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1、動態(tài)平衡的藝術(shù) 供應(yīng)鏈管理 解決方案三部向堅分機 2212郵箱 jxiang01 1 內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理的概念定義 業(yè)務(wù)范圍和目標供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù)庫存管理 InventoryManagement 倉儲管理 Warehousing 運輸管理 Transportation 客戶管理 CustomerManagement 計劃 Planning 需求管理 DemandManagement 供應(yīng)管理 SupplyManagement 營運計劃 Sales OperationPlanning 采購管理 ProcurementManagement 業(yè)績考核 PerformanceMeasurement

2、信息管理 InformationManagement 動態(tài)平衡的管理供應(yīng)鏈總成本的平衡成本與服務(wù)的平衡決策支持 2 供應(yīng)鏈管理的概念 3 Logistics的概念延伸的供應(yīng)鏈 供應(yīng)商的供應(yīng)商 客戶的客戶 什么是供應(yīng)鏈 RowMaterials Subassemblies ManufacturedParts RackingMaterials 在制品 成品 FieldInventory Company Customer FinalUser MaterialsManagement PhysicalDistributionManagement 4 供應(yīng)鏈管理 5 一個典型的供應(yīng)鏈 一家在中國的餅干制造

3、商 供應(yīng)商A 供應(yīng)商X 供應(yīng)商C 供應(yīng)商B 中心倉庫1 面粉 食糖 起酥油 包裝 工廠1 分銷中心1 分銷中心2 分銷中心5 倉庫 倉庫 倉庫 分銷商 分銷商 分銷商 分銷商 零售商 零售商 零售商 零售商 零售商 供應(yīng)商D 供應(yīng)商Y 供應(yīng)商F 供應(yīng)商E 中心倉庫2 工廠2 DC DistributionCenter分銷中心Depot 在銷售公司當(dāng)?shù)氐男}庫 全國性客戶 6 40 32 11 8 1 8 Distribution Logistics Production Operations Manufacturing MaterialsManagement Purchasing Market

4、ing Other 供應(yīng)鏈管理在企業(yè)中的職能發(fā)揮 公司各部門所行使的功能多數(shù)公司尚缺乏統(tǒng)一的 清晰的供應(yīng)鏈管理的策略作為本應(yīng)一體化管理的供應(yīng)鏈在公司內(nèi)部被割裂開公司的核心業(yè)務(wù)和目標由于組織結(jié)構(gòu)的制約缺乏對供應(yīng)鏈管理的深刻認識自身資源能力的欠缺 7 我們的庫存太少 而且從沒有我們所需要的我們對那里的存貨到底有什么沒有一點主意 庫存記錄不準確或過時了對于一些品種 我們在財務(wù)上當(dāng)作費用來處理 所以沒有庫存記錄 但我們確實在這些品種上花費了許多資金我們的客戶不太高興 因為我們不能按他們的要求去做因為我們給客戶報出的送貨周期太長 所以經(jīng)常失去訂單成品定期地短缺我們經(jīng)常承諾了客戶 最后卻又失敗了實際的送貨

5、日期 與訂單上注明的相比 時早時晚 變換不定 供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題 8 我們的營運成本太高 因為大量的加班低的資產(chǎn)利用率高的原材料浪費率所需的空間由于預(yù)測不準確 我們的計劃總得變化由于缺乏概念性的理解 如需要什么樣的信息或必須處理什么樣的平衡問題如何量化處理那些不確定性 約束條件以及平衡問題而無法做出決定 如采取何種操作的方法和技術(shù)哪些行動會有最大的影響 供應(yīng)鏈經(jīng)常面臨的問題 9 我們總得推出新產(chǎn)品 我們的靈活性太差 不能迅速地響應(yīng)市場的快速變化由于缺乏信息 我們的訂單處理工作總是很繁重 并耗費了大量的時間較差的客戶成功率和保持率經(jīng)常會與客戶之間產(chǎn)生爭議 由于發(fā)貨與訂單不符發(fā)票與發(fā)貨不符 供應(yīng)

