老專家、老教師的作用，使學術帶頭人、學術骨干、學術助手盡快脫穎而出。

第十二條 加大培訓的支持力度，為學科帶頭人、學術帶頭人進修培訓提供方便條件，在學院培訓經費中，專項劃出用于人才培養(yǎng)的培訓經費，以提高他們的素質，更新知識結構。

第十三條 各級領導應注重在實踐中給學術帶頭人、學術骨干教師及學術助手壓擔子，委以重任，合理使用，讓他們經受鍛煉，不斷增長知識與才干，并鼓勵他們積極參加社會實踐和調研活動。學術帶頭人及學術骨干教師每年應參加不少于1個月的社會實踐和調研活動，學院在調研經費方面給予支持，在工作方面提供方便。

第十四條 學院為學科帶頭人和學術帶頭人提供專項科研經費，用于科研立項、調研、發(fā)表科研成果、參加學術交流活動等。具體標準為：學科帶頭人每人每年10000元，學術帶頭人每人每年5000元。

第十五條 學院為學科帶頭人設立學科梯隊建設津貼。津貼標準為：每人每月200元。

第十六條 學院在對外學術交流、科研項目立項、職稱評審、科研場所提供等方面將對學科梯隊成員給予一定的傾斜政策，予以優(yōu)先考慮和安排，為他們創(chuàng)造良好的成才環(huán)境。

第十七條 學院對學科帶頭人，實施基本教學工作量的減免政策，受聘學科帶頭人的專任教師，須完成該崗位50%的教學工作量。

六、考核及管理辦法

第十八條 學院對選拔出的學科梯隊，實行定期考核，依據公平擇優(yōu)的原則，及時進行篩選調整，實行動態(tài)管理。學科梯隊領導小組負責各個學科梯隊及學科帶頭人的考核和管理、各系部進行日常工作的管理。

第十九條 學科梯隊領導小組每年對學科帶頭人履行職責情況進行一次考核和總結。根據當年考核的結果，對履行職責完成較差者，本人制定出整改措施和實施計劃。

第二十條 學科梯隊各成員從聘任的下一個月起，享受相應的待遇，聘期為三年。聘期內，如因考取博士、因公出國等原因離開崗位，不再享受特殊崗位津貼和傾斜政策。三年聘期結束，學科梯隊領導小組對學科梯隊及其成員進行一次

總考核。

第二十一條 聘期總考核結果的使用

（1）對符合學科梯隊條件的成員予以保留，對業(yè)績突出的學科梯隊成員給予專項獎勵。

（2）對考核不合格者應從學科梯隊成員中篩選出去。對于業(yè)績不突出、發(fā)現無培養(yǎng)前途的，也應及時調整，以確保人選質量。

（3）對新涌現出來的優(yōu)秀人才，應按照選拔程序和條件，及時補選新的學科帶頭人、學術帶頭人及骨干教師。

第二十二條 在任期中發(fā)生下列情況之一者，立即取消其學科梯隊相應成員資格及相應的一切特殊待遇和傾斜政策：

嚴重違反國家法律和學院有關規(guī)章制度；

弄虛作假、謊報成果、業(yè)績，騙取資格；

工作中給學院造成不良影響和重大經濟損失；

出現重大教學事故或工作事故。

人才培養(yǎng)與梯隊建設方案 第6篇

第一章 總則

第一條 目的建立和完善人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系--建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部門公司作為人才培養(yǎng)的基地，負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為人才培養(yǎng)的組織協(xié)調，部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍--各職能部門及部門公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的 通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立部門用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。

（關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類等

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談、評分等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質以平時考核、臨時性工作反應、創(chuàng)新性進行分析。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選，根據當前或未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，按當前中高級崗位總數的20―30%進行評定，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1―3名候選人，如果內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選，由各單位根據 甄選條件進行初步提案，并由

人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序：由各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單――人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評――人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃――跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人考察考核—報公司辦公會備案。

第十三條 后備人才甄選程序：由各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單――人力資源部組織對提交的名單進行綜合考察評定――人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案――培訓方案的實施――培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的：崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期：輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。

