Whole Foods的過人之處，在于把賣食品變成賣生活方式；更重要的是，它在實(shí)踐一個(gè)新的商業(yè)模式——“有覺悟的資本主義” 健康食品超市Whole Foods Market Inc.是一家連鎖超市，建于1980年，現(xiàn)已有187家商店，分布于全美各地。Whole Foods可不是一般的食品零售商，它是美國(guó)“新生活運(yùn)動(dòng)”的弄潮兒。它所提倡的高質(zhì)量生活、綠色健康食品和環(huán)境保護(hù)，一下子擊中了美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的神經(jīng)敏感點(diǎn)。常去Whole Foods的顧客，對(duì)它有著宗教般的虔誠(chéng)。Whole Foods一度被比作“有機(jī)食品界的Google”，而它的老板就是“綠色食品業(yè)的比爾蓋茨”。 　　Whole Foods專賣的綠色食品，盡量減少加工處理，也不含有轉(zhuǎn)基因、人造色素和防腐劑。Whole Foods的創(chuàng)辦者認(rèn)為，只有這樣的食品，味道才最鮮美也最有營(yíng)養(yǎng)。他們還堅(jiān)信“食物鏈、人類、大地母親，交織成精美的良性循環(huán)，互相依賴的共存體”。 　　我開始不明白，食品店還能賣出什么特殊花樣不成？Whole Foods在紐約曼哈頓西部Columbus Circle的第一家分店剛一開張，我便趕去湊熱鬧。那場(chǎng)面可真叫火！30個(gè)收款臺(tái)都排滿了，等著交錢的長(zhǎng)隊(duì)得繞上好幾圈。這是Whole Foods超市最大的分店，共有5.9萬平方英尺；它不像紐約城里的其他食品店，架子擠著架子，兩行間連兒童推車都過不去。這家店屋頂高，貨架間距離寬松，走在店里，不覺著憋氣；地板鋪地，柔和的燈光，貨物擺得賞心悅目，舒適的環(huán)境讓人流連忘返。這里的熟食很有名，有亞洲食品臺(tái)，摩洛哥食品臺(tái)，各種色拉共40多種，匹薩餅也有十幾樣；糕點(diǎn)臺(tái)，咖啡茶臺(tái)，香氣撲鼻；生魚片柜臺(tái)，高峰時(shí)間有11個(gè)營(yíng)業(yè)員為顧客服務(wù)。Whole Foods成了曼哈頓西部白領(lǐng)階層的領(lǐng)地，下班順便帶點(diǎn)東西回家，要不干脆在店里連晚飯也一塊兒吃了。 　　Whole Foods吸引顧客的不光是琳瑯滿目的商品、寬敞舒服的商店，更重要的是它為顧客提供一種新的生活方式，以及顧客認(rèn)同的價(jià)值理念。雖然Whole Foods的食品比一般食品貴很多，但顧客好像還能接受，因?yàn)樗麄冇X得自然有機(jī)食品是高質(zhì)量、有品位的，有益于身體健康；而且他們覺得，通過Whole Foods，間接聲援當(dāng)?shù)氐膫€(gè)體小農(nóng)，支持有機(jī)農(nóng)耕，提倡環(huán)境保護(hù)，他們所付的昂貴價(jià)格里也有對(duì)社會(huì)的一份貢獻(xiàn)。我有個(gè)朋友，買衛(wèi)生紙為省幾分錢可以跑好幾家店，可并不在乎多花好幾塊錢在Whole Foods買雞鴨牛肉。他告訴我，Whole Foods的肉類食品不含催生荷爾蒙，沒有注射過抗菌素，而且飼養(yǎng)過程中受到善待和保護(hù)。他覺得，吃這樣的雞鴨要人道得多，貴一點(diǎn)也值。 　　食品超市本是薄利的商業(yè)，但Whole Foods從賣食品變成賣生活方式，這就是它的過人之處。在這些東西背后，更重要的是Whole Foods在實(shí)踐一個(gè)新的商業(yè)模式——“有覺悟的資本主義”。 奇人馬基的《獨(dú)立宣言》 　　說到這個(gè)有覺悟的資本主義經(jīng)營(yíng)概念，不得不先講一講Whole Foods的創(chuàng)建人約翰馬基（John Mackey）。這老兄是個(gè)神人，六進(jìn)六出大學(xué)，修了130個(gè)學(xué)時(shí)的宗教和哲學(xué)課程，試圖尋找生命的意義和目的。找到了沒有，我不知道，反正學(xué)位是一個(gè)也沒拿到。上世紀(jì)六七十年代，他積極參與反文化運(yùn)動(dòng)，后來練打坐，修瑜伽，又專攻生態(tài)學(xué)，最終變成了一個(gè)素食者。在政治上，他一度是激進(jìn)的左派，認(rèn)為商業(yè)是邪惡的，自私謀利，一無可取。 　　馬基在1978年和他的女朋友投資45000美元開了一家3000平方英尺的自然食品店，叫“Safer Way”。幾年后，該店擴(kuò)建，改稱健康食品，這就是現(xiàn)在的Whole Foods的前身。