陳凱旋，廣州立白集團董事長兼總裁。

　　1975年，18歲的陳凱旋離開家鄉(xiāng)廣東普寧到廣州打工,做的是清拆舊樓、挖排水工程這樣的苦力活。

　　33歲的時候,陳凱旋注冊了立白商標,從自己熟悉的洗衣粉做起。他承認,立白創(chuàng)業(yè)期的風格是埋頭苦干。

　　以前,他事無巨細都要過問,甚至連一個設計稿也不放過,與下屬交流的大都是實務和細節(jié)。

　　他一般不接受采訪,更注重做實事。陳凱旋話少,語速慢,一字一句斟酌清楚了才說出來,即便走在附近的大街上,也很少有人能認出他來。

　　從一無所有到80億,立白花了13年

　　對于立白目前80億的銷售額,立白老總陳凱旋坦言:“從目前立白集團的整體品類架構來看,洗潔精已經在同類產品中實現了市場占有率第一;洗衣粉則是市場占有率第二。但是,目前包括洗發(fā)水、化妝品以及牙膏之類的產品在整個集團中所占銷售份額并不高?！?/p>

　　對此,陳認為,從借雞生蛋到“大日化”布局后,目前立白首先需要對現有立白系品牌進行維護;其次是整合社會資源,以品牌運營商的姿態(tài)輕裝入市。

　　輕資產起步：借雞生蛋

　　借國企的工廠和設備,生產出來的是立白的產品,由質檢局來給質量把關。在整個鏈條中,立白并沒有真正投身到制造、研發(fā)環(huán)節(jié),它只是在最后執(zhí)行了銷售的職能。

　　1987年春節(jié),陳凱旋用3000元買了滿滿兩箱洗衣粉、洗發(fā)水回家,就此邁進了日化行業(yè)。他隨后創(chuàng)辦了一家貿易代理公司,經銷外資洗衣粉及日用品,經過幾年的積累,他開了自己的商場,逐步成為普寧地區(qū)最大的洗衣粉及日用品的貿易商,業(yè)務也開始向廣州、深圳及珠三角滲透。

　　通過做貿易累積了一定的經驗和人脈關系后,陳凱旋覺得洗衣粉行業(yè)很賺錢,于是有了自己辦工廠的念頭。1991年,他注冊了立白商標———當時還僅僅是一個連廠房、產品都沒有的品牌。

　　傳統(tǒng)的觀念是,辦廠要土地、要工人、要給經銷商墊錢鋪貨、要做廣告,否則

產品賣不動。陳凱旋說,當時他沒有足夠的資金建廠,不清楚洗衣粉的配方,也不懂技術。很多人勸他放棄,但他覺得,就算募集資金把廠房建好,產品可能也過時了。

　　最后他想到了一招：借雞生蛋

　　陳凱旋找到擁有設備和技術的國有洗滌企業(yè),后者正為銷售發(fā)愁———這些國企以前都是只管生產,銷售交給各個百貨站,沒有做市場的基礎,市場轉型后無法適應,大量的洗衣粉積壓在倉庫里。

　　他說服廣東洗滌用品廠把賣不出的洗衣粉交給他銷售,承諾按月結款,但必須換上立白商標,據陳凱旋回憶,當時該廠廠長非常高興,欣然接受。

　　生產解決了,產品質量如何保證?陳凱旋又找到當地的質檢局,付費請對方檢測這些貼牌生產的洗衣粉,后者滿口應允———這就算是給立白的質量把了關。

　　在陳凱旋這種資源整合的企業(yè)運營方式下,立白的產品體系就這樣輕松地建了起來。

　　一年過后,立白占領了潮汕地區(qū),銷售額達到一億元,1997年,立足于廣東城鄉(xiāng)市場的立白洗衣粉銷售達到了7萬多噸,銷售額突破了10億元。陳凱旋這才靜下心來,決定在番禺“建一個屬于自己的工廠”。

　　首推“現款現貨”，最初經銷商多是親友

　　陳凱旋在行業(yè)內第一個推行“現款現貨”法則,甚至設定經銷商只能做立白的產品,他認為,這樣做資金密集,資源集中,也有利于發(fā)展。

　　1996年,陳凱旋的生意開始向廣州、深圳及珠三角滲透,他決定將立白賣到全廣東去。

　　日化行業(yè)內有一個默認的潛規(guī)則:廠商皆以賒銷的方式銷售,先發(fā)貨后結款,經銷商的銷售胃口有多大,廠家就得給多大量的貨,再多的貨款都得由廠家墊著。