第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)發(fā)展的人員可另行考慮）。注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系 所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、各單位內部輪崗：由各單位自行審批――報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案――人力資源部審批。

3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案――部門公司、財務管理部審核――人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各單位提案――人力資源部審核――報總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果真實的反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《績效考核管理辦法》進行績效考核，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的：增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為部門培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位：兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期：兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定。第二十四條 兼職形式和職務內部兼職只能采取跨單位部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接受所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，公司審核，人力資源部備案。

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部正式通知，并以文件的形式明

確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的：消除各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優(yōu)化配置內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合部門人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象 因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請由需求部門向人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1―2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1―2名管理骨干。

第三十三條后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部。

第三十三條 在職培訓

第七章 考核與評價

第三十四條 目的增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象 以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期 考核周期為一年。

第三十七條 考核內容考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責任人各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化部門干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例中高層干部每年淘汰比例為5―10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

人才培養(yǎng)與人才梯隊建設管理 第7篇

第一章 總則

第一條 目的

建立和完善事業(yè)部人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃以及崗位輪換計劃、內部兼職計劃、在職輔導、在職培訓等人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃，合理地挖掘、開發(fā)、培養(yǎng)后備人才隊伍，以便建立我們公司的人才梯隊，為事業(yè)部可持續(xù)發(fā)展提供智力資本支持。

第二條 原則

堅持“內部培養(yǎng)為主，外部引進為輔”的培養(yǎng)原則，并采取“滾動進出”的方式進行循環(huán)培養(yǎng)。

第三條 人才培養(yǎng)目標

事業(yè)部人才培養(yǎng)目標始終堅持“專業(yè)培養(yǎng)和綜合培養(yǎng)同步進行”的人才培養(yǎng)政策，即事業(yè)部培養(yǎng)專家型的技術人才和綜合型的管理人才。專家型的技術人才指在某一工作領域內掌握較高技術水平的人才，綜合型管理人才指在本單位或本部門工作領域具備全面知識，有較高管理水平的人才。

第四條 人才培養(yǎng)組織體系

事業(yè)部建立“統(tǒng)分結合”的人才培養(yǎng)體系，職能部和二級子公司作為人才培養(yǎng)的基地負責人才培養(yǎng)對象的初步甄選和人才培養(yǎng)計劃的具體實施，人力資源部作為事業(yè)部人才培養(yǎng)的組織協(xié)調部門負責人才培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選標準和程序的制定、培養(yǎng)對象的確定和培養(yǎng)計劃的統(tǒng)籌安排。

第五條 主要內容

1、關鍵崗位繼任者與后備人才的甄選；

2、崗位輪換；

3、內部兼職；

4、人才調配；

5、在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍的建立；

6、人才培養(yǎng)的考核評價；

7、晉升與淘汰。

第六條 適用范圍

事業(yè)部各職能部及二級子公司

第二章 關鍵崗位繼任者和后備人才的甄選

第七條 目的

通過科學的測評，慎重地甄選，選拔出真正具有領導潛質的后備人才，以樹立事業(yè)部用人及人才晉升理念。

第八條 甄選條件

（一）知識經驗和工作業(yè)績：基于“知識全面、經歷豐富、業(yè)績出色的員工綜合素質較強，并且服眾”的假設。

（二）關鍵資質：基于“在每個崗位上，都有一些人做得比其他人好，績效好的人與績效平平的人采取的工作方式是不同的；高績效者之所以能采取不同的工作方式，是因為他們具備了一般人所沒有的某些特質，而正是這些特質導致了他們的高績效”的假設。（事業(yè)部十二項關鍵資質：