6、鏈經(jīng)常面臨的問題 10 供應(yīng)鏈管理應(yīng)體現(xiàn)在四個方面滿足企業(yè)的目標優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理同時試圖平衡企業(yè)在這四個目標的表現(xiàn) 供應(yīng)鏈管理的目標 11 時間 業(yè)務(wù)實現(xiàn)的周期時間 FulfillmentCycleTime 訂單處理 OrderProcessing 調(diào)撥 配送 Deployment Delivery 庫存補足 StockReplenishment 從分銷中心到當(dāng)?shù)貍}庫從工廠到分銷中心生產(chǎn)采購文檔 信息流動產(chǎn)品召回計劃 排班周期 供應(yīng)鏈響應(yīng)時間對需求變化的響應(yīng)對服務(wù)要求變化的響應(yīng)對供應(yīng)變化的響應(yīng)對災(zāi)難及恢復(fù)的響應(yīng) 12 成本 13 資產(chǎn) 供應(yīng)鏈管理涉及到的主要資產(chǎn)生產(chǎn)線 設(shè)備車輛倉庫材料處理設(shè)備

7、IT設(shè)備 大型軟件 數(shù)據(jù)庫庫存 產(chǎn)能計劃和利用率外包第3方物流 14 客戶服務(wù) 附加值服務(wù)準確準確的數(shù)量 文檔和報告的準確準時爭議管理失誤更正 15 供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻 對資產(chǎn)負債表的影響 庫存管理 延伸的供應(yīng)鏈管理 庫存管理 產(chǎn)能計劃 16 供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻 對損益表的影響 采購管理 包裝 物料需求計劃 MRP 物流需求計劃 DRP 倉儲 運輸 第3方物流管理 市內(nèi)配送 采購管理 包裝 生產(chǎn) 能力計劃 MRP IT 業(yè)務(wù)管理 能力計劃 第3方物流管理 班次生產(chǎn)計劃 庫存管理 庫存管理 17 供應(yīng)鏈管理對財務(wù)表現(xiàn)的貢獻 對現(xiàn)金流量表的影響 18 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 庫存管理

8、 19 庫存出現(xiàn)在整個供應(yīng)鏈中 供應(yīng)鏈中不同的庫存點 Inboundlogistics 生產(chǎn)制造 Distribution outboundlogistics 客戶 在 制 品 分銷渠道庫存 銷售點 供應(yīng)商 原料 20 達到客戶的要求 以及保護業(yè)務(wù)能正常進行而免受下面情況的影響 需求的變動 采購的提前量 產(chǎn)出率 生產(chǎn)能力的制約 工作周期 供應(yīng)的變動 在途時間 批量不匹配 為什么要持有庫存 21 為什么要削減庫存 存貨永遠伴隨著成本持有成本資金成本 存儲 保險 過期 缺損 稅金 在某些國家 缺貨 OOS 成本喪失銷售機會 緊急發(fā)貨獲得成本采購成本 操作處理成本 運費控制系統(tǒng)的成本IT 管理 審計

9、 盤點 22 庫存的總成本 在供應(yīng)鏈系統(tǒng)的環(huán)境 條件不變的情況時 總成本最低的庫存水準在理論上是存在的 庫存 控制系統(tǒng)成本 23 庫存管理 庫存管理是一個一系列的工作流程 涉及到對庫存的計劃 執(zhí)行和控制過程 它一直試圖解決下面兩個問題 什么時候?qū)齑孢M行補足 需要補足多少庫存 對于一個具有多個庫存點的復(fù)雜系統(tǒng) 庫存管理也要解決下面一些問題 到底需要建立多少庫存點 在各庫存點之間應(yīng)采取什么樣的運輸方式 要采集什么樣的信息 24 影響庫存水準的因素 多的庫存點將提高庫存水準和服務(wù) 較少的庫存點可能會增加運費 預(yù)測誤差導(dǎo)致了對保險的需求 不論是庫存還是產(chǎn)能 高變動的預(yù)測會產(chǎn)生波浪效應(yīng)以及時盛時衰的周