馬基辦企業(yè)后馬上發(fā)現(xiàn)，左派關(guān)于商業(yè)是靠剝削而謀取利益的這套理論，無法解釋和指導(dǎo)現(xiàn)實(shí)。他認(rèn)為，商業(yè)交易是自愿合作——競(jìng)爭(zhēng)使你不能強(qiáng)迫顧客買你的產(chǎn)品；雇員不滿意可以辭職換工作，投資者也可以隨時(shí)撤資。于是，他放棄了左派信仰，變成了自由派。但他覺得，左派的理想化對(duì)年輕人仍有很大的吸引力，他想用這樣的理想主義來指導(dǎo)他的事業(yè)，嘗試一種新的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的方式。馬基稱之為conscious capitalism（“有覺悟的資本主義”）。 　　Whole Foods就是馬基商業(yè)哲學(xué)和倫理的實(shí)踐。首先，Whole Foods與眾不同，有它自己的《獨(dú)立宣言》，全文1571 字，比美國(guó)的《獨(dú)立宣言》還多249個(gè)字。這份宣言是在1985年由60個(gè)雇員用自己的時(shí)間起草的，而后又幾經(jīng)修改。Whole Foods對(duì)遠(yuǎn)景的關(guān)懷，早已超過一個(gè)零售食品商的眼界——它的口號(hào)是“健康的食品，強(qiáng)健的人類，生機(jī)勃勃的星球”。 　　依照“有覺悟的資本主義”的說法，顧客、雇員、供應(yīng)商、投資人、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境，是構(gòu)成這一體系所不可缺少的利益相關(guān)者。Whole Foods 強(qiáng)調(diào)顧客至上，顧客是它的命脈，沒有顧客還談什么生意呢？所以，Whole Foods的成功應(yīng)該反映在顧客的滿意程度上，而不僅僅是股票的回報(bào)。 　　Whole Foods非常重視團(tuán)隊(duì)概念，把每個(gè)商店的職工分為八個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括海鮮隊(duì)、收銀隊(duì)、干貨組等，商店的業(yè)績(jī)完全取決于每個(gè)團(tuán)隊(duì)及每個(gè)員工的盡心盡力。Whole Foods喜歡雇用對(duì)健康食品有激情的人，把新職員分在其中的一個(gè)團(tuán)隊(duì)里，先試用四個(gè)星期，然后全團(tuán)隊(duì)投票決定此人是否合格，過了這一關(guān)，才可以長(zhǎng)期被雇用。因?yàn)槁毠さ莫?jiǎng)金是和他們團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)緊密連在一起的，所以團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員都很在意雇員的選用和聘請(qǐng)，新的雇員得確保不拖后腿而能為團(tuán)隊(duì)做貢獻(xiàn)。 　　Whole Foods的雇員工資福利比同行人高很多，《財(cái)富》雜志每年評(píng)出“100最佳就職公司”，2007年Whole Foods被列為第五位。這是Whole Foods 第十年名列其榜。 　　Whole Foods鼓勵(lì)自己的職工參與社區(qū)建設(shè)，公司也每年拿出5％的稅后利潤(rùn)，捐獻(xiàn)給慈善事業(yè)。Whole Foods認(rèn)為，它的商業(yè)成功是和商店所在的社區(qū)生活緊密聯(lián)在一起的，和環(huán)境保護(hù)也分不開。Whole Foods強(qiáng)調(diào)回收，堅(jiān)持多次性的包裝或減少包裝，還提倡節(jié)能節(jié)水。 　　Whole Foods有獨(dú)特的企業(yè)文化。首先是管理上沒有秘密，連工資都公布。工資和女人的年齡本是談話的禁區(qū)；我在美國(guó)工作這么久，都不知道自己的好朋友掙多少，更不要說一般的同事了?？墒荳hole Foods偏偏與眾不同，在每家店里都有一本工資單，雇員可以隨便翻看。Whole Foods當(dāng)然也講投資回報(bào)，因?yàn)槔麧?rùn)是企業(yè)存在、發(fā)展和成功的基礎(chǔ)。但是，Whole Foods認(rèn)為利潤(rùn)要分享，職工擁有絕大多數(shù)的股票購置權(quán)。公司還規(guī)定，管理人員不得掙超過平均職工收入的14倍，最近這個(gè)上限升到了19倍。馬基只象征性地拿1美元年薪。美國(guó)許多大企業(yè)總裁的工資是普通職工的幾百倍，甚至上千倍。相形之下，Whole Foods的制度不免曲高和寡，但是馬基的做法卻深得人心。 　　