1、溝通能力；

2、分析判斷能力；3計劃組

織能力；

4、管理控制能力；

5、應變能力；

6、執(zhí)行力；

7、創(chuàng)新能力；

8、領導能力；

9、決斷力；

10、人際關系能力；

11、團隊合作能力；

12、承受壓力的能力。）

注：

1、后備人才分類：管理類、財務類、營銷類、技術類、品質類

2、參考12項資質定出2-3項共性指標，再根據分類選出2-3項個性指標。每項指標的評價標準參見《空調事業(yè)部12項資質定義及行為評價標準》

3、以上各類人員資質要求為初定，具體要求根據事業(yè)部用人理念

可進行適當調整。

（三）綜合素質和潛質

1、性格特征

2、職業(yè)傾向

3、綜合能力

4、心理測試

第九條 甄選工具

1、基本條件通過個人材料進行分析。

2、關鍵資質通過調查表、訪談等形式進行分析。

3、綜合素質和潛質可借助權威或專業(yè)機構開發(fā)的測評軟件進行測評。

第十條 關鍵崗位繼任者甄選

關鍵崗位主要指事業(yè)部當前或根據未來發(fā)展所需要的一些重要中級和高級崗位，事業(yè)部關鍵崗位的數量可按事業(yè)部當前中高級崗位總數的20-30%進行評定，一般來說，對每一個關鍵崗位的繼任者要選定1-3名候選人，如果事業(yè)部內部沒有合適人選，可考慮以外部招聘的形式進行儲備。

第十一條 后備人才甄選

后備人才主要是指事業(yè)部為因應未來發(fā)展變化而儲備的一些可替代事業(yè)部某些中級崗位的具有培養(yǎng)潛質的人才。后備人才由各單位根據事業(yè)部制定的甄選條件進行初步提案，并由人力資源部牽頭組建的評審小組進行最終評定。

第十二條 關鍵崗位繼任者甄選程序

各單位向人力資源部提交關鍵崗位及繼任者名單--人力資源部組織對候選人進行綜合素質測評--人力資源部和各單位管理部針對候選人制訂相應的人才培養(yǎng)與開發(fā)計劃--跟進和實施關鍵崗位繼任者候選人開發(fā)計劃。

第十三條 后備人才甄選程序

各單位向人力資源部提交后備人才候選人名單--人力資源部組織對提交的名單進行綜合評定--人力資源部策劃后備人才的整體培訓方案--培訓方案的實施--培訓效果的反饋。

第三章 崗位輪換

第十四條 輪崗對象及目的

崗位輪換主要針對具有培養(yǎng)潛質的中高層干部和管理骨干，目的在于為事業(yè)部培養(yǎng)綜合能力較強的復合型的人才。

第十五條 輪崗周期

輪崗周期原則上一般分為三個月、六個月和一年三種，具體輪崗時間由各單位根據實際情況確定。第十六條 輪崗比例（）

1、中高層干部>20%；

2、管理、財務、技術、品質、營銷類人員>20%；

4、后備人才 90%以上（沿專業(yè)跑道發(fā)展的人員可另行考慮）。

注：輪崗的前提條件是必須勝任本職工作。

第十七條 輪崗與晉升的關系

所有后備人才必須在輪過2個以上崗位才能晉升為中層干部（特聘人員除外）。

第十八條 輪崗審批

1、事業(yè)部各單位內部輪崗：由各單位自行審批--報人力資源部備案；

2、跨單位輪崗：由各單位提案--人力資源部審批。

3、財務系統(tǒng)人員輪崗：由部門提案--子公司、財務管理部審核--人力資源部審批。

4、中高層干部和專業(yè)技術干部輪崗：各單位提案--人力資源部審核--報事業(yè)部總經理審批。

第十九條 輪崗人員管理

1、崗位輪換人員編制仍屬于派出單位，輪崗期間的考核工作由新單位考核，但必須將考核結果反饋給原單位，作為績效考核的依據。

2、輪崗結束后，輪崗人員應立即提交書面報告（總結）交輪崗雙方單位。

3、輪崗結束后，由輪崗單位根據《干部績效考核管理辦法》或《員工績效考核管理辦法》進行績效考核，并按[（輪崗時間/12）*100%]作為輪崗員工全年績效考核得分的權重，與員工職位升降、工資級別調整、效益分紅掛鉤。