10、期 需求的變動性是安全庫存的動因 季節(jié)性 促銷和價格變化引起額外的庫存需求 提前量周期越長 變動的可能性就越大 誤差也會增加 生產(chǎn)和采購周期與客戶需求的差距由庫存來填補 庫存水準 客戶服務(wù)要求 需求量變動 預(yù)測準確率 生產(chǎn) 采購的周期 生產(chǎn) 采購的批量 供應(yīng)量的變動 庫存準確率 分銷渠道的庫存點 采購的批量折扣也會造成大批量和高的庫存 高的啟動成本驅(qū)使較長的生產(chǎn)周期 導(dǎo)致庫存增加 供應(yīng)的不確定性和延遲的交付導(dǎo)致庫存需求的增加 改變周期會產(chǎn)生人為的需求并增加庫存 高的客戶服務(wù)水準要求高的庫存投資 儲存的產(chǎn)品為基礎(chǔ) 庫存誤差在長的周期時間里將更加嚴重 記錄失誤將消蝕投資 并產(chǎn)生其它問題 25 如何

11、持有庫存 一個動態(tài)平衡的決定 客戶服務(wù)水準是平衡的一個主要動因這里所指的客戶 既可以是外部客戶 也可以是公司內(nèi)部客戶 在庫存的投資 客戶服務(wù)水準及滿意程度 0 100 26 周期庫存與安全庫存 平均庫存與最大庫存 平均庫存 安全庫存 1 2周期庫存平均庫存決定著資金占用的多少 而最大庫存影響著系統(tǒng) 如倉間 能力的設(shè)訂 平均庫存 最大庫存 周期庫存 27 不確定性 較高的需求量 延遲的交付 周期庫存安全庫存 時間 供應(yīng)鏈中的不確定性主要體現(xiàn)在需求的不確定性和供應(yīng)的不確定性 28 確定庫存水準 對單一庫存點 案例一家快速消費品 FMCG 公司 其在北京有一個工廠 在上海有一個分銷中心在北京的庫存控

12、制人員每周收到一次上海分銷中心的庫存報告從控制人員配貨到貨物抵達上海的周期為4天 過去12個月發(fā)生的497票貨的平均 如果不接受上海的緊急訂單 并且不考慮需求和供給的不確定性 周期庫存 7天 路途庫存 4天 上海的庫存水準 11天 29 確定庫存水準 對單一庫存點 案例 由于不確定性而考慮安全庫存上海分銷中心的平均補足周期為4天 其標準偏差為1 5天周銷售預(yù)測誤差為25 供應(yīng)周期變動的安全庫存 1 5天 由于需求變動的安全庫存 7x25 x 4 7 7 2 2天 復(fù)合的安全庫存 1 52 2 22 2 7天 30 根據(jù)服務(wù)水準的要求確定安全庫存 應(yīng)用統(tǒng)計數(shù)學(xué)的方法 并假設(shè)是正態(tài)分布采用多少個標

13、準偏差取決于服務(wù)水準的選擇 31 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 倉儲管理 32 倉儲管理的主要業(yè)務(wù) 傳統(tǒng)業(yè)務(wù)倉間的需求計劃倉間的庫位管理及貨物的定位倉庫貨物進出流程運輸工具的裝卸信息的傳遞 單證 或錄入 計算機化 貨物的盤點 統(tǒng)計和報告存貨批次或新鮮度的管理先進先出 FIFO 后進先出 LIFO 退貨固定資產(chǎn)的管理固定資產(chǎn)的管理往往被忽視或僅僅局限在財務(wù)部 新興業(yè)務(wù)加工中轉(zhuǎn) cross dock 銷毀 33 庫存的狀態(tài) 待檢 hold 正常 available 待銷毀 dumping 物理庫存點和邏輯庫存點在途貨物庫存中轉(zhuǎn) 在途 在途 正常 待檢 待銷毀 物理庫存點 邏輯庫存點 34 成本中心的管理

