從某種角度上來說，我們之所以會(huì)存在各種各樣的煩惱，或許都可以歸因?yàn)槲覀兘鉀Q問題的能力不足。

之所以會(huì)有人際關(guān)系的煩惱，可能是因?yàn)槲覀冊谔幚砣穗H關(guān)系方面的能力不足；

之所以會(huì)有工作上的壓力，可能是因?yàn)槲覀冊诠ぷ髂骋环矫娴哪芰€不足以滿足上級的要求；

之所以會(huì)有財(cái)務(wù)上的壓力，可能是因?yàn)槲覀兡壳皰赍X的能力還不足以滿足我們的在物質(zhì)方面的需求。

一個(gè)人能解決多大的問題，就會(huì)給組織創(chuàng)造多大的價(jià)值，一個(gè)企業(yè)能解決多大的問題，就能給社會(huì)創(chuàng)造多大的價(jià)值。

我參考了麥肯錫大量問題分析與解決的書籍，試圖站在巨人的肩膀上，理清問題解決與分析的基本邏輯。

1、問題的本質(zhì)是什么？

在解決問題之前，我們需要知道問題的本質(zhì)是什么。

麥肯錫認(rèn)為，問題的本質(zhì)是期待的狀況與現(xiàn)實(shí)狀況的落差。

當(dāng)上級認(rèn)為我們工作存在問題，是因?yàn)槲覀兊墓ぷ鞒晒c期望存在差距；

當(dāng)我們無法負(fù)擔(dān)房子首付，是因?yàn)槲覀兊拇婵钆c房價(jià)存在差距；

當(dāng)我們感冒發(fā)燒，是因?yàn)槲覀儭吧〉纳頎顟B(tài)”與我們預(yù)期的“健康狀態(tài)”存在落差。

從上面這張圖，我們可以看出，期待狀況與現(xiàn)實(shí)狀況的落差越大，則問題越嚴(yán)重。

2、所有問題，不過三類

既然問題的本質(zhì)是期望與現(xiàn)實(shí)的落差，那么，按照期望與現(xiàn)實(shí)的關(guān)系，可以將所有的問題分為3類：

第一類問題：現(xiàn)實(shí)狀況不如期望狀況，我們稱之為“恢復(fù)原狀型”問題。

舉例：銷售額較去年下降了10%、員工離職率較去年上升了5%、汽車發(fā)動(dòng)機(jī)出現(xiàn)故障。

第二類問題：期望狀況與現(xiàn)實(shí)狀況相符，但如果對現(xiàn)狀擱置不管，那么未來將發(fā)生不良狀態(tài)的問題，我們稱之為“防范潛在型”問題。

舉例：設(shè)備仍可以正常使用，但零部件已經(jīng)老化。

第三類問題：期望狀況超出現(xiàn)實(shí)狀況，我們稱之為“追求理想型”問題。

舉例：明年銷售額提升10%、員工工作效率提升10%、汽車百米加速由8s提高至6s。

3、問題解決6步曲

在理解了問題的本質(zhì)、問題的3種類型后，我總結(jié)了問題解決6步曲，分別是：

發(fā)現(xiàn)問題→將問題分類→窮舉原因→確定真因→分析改善點(diǎn)→采取行動(dòng)。

我為你一一道來。

第一步，發(fā)現(xiàn)問題。

解決問題的原點(diǎn)是發(fā)現(xiàn)問題，問題發(fā)現(xiàn)的越早，越有利于解決。一個(gè)不具備發(fā)現(xiàn)問題能力的人，也很大可能無法很好地解決問題。

前面說過，問題點(diǎn)本質(zhì)是期望與現(xiàn)狀的落差，如果我們能及早發(fā)現(xiàn)這種落差，就能在問題嚴(yán)重程度相對不那么嚴(yán)重的情況下，抓住最佳時(shí)機(jī)，去解決它。甚至我們可以通過一系列的線索、工具，提前對落差進(jìn)行預(yù)判，讓落差不會(huì)形成。

發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是對變化要足夠敏感，時(shí)刻對事物發(fā)展的態(tài)勢保持覺知，用更長遠(yuǎn)的視野掌握事情的全貌。

那么，如何才能及早發(fā)現(xiàn)問題，《麥肯錫問題分析與解決技巧》這本書里列舉了6個(gè)問題，大家可以一試：

現(xiàn)狀與期待的狀況之間有無落差？
現(xiàn)狀有沒有發(fā)生變化？
是否有哪個(gè)部分進(jìn)行得不順利？
是否有些事情未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)？
有沒有哪些事情不是你原先期待的狀態(tài)？
若置之不理，將來是否會(huì)發(fā)生重大的不良狀態(tài)？