4、派出人員工資、獎金和保險：由派出單位支付。

5、派出人員補貼：1000元/月/人，生活住宿物品一次性補貼500元/人，補貼由事業(yè)部統(tǒng)一支付。（如有調整，以事業(yè)部文件為準）

6、住宿：輪崗人員的住宿由接受單位負責安排，住宿費由自己承擔，并從補貼中扣除。

注：其中第5、6條僅適用于本部與蕪湖公司之間的輪崗。

第四章 內部兼職

第二十條 兼職目的

增強對其他單位和部門的認識和了解，提升員工綜合素質和能力，為事業(yè)部培養(yǎng)和儲備人才。

第二十一條 適用對象

中高層干部、專業(yè)技術干部和管理骨干。

第二十二條 兼職人員的定位

兼職人員以學習、調研、議政為職責，參與兼職部門具體業(yè)務的運作過程，提供相關意見和建議，但不參與具體的決策活動，兼職人員應參加所在單位的有關會議，并承擔相關工作任務，在兼職業(yè)務上接受兼職部門領導的管理。

第二十三條 兼職周期

兼職周期由派出單位與兼職單位協(xié)商確定，原則上每周累計工作時間不能低于1天。

第二十四條 兼職形式和職務

內部兼職只能采取跨單位/部門形式進行，兼職職位一般以助理職位或副職為主。

第二十五條 工作開展方式

1、兼職人員在兼職部門的工作計劃由所在部門負責人與兼職人商定，并納入該部門工作總計劃，接收所在兼職部門負責人的考核。同時，兼職人員工作計劃應報派出部門備案。

2、一般情況下，兼職人員應采取每半天到兼職部門工作，另半天回原單位工作的方式。

第二十六條 人員管理

1、人事關系：兼職人員人事關系仍然隸屬于派出單位。

2、審批程序：各單位提案，人力資源部審批。（中高層干部和專業(yè)技術干部需事業(yè)部總經理審批）

3、兼職申請審批后，統(tǒng)一由人力資源部擬定專門的“派遣通知函”正式通知接收單位，并以文件的形式明確兼職人員的職務、職責、權限和工作關系。

4、接收兼職人員的部門應當為兼職人員提供良好的工作環(huán)境和條件，并且有責任安排兼職人員的工作。

第五章 人才調配

第二十七條 調配目的

消除事業(yè)部各單位人才封閉現象，加強各單位人才內部合理流動，優(yōu)化配置事業(yè)部內部人力資源。

第二十八條 調配原則

1、符合事業(yè)部人力資源整體發(fā)展戰(zhàn)略；

2、在不損害調出單位利益的前提下，符合調入單位人才需求；

3、符合員工個人能力和潛力的發(fā)揮；

4、優(yōu)先考慮新成立公司（單位）和新項目的人力資源需求。

第二十九條 調配對象

因崗位性質和業(yè)務需要，必須向內部引進或難以通過其他途徑獲取的一些特殊崗位或急需人才。

第三十條 調配申請

由需求部門向事業(yè)部人力資源部提出申請，并附職位說明書及需求原因，人力資源部根據提交的申請，經過審核確認后，對內發(fā)出招聘啟事或直接從相關部門進行調配。

第三十一條 調配權

在調配過程中，因調出和調入部門發(fā)生爭議而以協(xié)商的方式得不到解決時，事業(yè)部人力資源部有最終裁決權。

第六章 在職輔導、在職培訓與內部講師隊伍建設

第三十二條 在職輔導

各單位每年年初都應當制訂在職輔導計劃，每個高層干部除輔導本部門中層干部外，還須輔導其他部門1-2名中層干部或管理骨干，每個中層干部除輔導本部門員工外，還有責任輔導其他部門1-2名管理骨干。

第三十三條 在職培訓

詳見事業(yè)部《人力資源開發(fā)管理制度》。后備人才每年必須接收10天以上正式培訓才有資格晉升為中層干部（以人力資源部下發(fā)的《員工培訓證書》統(tǒng)計數據為準）。