14、設(shè)立成本中心 并對其費用進行考核 將有助于決定是否采用第三方物流 財務(wù)數(shù)據(jù)的采集 可能對傳統(tǒng)的財務(wù)記帳和統(tǒng)計帶來挑戰(zhàn) 35 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 運輸管理 36 案例 平衡運輸線路 一家美國的生產(chǎn)制造商 有3個工廠 每家都有固定的生產(chǎn)能力5個分銷中心 每個都有一定的需求量從各工廠到各分銷中心的運費因線路不同而不同任務(wù) 制訂出一套各線路運量的分配調(diào)撥計劃 使得整個系統(tǒng)的總運輸費用最低 37 案例 數(shù)據(jù) 工廠的生產(chǎn)能力Atlanta200Chicago150Detroit180 分銷中心的需求Buffalo70Cincinnati90DesMoines120Milwaukee50NewYork20

15、0 Freightrate 調(diào)撥計劃 38 運輸管理的主要業(yè)務(wù) 承運人 運輸公司 的選擇運輸方式的確定運輸線路的設(shè)訂運費談判提高運輸?shù)男食浞掷眠\輸工具的載重 體積以及回程相關(guān)的車輛內(nèi)容積 產(chǎn)品的尺寸應(yīng)保持在系統(tǒng)中 并能及時地被更新一個周密的運輸計劃 不僅能幫助提高運輸?shù)睦寐?而且能協(xié)助承運人提前調(diào)派車輛 以最終縮短運輸?shù)闹芷跁r間市內(nèi)配送 39 運輸計劃 40 市內(nèi)配送業(yè)務(wù) 約束條件限定的送達時間 訂單盡可能一次送完對期間內(nèi)所有的訂單 車輛送貨行使的總路程最短 或總時間最短 或所需車輛最少 41 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 客戶管理 42 客戶管理 客戶分類客戶習(xí)慣的了解銷售渠道的建設(shè)與物流成本

16、的考慮客戶端庫存的管理改變客戶的習(xí)慣 訂貨 收貨 43 客戶分類 滿足不同客戶群體的服務(wù)要求 案例 一家美國的造紙公司發(fā)現(xiàn)其客戶對服務(wù)的要求 從根本上可分為兩類大型的出版商 具有很長的訂貨周期 LeadTime 地區(qū)性的小型打印商 要求24小時送貨為滿足兩類客戶群的不同服務(wù)要求 該公司設(shè)計了物流體系如下 44 客戶分類 差異性的服務(wù)可帶來利潤 根據(jù)客戶的習(xí)慣 訂貨頻率 平均訂單價值等 服務(wù)要求及其地理位置 把客戶分成不同的群體 提供差異性的服務(wù)提高運輸?shù)男屎侠砝觅Y源降低庫存的準備減少作業(yè)費用 45 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 計劃 46 需求計劃和供給計劃 策略決定 運營決定 客戶 銷售信息 庫

17、存計劃 需求預(yù)測 主生產(chǎn)計劃 MPS 物料需求計劃 MRP 物流需求計劃 DRP 生產(chǎn)班次計劃 按地點的預(yù)測 延遲訂單 預(yù)測誤差 volume 按地點和品種的庫存目標 BOMreq ts 庫存申請 實際生產(chǎn) ReleasestoProduction 原料到位 供給計劃 需求計劃 47 需求的不確定性在供應(yīng)鏈中傳播 不確定性越大 效率就越低 并且維持客戶服務(wù)水準的成本就越高 需求預(yù)測的重要性 計劃 售后支持 原料或零部件的安全庫存 緩沖的產(chǎn)能延遲生產(chǎn)的策略 成品的安全庫存快速調(diào)撥 交付日期的保障 可在呼叫中心確定資源備件 不確定性的傳播 額外花費短缺 頻繁變動的計劃生產(chǎn)資源用在了錯誤的產(chǎn)品上 在