　　這種潛規(guī)則為后來者設立了一道高高的門檻,他們根本就沒有那么多錢鋪貨去占領市場。陳凱旋不信邪,他決定在行業(yè)內第一個推行“現款現貨”法則。

　　這種挑戰(zhàn)潛規(guī)則的方式遭到了經銷商們的反抗———“我憑什么只賣立白的產品,萬一沒賺錢怎么辦?”、“你了解市場嗎,行業(yè)內有你這么干的嗎?”反抗的姿態(tài)形形色色,給陳凱旋潑了一盆涼水。

　　“我想了想,既然外人不相信我,我何不交給自己的人來做?！庇谑?陳凱旋找親戚朋友們談

話,親戚們的表態(tài)堅定了他的信心,專銷商制度就在幾十個親戚中率先開展起來。

　　他們當中有教師、工人,有小老板,像奉命出征的將領一樣奔赴廣東各地,他們將命運系于一個還未長大的品牌上,把經銷立白當作安家立命的惟一途徑,他們都只聽陳凱旋一個人的調遣,只經營立白產品,對于立白的要求照單全收,在初期執(zhí)行得更是毫無偏差。

　　在廣告的強勢拉動、幾十個親戚齊心協力的推銷下,立白的“廣東攻略”立竿見影。幾個月后,商店、供銷社到處都出現了立白的身影,一些“終于相信立白不是在騙人”的經銷商,主動找上門來尋求合作了。

　　潛規(guī)則被改變,專銷商、現款現貨,苛刻的條件被經銷商接受了。1997年,立白終于在廣東五六十個縣扎下根來。

　　立白集團總裁助理許曉東說,立白最初的經銷商多是陳凱旋的親戚朋友,多為夫妻店的經營者,他們主要負責華南地區(qū)的渠道,至今仍有90%為立白服務。

　　與中小經銷商共贏，實現渠道下沉

　　立白的專銷商制度從一開始就以縣為單位,如果進入一個新省份,它不在省會設立分公司,而是選擇兩到三個有影響力的地級市作為突破,讓銷售人員直接到最有實力的幾個縣,選定幾個經銷商來做專銷。在四川,立白的幾個分公司甚至設在了鄉(xiāng)鎮(zhèn)上。

　　對立白這樣的民營企業(yè)而言,在融資上要遜色于國有企業(yè),發(fā)展所需的資金要靠自己一點點地積累,為此,陳凱旋希望在銷售上能夠找到志同道合的伙伴,他認為,相較于大經銷商而言,二、三級市場的中小經銷商更符合立白的要求。

　　因為這些二、三級市場的經銷商手里沒有響當當的品牌,如果能夠傍上像立白這樣的大企業(yè),一方面可以擴大自己的知名度,尋找與更多廠商合作的機會,還可以借銷售立白壯大實力,更重要的是他們的角色由分銷商變成了地區(qū)經銷商,掌握了一級渠道的利潤源泉。

　　立白給每個經銷商的利潤非常豐厚(有媒體報道稱其給經銷商返點高達14%),前提是經銷商要拼命擴大立白的銷量和市場份額,由于返利年底才能兌現,在實際操作中,即使經銷商由于種種原因不想做下去,也會因為怕損失更大而繼續(xù)拼命。

　　立白就這樣實現自己向下延伸渠道的目的。

　　當某地的經銷商做出名氣了,通常附近的很多經銷商都會慕名而來。此時,通過已有的“成功效應”,再以點帶面一片一片地發(fā)展經銷商,從而將輻射不到的區(qū)域全部覆蓋。每一個經銷商都細分到以縣為單位設點,每個點都被要求做精做透,渠道也就一級一級地往下延伸。

　　2002年,立白的經銷商即達到了1600多家,分布于中國最難以突破、最復雜也是所有品牌望而卻步的三、四級渠道?，F在,立白在全國各地擁有1000多名一級經銷商,他們和立白簽約,接受立白管理,這些一級經銷商自行向下授權二、三級經銷商。

　　對于未來的發(fā)展趨勢,陳凱旋認為,中國日化產業(yè)會進入寡頭競爭時代,品牌越來越少,競爭越來越激烈。隨著原材料大幅提價,價格戰(zhàn)已經打到頭了,另外,民族品牌面臨一些市場和資金的困難,需要整合或引入投資者,必須打通各種網絡作為開拓市場的通路,最快的辦法就是借用本土品牌已有的網絡。

　　陳凱旋透露,立白上市已經準備幾年了,成立了一個上市小組,選擇了幾家證券公司在接觸。至于上市時間表,“現在很難預測,但目前在積極推進。”

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