第三十三條 在職培訓 詳見事業(yè)部《內部講師管理辦法》。

第七章 考核與評價

第三十四條 目的

增強各單位人才培養(yǎng)意識，促使各單位明確人才培養(yǎng)的重要性和緊迫感。

第三十五條 考核對象

以職能部和二級子公司為考核單位。

第三十六條 考核周期

考核周期為一年。

第三十七條 考核內容

考核內容主要包括：后備人才的選拔、培訓及輪崗計劃的實施、計劃的落實、人才培養(yǎng)的相對數量等。

具體考核方式、指標及獎勵方式由人力資源部另行制定。

第三十八條 人才培養(yǎng)責任人

各級中高層經理作為人才培養(yǎng)對象的相關責任人有義務對本單位人才培養(yǎng)對象進行指導，沒有培養(yǎng)合格接班人的中高層干部將不能晉升到更高一級職位，人才培養(yǎng)對象的績效考核結果將影響部門經理的績效考核結果。

第八章 淘汰與晉升

第三十九條 目的

通過淘汰不合格的干部，為后備人才提供發(fā)展機會和上升空間，形成干部能上能下的用人機制，優(yōu)化事業(yè)部干部隊伍素質。

第四十條 淘汰和晉升比例

中高層干部每年淘汰比例為5-10%，后備人才每年晉升比例為20%左右。

第四十一條 晉升條件

參照集團和事業(yè)部《干部管理辦法》以及其他相關制度執(zhí)行。

第九章 附則

第四十二條 本辦法由人力資源部制訂、解釋和修訂。

企業(yè)人才培養(yǎng)的梯隊建設探討 第8篇

(一) 企業(yè)對人才的培養(yǎng)不具有針對性

企業(yè)對人才培養(yǎng)的認識不夠多, 沒有一個明確的目標將員工培養(yǎng)成為一個什么的人才, 而是漫天撒網, 讓企業(yè)的員工都參加不同類別的培訓, 沒有一點針對性。企業(yè)不知道每一個員工的提升空間和方向是不同的, 而管理部門不是很清楚企業(yè)究竟要培養(yǎng)出什么樣的人才, 所以就不管三七二十一, 讓員工參加各種培訓其結果是企業(yè)付出了大量的人力、物力、財力, 而員工也被累的半死, 卻不見自己在哪方面取得了一定的進步, 這就使企業(yè)有很大的損失。

(二) 沒有規(guī)定的人才考核標準

有很多企業(yè)對自己的員工進行了大量的培訓, 但是沒有一個規(guī)范的標準來衡量自己的員工是否在培訓期間取得了一定的效果, 企業(yè)的人力資源部門在考核的時候根本就沒有將人才綜合素質提高涵括在考核之內, 更加沒有制定出一個準確的標準來衡量其綜合素質是否提高, 導致員工在培訓過程中積極性與配合性不是很高。這使企業(yè)對人才的培訓沒有起到很大的作用。

(三) 沒有明確的目標來提高員工在培訓期間的人才能力

企業(yè)培養(yǎng)人才的最終目標是明確的即提高員工個人的能力從而達到提高企業(yè)整體員工的能力, 然后使整體能力轉化為組織的業(yè)績, 為企業(yè)帶來利潤。而在人才的培養(yǎng)中卻沒有明確的目標來提高員工的能力, 很多企業(yè)在外面招到了員工, 希望員工可以通過自身的調整以及快速的適應企業(yè)的運轉, 并能在短期內給企業(yè)帶來效益。不是所有的事都能通過自己內部就能解決的, 有的時候是需要外力的作用來達到目的的, 就像企業(yè)的人才培訓, 要給員工帶來一定的效益, 使員工在培訓的過程中知道自己在做些什么, 自己要提高的能力是哪些, 自己在哪些方面有不足這些都要在培訓過程中表現出來, 這樣才能使員工在培訓時明確自己的該如何提高自身能力, 從而為企業(yè)帶來效益。