18、錯誤的地點持有錯誤的產(chǎn)品 采用預(yù)測誤差來防止不確定性的發(fā)生 交付延遲發(fā)錯貨 退貨 不信賴的計劃 彈性的計劃 一個良好的預(yù)測流程的目的是使得生產(chǎn)和采購計劃相對穩(wěn)定 要采取主動的方法 而不僅僅是被動地 48 預(yù)測不僅僅影響日常運做的決定 也影響著企業(yè)的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的決定 預(yù)測的種類 預(yù)測時效 影響 戰(zhàn)略上 2到5年 網(wǎng)絡(luò)布局供應(yīng)合同 采購策略物料技術(shù) 戰(zhàn)術(shù)上 6個月到2年 根據(jù)需求循環(huán)的生產(chǎn)計劃第3方合作伙伴合同的調(diào)整需添加的設(shè)備采購 日常運做 1個月到1年 生產(chǎn)計劃庫存控制補足的決定運輸計劃 需求預(yù)測 49 不確定性 客戶需求量的變動 時間 時間 50 需求量在多層次渠道中的傳遞 最終用戶 第1層

19、分銷 第2層生產(chǎn)加工 第5層零部件 原料 Demand Time Key 51 滾動銷售預(yù)測 RollingSalesForecast 預(yù)測數(shù)量是指該庫存點銷售給其服務(wù)區(qū)域客戶的產(chǎn)品數(shù)量固定的預(yù)測提交周期 如每周或每月 預(yù)測要具體到每個庫存點 每個品種可根據(jù)企業(yè)自身的情況 制訂預(yù)測的周期 時間范圍以及不可改變的時間段 不可改變的時間段 具體到每個品種 具體到每個庫存點 52 預(yù)測的準確性 目的 預(yù)測的準確性對庫存水準來說 是一個重要的決定因素 對于較高的預(yù)測誤差 將不得不用較高的安全庫存來補償 從而提高了整個的庫存水準 預(yù)測準確性的標準偏差是我們計算安全庫存的公式里使用的因素之一 使用 將每月

20、的預(yù)測與各自的實際銷售結(jié)果進行比較 考察的時間范圍越長 銷售的趨勢和季節(jié)性特點將顯示的越明顯 53 分銷資源計劃 DRP 銷售需求 根據(jù)庫存目標被轉(zhuǎn)化成各地對其貨物源頭的供給需求 產(chǎn)品從工廠或上一級的庫存點發(fā)向下一級的庫存點 而信息是被反向地發(fā)回 當(dāng)?shù)貍}庫 生產(chǎn)制造的計劃 供給要求 區(qū)域分銷中心 總配送中心 供給要求 產(chǎn)品 產(chǎn)品 供給要求 工廠 產(chǎn)品 30 70 54 分銷資源計劃 DRP 轉(zhuǎn)至MRP 安全庫存 補足周期及訂貨批量根據(jù)各庫存點及公司整天政策 55 綜合物流計劃 中心倉庫物流計劃 發(fā)運計劃 主生產(chǎn)計劃 分銷資源計劃 DRP 56 目標 生產(chǎn)制造計劃 在生產(chǎn)環(huán)節(jié)來評估需求計劃資源的

21、使用 以滿足需求在生產(chǎn)制造過程中管理物料的流動 策略 生產(chǎn)能力計劃 主生產(chǎn)計劃 MPS 物料需求計劃 MRP 生產(chǎn)線班次計劃 預(yù)測 生產(chǎn)制造計劃 57 物料資源計劃 MRP 山地車的物料清單 BOM 車輪Qty 2 齒輪Qty 2 手柄部件Qty 1 5 40 80 0 40 34 期初庫存 0補足周期 1周訂貨批量 40 物料的需求是由生產(chǎn)計劃推演而來 物料清單定義了每個原料 元件 從其上一層產(chǎn)品的單位需求推導(dǎo)而來的需求量 框架Qty 1 山地車Qty 1 剎車Qty 2 車座Qty 1 車身部件Qty 1 車輛需求 剎車需求 物料清單的計算應(yīng)考慮的配方 工藝的理論值以及實現(xiàn)認可的原料或部件