第二步，將問題分類，確定解決策略。

所有的問題分為3類，每一類問題的解決策略也不盡相同。

第一類問題：“恢復(fù)原狀型”問題，這類問題解決策略是“掌握現(xiàn)實(shí)狀況”，對現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行原因分析，使?fàn)顩r復(fù)原。

舉例：銷售額較去年下降了10%。解決策略是，充分了解業(yè)績下滑的原因（掌握現(xiàn)狀），找出差異背后的原因，并讓數(shù)據(jù)恢復(fù)到預(yù)期水平。

第二類問題：“防范潛在型”問題。這類問題解決策略是在事態(tài)還沒嚴(yán)重時(shí)，將隱患排除，問題解決的核心在于“誘因分析”和“開展預(yù)防”。

舉例：設(shè)備仍可以正常使用，但零部件已經(jīng)老化。解決策略是，找出可能讓設(shè)備老化的原因，并開展針對性的預(yù)防工作。

第三類問題：“追求理想型”問題。這類問題的解決策略是“確定理想目標(biāo)”和“付諸實(shí)施”。

舉例：提升公司明年銷售額。解決策略是充分調(diào)研現(xiàn)實(shí)狀況，確定合理的理想目標(biāo)，圍繞理想目標(biāo)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。

第三步，利用“MECE思考法”窮舉問題的可能原因。

問題點(diǎn)本質(zhì)是期望與現(xiàn)狀的落差，那么分析問題的根本原因，意味著弄清楚落差產(chǎn)生的原因，即我們要找到問題背后的問題。

一旦我們沒有找準(zhǔn)問題產(chǎn)生的根本原因，我們采取的解決方案、行動(dòng)計(jì)劃都有可能是隔靴搔癢，甚至南轅北轍。

麥肯錫在分析問題時(shí)，常用的“MECE思考方法”非常實(shí)用。

所謂MECE，是“Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive”的縮寫，意指兼具相互排他性（Mutually Exclusive）與集合網(wǎng)羅性（Collectively Exhaustive），也就是拆解后的各個(gè)組成成分“不重復(fù)、不遺漏”的狀態(tài)。

如，把人類分為男人和女人，是符合MECE的，但把人類分為男人和成年人，是不符合MECE的。

MECE思考法要求我們在分析問題背后的原因時(shí)，要做到不重復(fù)、不遺漏，才有可能找出真正的原因。

如，本月某區(qū)域銷售業(yè)績較去年同期下滑10%，用MECE窮舉可能的原因。列舉出所有能影響到銷售業(yè)績達(dá)成的原因，盡最大可能確保不遺漏同時(shí)確保不重復(fù)，可能的原因有：

產(chǎn)品價(jià)格過高、產(chǎn)品質(zhì)量不佳、銷售網(wǎng)點(diǎn)少、銷售人員技能不足、銷售人員不足、市場終端投入少、品牌力不足。

第四步，用邏輯思維確定真因。

要找到問題背后的問題，要求我們有極強(qiáng)的邏輯思維能力。

之所以大部分人不具備邏輯思維能力，是因?yàn)槲覀兛偸橇?xí)慣于我們固有的思維模式，用過往的經(jīng)驗(yàn)去解決現(xiàn)在或甚至未來的問題。

邏輯性的最基本要求是“說出主張，提出論據(jù)”。

具體到分析問題的根本原因而言，當(dāng)我們提出某項(xiàng)可能是問題產(chǎn)生的原因之后，我們必須逐一檢視自己的邏輯，捫心自問：為什么這項(xiàng)事實(shí)可以導(dǎo)出這個(gè)結(jié)論？

如果我們認(rèn)為是產(chǎn)品價(jià)格過高導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑，那么需要回答的問題如下：

產(chǎn)品價(jià)格真的高嗎？是與什么價(jià)格對比的？是我們?nèi)ツ晖诘膬r(jià)格還是我們競爭對手的價(jià)格？

如果產(chǎn)品價(jià)格高屬實(shí)，那么它是如何影響業(yè)績的？能否有數(shù)據(jù)反映價(jià)格與銷售業(yè)績的關(guān)聯(lián)性？能否找到二者之間的線性關(guān)系？

價(jià)格調(diào)整到多少，銷售業(yè)績可以恢復(fù)到去年同期水平？

降價(jià)會(huì)不會(huì)帶來其他不利的結(jié)果？

通過這一系列的問題，推導(dǎo)出是否是因?yàn)閮r(jià)格因素影響了銷售業(yè)績達(dá)成。

需要注意的是，邏輯思維非常重要的一方面是要“尊重事實(shí)”。

如，當(dāng)我們說價(jià)格影響銷售，必須有足夠多的代表性的數(shù)據(jù)（如近幾年價(jià)格調(diào)整與銷售業(yè)績的趨勢曲線），能證明這種關(guān)聯(lián)性，而不是僅憑我們的直覺或者經(jīng)驗(yàn)。