二、如何建立完善的人才梯隊

(一) 從思想上對待人才培養(yǎng)的重要性

作為一個企業(yè)的領導有義務要從思想上重視人才的培養(yǎng), 并且將培養(yǎng)出人才的思想落實到實際的行動上來, 企業(yè)想培養(yǎng)出高素質、高技能的人才, 就必須了解員工的實際情況, 并對其作出相應的措施, 企業(yè)的領導者在人才培養(yǎng)的時候要有目的性的培養(yǎng), 挑選培養(yǎng)人員的時候就要挑選有潛力的人員, 這樣對企業(yè)有很大的好處。企業(yè)的領導者要將企業(yè)的發(fā)展與人才聯(lián)系起來, 使員工與領導者共同進退, 這樣提高了企業(yè)的凝聚力, 為企業(yè)日后的發(fā)展鋪展了一個美好的道路。

(二) 激勵不同程度的員工積極向上

激勵員工在企業(yè)日常運轉中積極配合并完善自己的工作, 企業(yè)不能很細心的將所有員工都關心到, 只會注意幾個特別出色的人才, 并對其加強培養(yǎng), 使之成為企業(yè)的優(yōu)秀人才。但是企業(yè)不能因此放棄其他的員工, 不同的員工其發(fā)展空間不同, 如果企業(yè)在平時也激勵員工積極學習, 那么就有可能給企業(yè)帶來更多的人才, 這對企業(yè)日后的發(fā)展也是有很大的幫助的, 人才的力量會給企業(yè)注入一個偉大的靈魂, 使企業(yè)發(fā)展更加快速。因此, 企業(yè)要重視對不同程度的員工進行激勵, 使其成為企業(yè)未來有用的人才。

(三) 建立一個完善的人才培養(yǎng)體系

企業(yè)通過任職體系可以確定對員工能力培養(yǎng)的目標和員工以后的發(fā)展方向, 根據任職資格等級認證的結果可以確定員工能力的短缺和員工培養(yǎng)的基本需求, 因此可以將人才培養(yǎng)體系與任職資格體系結合起來, 使人才培養(yǎng)體系更加完善。為滿足任職資格標準中的工作行為和其輸出成果的要求, 員工應該具備一定的知識和技能, 而這些知識和技能, 將決定了員工未來的培養(yǎng)方向。不同任職資格級別的任職資格標準不同, 按照這種思路提煉的培訓需求也就有了層次的區(qū)分, 而且是系統(tǒng)、全面的區(qū)分。

三、結束語

作為一個優(yōu)秀的企業(yè), 人才培養(yǎng)的最終目的應該是更多的發(fā)掘企業(yè)內部員工的潛質, 培養(yǎng)并發(fā)展他們成為企業(yè)未來的支柱使其甘愿為企業(yè)真心付出, 而不是更多的從外面挖一些人才到自己企業(yè)來工作, 企業(yè)要有屬于自己的人才才是一個成功的企業(yè)。而企業(yè)在人才培養(yǎng)的建設方面需要人力資源管理部門積極配合好, 為企業(yè)人才培養(yǎng)制造出一個和諧的工作氛圍, 企業(yè)要加大對自己員工的重視, 只有抓住員工的心才能留住員工, 并發(fā)展其成為對企業(yè)運轉有幫助的人才。企業(yè)在制定人才培養(yǎng)計劃的時候要有一定的針對性, 認真分析每一個員工的資料, 并分別對其制定培養(yǎng)方案。只有這樣企業(yè)人才培養(yǎng)才能收到比較明顯的效果。

參考文獻

[1]簡勇.論述企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設[J].辦公室業(yè)務, 2012 (9) [1]簡勇.論述企業(yè)人才培養(yǎng)體系建設[J].辦公室業(yè)務, 2012 (9)

[2]馬國慶.文化企業(yè)人才培養(yǎng)策略初探[J].企業(yè)研究, 2012 (22) [2]馬國慶.文化企業(yè)人才培養(yǎng)策略初探[J].企業(yè)研究, 2012 (22)

[3]王恒勝.淺析國有企業(yè)人才培養(yǎng)策略[J].有色金屬設計, 2012 (1) [3]王恒勝.淺析國有企業(yè)人才培養(yǎng)策略[J].有色金屬設計, 2012 (1)

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