Whole Foods是怎么變成了善待動(dòng)物的倡導(dǎo)者呢？這里有一個(gè)關(guān)于“鴨夫人”的插曲。在健康食品公司2003年的年會(huì)上，“提高農(nóng)場(chǎng)動(dòng)物生存狀況”的組織人Lauren Ornelas搶過話筒，慷慨激昂地大講農(nóng)場(chǎng)養(yǎng)鴨方式如何不人道。馬基的答復(fù)是，“我們公司的標(biāo)準(zhǔn)在同行中已經(jīng)夠高了，你去找別人的麻煩吧?！彼f完就離開講臺(tái)，走出了會(huì)場(chǎng)。他的下屬見老板發(fā)怒了，紛紛離場(chǎng)，另外還有幾個(gè)持股人也尾隨而出，好像是集體示威。其實(shí)馬基當(dāng)時(shí)不過是去上廁所，他的下屬完全誤解了他的意思。這一事件第二天就見了報(bào)，鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)。 　　此事過后，馬基想鬧明白這位“鴨夫人”怎么會(huì)對(duì)如何養(yǎng)鴨有這么強(qiáng)烈的反應(yīng)。他拿出以往尋找人生真理和解決企業(yè)難題的勁頭，開始攻讀有關(guān)動(dòng)物權(quán)利、動(dòng)物保護(hù)方面的書籍，這才發(fā)現(xiàn)“鴨夫人”是對(duì)的，農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)動(dòng)物的不人道實(shí)在是讓人汗顏。鴨子養(yǎng)在籠子里，一輩子沒有下水游過泳，根本違背動(dòng)物的生理需求，這怎么行？他馬上給Lauren Ornelas寫了電子郵件，想聽取她的意見，問她Whole Foods如何能夠改善現(xiàn)狀。于是，Whole Foods借助其購買實(shí)力，給為他們提供各種肉類的農(nóng)牧場(chǎng)，規(guī)定了嚴(yán)格的善待動(dòng)物的標(biāo)準(zhǔn)。 　　不是所有人都是Whole Foods和馬基的啦啦隊(duì)。有的人給Whole Foods起外號(hào)叫“Whole Paycheck”——全張支票，嘲笑它的價(jià)錢太貴了。有的人抨擊它善待動(dòng)物的規(guī)定太虛偽，游泳散步的鴨和雞，不也一樣要被宰殺蒸煮、淪為腹中之物嗎？有人做過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)商店里的有機(jī)食品很少出自當(dāng)?shù)氐膫€(gè)體農(nóng)場(chǎng)，大多是加州大農(nóng)場(chǎng)的產(chǎn)品。 理想與現(xiàn)實(shí) 馬基曾經(jīng)與著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗利德曼（MiltonFriedman）有過一場(chǎng)激烈的辯論。 　　馬基堅(jiān)決反對(duì)“企業(yè)的社會(huì)職責(zé)就是提高企業(yè)的利潤(rùn)”——這個(gè)弗利德曼早在37年前就提出的傳統(tǒng)觀念。弗利德曼覺得，除去言詞修飾，馬基和他的觀點(diǎn)是一致的；Whole Foods的企業(yè)所為，完全符合他提出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)原則。此外，弗利德曼不同意馬基的“慈善企業(yè)”的論點(diǎn)。他認(rèn)為馬基每年捐5％純利潤(rùn)給慈善事業(yè)，是把股東們應(yīng)得的利潤(rùn)轉(zhuǎn)給社會(huì)?？墒怯钟姓l能保證慈善機(jī)構(gòu)就能合理有效地使用這筆錢呢？此利潤(rùn)重新投入擴(kuò)大再生產(chǎn)，也許會(huì)創(chuàng)造出更多的財(cái)富，效果豈不更好嗎？ 　　馬基回復(fù)說，他的觀點(diǎn)和弗利德曼決不相同，因?yàn)樵诟ダ侣磥?，利?rùn)就是目的，而馬基并不認(rèn)為利潤(rùn)是企業(yè)存在的惟一理由。他打比方說，“在我的婚姻里，我夫人的幸福本身就是一個(gè)目的，她幸福我才能幸福；愛使我把我夫人的幸福放在首位，在使她幸福的過程中，我也得到幸福。生意也是這樣，最成功的商業(yè)總是把顧客放在首位。而以利益為中心的商業(yè)，顧客滿意是達(dá)到最大營(yíng)利的手段。但是以顧客為中心的企業(yè)，顧客滿意本身就是目的”；利潤(rùn)是必要的，是商業(yè)生存的基礎(chǔ)，但絕不是惟一的目的。他質(zhì)問，顧客到我們商店，難道他們會(huì)說，我真高興到貴店購物，因?yàn)槲乙獛椭銈冎\取最大的利潤(rùn)；你的雇員來上班，難道是因?yàn)樗麄円恍囊灰庾屍髽I(yè)賺到最高利潤(rùn)？