22、損耗 剎車件計劃 58 生產(chǎn)班次計劃 生產(chǎn)時間 速度或效率 啟動或換型的期間 效率低 浪費高 59 運營計劃 S OP 運營計劃是一個平衡需求和供給的工作過程需要各方的定期溝通有時會由于供給的限制 而無法滿足需求由于需求的增加 而增加供給能力 需求 供給 班次計劃 運輸計劃 業(yè)績回顧 庫存計劃 DRP 銷售預(yù)測 MRP 營運計劃循環(huán)周期 營運資金計劃 固定資產(chǎn)投資計劃 人力資源計劃 采購策略 市場營銷策略 主生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)能力計劃 60 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 采購管理 61 采購管理的宗旨 質(zhì)量 服務(wù) 技術(shù) 價格 風(fēng)險 62 價格 更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics

23、系統(tǒng)和生產(chǎn)體系帶來的總成本 例如 在消費品行業(yè)使用的軟塑包材 談?wù)搩r格或比較不同供應(yīng)商的材料時 應(yīng)主要考慮 材料的價格 材料在包裝機上的損耗率 材料允許包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)定的限度因此 價格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標準 Specification 的價格 另外 談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件 交貨地點 如出廠價 到收貨方倉庫價 裝卸責(zé)任 如買方負責(zé)裝卸 付款條件及貨幣 如貨到買方倉庫后30天付款 美元 保險責(zé)任 如買方負責(zé) 是否有批量折扣 如300噸以下 每噸3000元 超過300噸 每噸2900元 63 質(zhì)量 質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要 對質(zhì)量的過高要求 勢必影響價格的上漲 因為

24、供應(yīng)商對其質(zhì)量體系的大量投入及 會帶來其經(jīng)營成本的上漲 但在價格相對穩(wěn)定的情況下 供應(yīng)商間會因為其管理水平 經(jīng)驗 投資和生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量 甚至價格上有差異 這種差異不會有數(shù)量級的變化 64 服務(wù) 供應(yīng)商的售后培訓(xùn)疑難問題的解答維修保養(yǎng)及另配件的替換和供應(yīng) 對設(shè)備采購而言 對于Logistics人員 供應(yīng)商的服務(wù)還體現(xiàn)在采購周期極其穩(wěn)定性 即從下訂單到收貨的時間周期和其實現(xiàn)交貨期的比率 如前所述 這將直接影響到對原料正常庫存和安全庫存的設(shè)立 以及MRP的計劃結(jié)果 而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn) 也是其自身Logistics工作水平的體現(xiàn) 更新的服務(wù)內(nèi)容還包括供應(yīng)商能否提供電子信息查詢 e mai

25、l WWW 電子數(shù)據(jù)交換 EDI 電子商務(wù) e Commerce 的接入 65 技術(shù) 增加原材料規(guī)格的靈活性配方或工藝的改進以及替代原材料的選擇要充分了解原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點 如他們的生產(chǎn)工藝 所用原料及行情 他們的投資和生產(chǎn)規(guī)模等 采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析和對比檔案 這為日后的價格談判 以及與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力 打下堅實的基礎(chǔ) OEM 66 風(fēng)險 供應(yīng)商的風(fēng)險初級原料價格上漲或緊缺匯率的劇烈變動 67 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 業(yè)績考核 68 主要考核指標 庫存天數(shù) 訂單完成率 FulfillmentRate 品種完成率 Line fill 單位完成率 Case fil