另外，在運(yùn)用邏輯思維時(shí)，要做到“對事不對人”，不能因言廢人，也不能因人廢言。

第五步，用5WHY分析法，找到改善點(diǎn)

確定真因后，我們需要繼續(xù)探尋真因背后的原因，找到真因背后的原因后，我們才算找到了改善點(diǎn)。

為找到真因背后的原因，我推薦一個(gè)耳熟能詳?shù)墓ぞ撸骸?WHY分析法”。

“5WHY分析法”來源于豐田公司，豐田公司有一個(gè)口號：當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品有瑕疵時(shí)，至少要問自己五次“為什么”。

我們來結(jié)合實(shí)例，看看如何運(yùn)用“5WHY分析法”。

假設(shè)我們認(rèn)為是產(chǎn)品價(jià)格相對于去年同期過高導(dǎo)致銷售業(yè)績下滑，那么連問幾個(gè)WHY：

1WHY：為什么我們的價(jià)格會(huì)變高——因?yàn)槲覀兊某杀驹黾恿恕?br> 2WHY：為什么我們的成本會(huì)增加——因?yàn)槲覀兊脑铣杀驹黾恿恕?br> 3WHY：為什么我們的原料成本增加了——因?yàn)榻衲暝蠝p產(chǎn)，合作的供應(yīng)商集體漲價(jià)。
4WHY：為什么供應(yīng)商能對我們集體漲價(jià)——因?yàn)槲覀兊暮贤瑮l款約定不嚴(yán)謹(jǐn)以及我們沒有其他替代供應(yīng)商。
5WHY：為什么我們合同條款不對價(jià)格進(jìn)行限制，為什么我們沒有其他替代供應(yīng)商

通過這一連串的WHY，產(chǎn)品價(jià)格上漲問題歸結(jié)為合同條款以及供應(yīng)商資源有限，那么要解決的問題變得非常清楚：完善合同條款、開發(fā)替代供應(yīng)商。

第六步，采取行動(dòng)。

沒有行動(dòng)，一切等于空談！一切的改善，只有落到具體的責(zé)任人、時(shí)間節(jié)點(diǎn)，才有可能完成。

在行動(dòng)階段，以下五個(gè)步驟可以參考：

士氣動(dòng)員：確定改善計(jì)劃后，需要召集與行動(dòng)所有相關(guān)人員，進(jìn)行士氣鼓舞，形成團(tuán)隊(duì)合力，打造一致性。

檢查追蹤：定期對目標(biāo)達(dá)成情況進(jìn)行檢查追蹤，以了解目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展，對異常及時(shí)協(xié)調(diào)資源處理，做到進(jìn)度可控。

預(yù)算控制：對涉及需要資源投入的項(xiàng)目，在過程中還須關(guān)注預(yù)算的使用情況，確保資源投入在預(yù)算內(nèi)。

賽馬激勵(lì)：即對目標(biāo)的達(dá)成結(jié)果開展PK。超額完成目標(biāo)的，需要給予激勵(lì)（激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)），未完成目標(biāo)的，需要給予懲罰，不斷營造比學(xué)趕幫超的團(tuán)隊(duì)氛圍，激活團(tuán)隊(duì)、賦能團(tuán)隊(duì)。

總結(jié)分析：對目標(biāo)達(dá)成過程及達(dá)成結(jié)果開展總結(jié)復(fù)盤，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)或不足，為下一周期的目標(biāo)達(dá)成提供借鑒。

最后的話

問題的本質(zhì)，一定是現(xiàn)狀與預(yù)期出現(xiàn)了差距，那么解決問題就是解決差距。所有的問題分為3大類，我們需要根據(jù)不同類型的問題確定不同的解決策略。

具體到如何解決問題，我們推薦了“MECE思考法+邏輯思考+5WHY”組合法。

MECE思考法，是確定引起問題的可能性的廣度，保證不重復(fù)、不遺漏；
邏輯思考，是判斷哪些原因是真因，排除干擾。
5WHY分析法，是對每一個(gè)真因的深度思考，確定真因背后的原因。

“MECE思考法+邏輯思考+5WHY”組合運(yùn)用，基本可以找到所有問題的根本原因及改善點(diǎn)。

當(dāng)然，改善措施再好，沒有落地執(zhí)行，一切都是空談，所以，如何提高我們的執(zhí)行力，如何提高團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力也是需要關(guān)注的問題。

聲明：本文觀點(diǎn)僅代表作者觀點(diǎn)，不代表MBA智庫立場。

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網(wǎng)址: 麥肯錫方法：如何提升解決問題的能力？ http://www.u1s5d6.cn/newsview854075.html