社區(qū)歡迎我們，絕不是因?yàn)樗麄円獛臀覀冑嵉阶疃嗟腻X。 　　馬基總結(jié)道，Whole Foods的經(jīng)營(yíng)不是僅為了哪一個(gè)，而是為了全部六個(gè)利益相關(guān)者（stakeholders），即顧客、雇員、供應(yīng)商、投資者、社區(qū)和生態(tài)環(huán)境。 　　其實(shí)，這場(chǎng)辯論并不僅僅是理念上的沖突；弗利德曼沒有提出新理論，只是描述了美國(guó)資本主義的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀。而馬基的經(jīng)營(yíng)模式，正是對(duì)現(xiàn)實(shí)的挑戰(zhàn)。Whole Foods的成功與否，取決于馬基有沒有可能在資本主義體系里實(shí)現(xiàn)一次革命；而這場(chǎng)革命是否徹底，也仍然大可疑問。在商業(yè)角逐的競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上，什么樣的理想能不變質(zhì)褪色？馬基那套為人類福祉而奮斗的允諾，又如何能夠全盤兌現(xiàn)而不打折扣呢？如果在商場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中敗下陣來，馬基的崇高理念也就無從談起了——這正是Whole Foods的“有覺悟的資本主義”面臨的悖論。 　　馬基認(rèn)為，“通過季報(bào)和年報(bào)來判斷一個(gè)公司的發(fā)展是愚蠢的，我永遠(yuǎn)不會(huì)向華爾街的規(guī)則妥協(xié)?！瘪R基可以不妥協(xié)，但Whole Foods是上市公司，它必須遵守華爾街的規(guī)則，否則，股市立即就可以對(duì)它施以顏色，決不心慈手軟。 　　2006年11月3日，Whole Foods的股價(jià)一天內(nèi)跌了13.86美元，相當(dāng)于23％。這個(gè)跌法讓人疑心Whole Foods陷入了什么困境。其實(shí)，它的業(yè)績(jī)還是很可觀的，只是2007財(cái)年的同家商店的銷售增長(zhǎng)率（comparable store sales growth）預(yù)計(jì)在6％－8％，低于華爾街期待的12％－14％。 　　Whole Foods增長(zhǎng)減慢，很大程度上是因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)增加，Whole Foods的成功引來了其他商家的效仿。2006年，傳統(tǒng)食品超市Safeway在其1761家分店里推出“O”牌有機(jī)食品線，共有150種產(chǎn)品，銷售額達(dá)1.6億美元。商業(yè)巨頭沃爾瑪也決定增加有機(jī)食品的銷售，并且表示要降低20％－30％的價(jià)格，將有機(jī)食品大眾化，讓更多的人能夠買得起。 　　沃爾瑪以“最低的價(jià)格”為口號(hào)，代表與Whole Foods相反的經(jīng)營(yíng)思想——不惜一切，降低成本，廉價(jià)多銷，追求最大利潤(rùn)。沃爾瑪具有巨大的購買實(shí)力，它的每一舉動(dòng)都會(huì)為許多產(chǎn)業(yè)帶來許多根本性的變化。毫無疑問，它將有機(jī)食品大眾化，會(huì)徹底改變有機(jī)食品的生產(chǎn)過程。沃爾瑪?shù)囊晃桓呒?jí)經(jīng)理稱，“有機(jī)農(nóng)業(yè)只是農(nóng)耕的一種方法，談不上什么好壞。有機(jī)食品就和其他沃爾瑪賣的商品一樣，顧客有需要，沃爾瑪就提供。” 　　Whole Foods股票大跌，華爾街分析員頓時(shí)分成兩派：一派立即宣判其“死刑”——Whole Foods增長(zhǎng)幅度減慢，已不是高增長(zhǎng)性股票，建議迅速拋出；另一派認(rèn)為，Whole Foods還不到曲終人散的時(shí)候，股價(jià)下滑不過是一次調(diào)整，有遠(yuǎn)見的投資者應(yīng)該趁機(jī)買進(jìn)。 　　Whole Foods還是不是好股票，一時(shí)未見分曉。Whole Foods“有覺悟的資本主義”模式也前途未卜。雖然馬基有崇高的理想和道德，但有多少顧客會(huì)死心塌地奉陪到底？并不是人人都情愿或有能力多付幾塊錢去吃游過泳、散過步的鴨子。Whole Foods與沃爾瑪之戰(zhàn)，才剛剛拉開序幕。

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