26、l 訂單完成率 Order fill Line fill 67 Case fill 90 Order fill 0 69 主要考核指標 總物料成本計算當(dāng)期物流總成本時 應(yīng)考慮如下主要成本 運費及貨物運輸保險倉租庫存成本 利息 存貨保險 報損 貶值 物流人員薪金及業(yè)務(wù)費用固定資產(chǎn)投入的當(dāng)期折舊分攤IT系統(tǒng)的分攤及當(dāng)期維護費用多數(shù)的企業(yè)并未對后4項成本和費用進行考慮 這可能需要與財務(wù)部門 人事部門以及IT部門共同測算 建立一套清晰的記帳科目和成本中心不失為一個好辦法 而物流總成本比率的準確計算 有利于公司考慮其銷售渠道的建設(shè) 價格體系以及第三方物流的選擇 70 主要考核指標 預(yù)測誤差分析高于實際需

27、求的預(yù)測或低于需求的預(yù)測 都不是一個好現(xiàn)象預(yù)測誤差的計算應(yīng)取差異的絕對值對一段時期誤差的觀察和總結(jié) 有助于安全庫存的設(shè)訂 71 主要考核指標 對配送能力的定期考核 將有助于決定是否增加運力 改變服務(wù)政策或采取臨時的外包策略 配送能力的考核 72 主要考核指標 庫存準確度 供應(yīng)商評估質(zhì)量 退貨率 數(shù)量穩(wěn)定性時間單證文件的準確 73 其它考核指標 訂單平均完成時間及差異貨物補足周期時間及差異過期貨物比例工廠服務(wù)水準倉庫的利用率過期貨物比例期間內(nèi)生產(chǎn)計劃改變頻率 訂單平均價值期間平均訂貨頻率客戶訂單平均間隔訂單出錯率每程送貨價值每程送貨成本單位 每箱 物流成本 74 供應(yīng)鏈管理的主要業(yè)務(wù) 信息管理

28、75 信息管理 記錄或采集日常業(yè)務(wù)計算 計劃分類 匯總分析 評估決策支持 錄入 傳真 e mail on line條碼 掃描ERP SCM軟件線性規(guī)劃模塊衛(wèi)星定位 GPS 地理信息系統(tǒng)What if分析實際成本vs 標準成本 76 動態(tài)平衡的管理 77 平衡總成本 配送中心的建立 運費與庫存 倉儲 費用 補足周期長 零擔(dān)運輸 多安全庫存 78 批量生產(chǎn)與庫存 平衡總成本 79 平衡總成本 采購成本與物流成本以瓦楞紙箱為例紙箱成本與供應(yīng)鏈中的損耗紙箱尺寸與運輸工具的利用率 80 平衡成本與服務(wù) existingconstraints changedconstraints thenchangeco

29、nstraints 81 決策 PushorPull 大批量 掩蓋問題 浪費 不良的溝通 估計 PushSystem Makeallwecanjustincaseweneedit 小批量 透明的管理 沒有浪費 良好的溝通 精確 Makewhatweneedwhenweneedit PullSystem 82 決策 Make to order還是Make to stock JIT JustinTime 零庫存 供應(yīng)商管理庫存 VMI 壓貨 再放帳 3PLs 83 AppendixI DemoforanExcelSolverSolution MajorSteps 1 Selectthetarget

30、cell TotalShippingCost E21 2 SelecttheByChangingCells C 16 G 183 InputCriteriatotheSubjecttotheConstraints4 ClickSolveButtontorunit 84 保密須知 本文件及其書面或其他任何形式的附件乃以保密形式提供 其著作權(quán)歸屬于本公司 僅供閣下內(nèi)部使用 未經(jīng)過本公司的審核 確認及書面授權(quán) 閣下不得以任何方式在任何媒體 包括互聯(lián)網(wǎng) 上公開引用或在閣下的任何資料中引用本文件及其附件中的任何數(shù)據(jù)和信息 不得以任何方式將本文件及其附件中的任何內(nèi)容提供 披露給其他單位或個人 敬希閣下與我們共同遵守法律

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