011. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與投資

1.1 ? 全品類布局的背景

在可口可樂的全球戰(zhàn)略中，全品類布局成為其新的增長點。這一變革不僅標(biāo)志著企業(yè)在產(chǎn)品多樣化上的努力，更體現(xiàn)了其商業(yè)模式上的創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型。通過投資初創(chuàng)企業(yè)、布局健康化市場，可口可樂正積極應(yīng)對行業(yè)挑戰(zhàn)，探索更加廣闊的商業(yè)前景。

4月末，可口可樂投資了一家年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)——樂純，這是其首次在亞洲對創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行戰(zhàn)略投資。樂純，這家成立不到四年的企業(yè)，吸引了可口可樂的注意，成為其全品類布局戰(zhàn)略中的新成員。

1.2 ? 初創(chuàng)企業(yè)的投資發(fā)展

并購和投資一直是可口可樂拓展品牌的重要手段。過去十年間，可口可樂在美國投資了42家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，總計完成了約160億美元的并購?，F(xiàn)任首席執(zhí)行官James Quincey期望能進(jìn)一步刷新這一數(shù)字，加大對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的投資力度。樂純的崛起正是在這樣的背景下顯得尤為引人注目。其創(chuàng)始人劉丹尼表示，在成立三年多的時間里，樂純已經(jīng)聚攏了200萬用戶，月銷量超過百萬盒，吸引了包括蒙牛、伊利、光明、康師傅、娃哈哈、新希望等傳統(tǒng)企業(yè)在內(nèi)的眾多關(guān)注。這種增長勢頭無疑為可口可樂的全品類布局戰(zhàn)略注入了新的活力。

022. 健化市場與挑戰(zhàn)

2.1 ? 品牌多樣性與產(chǎn)品創(chuàng)新

如今，可口可樂旗下?lián)碛谐^500個品牌和4000余種產(chǎn)品，涵蓋了功能水、果汁、乳品、茶飲料、咖啡等多個領(lǐng)域。然而，Quincey所追求的“全品類”戰(zhàn)略并不僅僅是產(chǎn)品種類的簡單擴(kuò)充。他致力于尋找那些能夠滿足不同需求、不同情緒和不同時間點的各種產(chǎn)品。這種跨品類、多需求的戰(zhàn)略布局，無疑將進(jìn)一步增強(qiáng)可口可樂的市場競爭力。值得注意的是，當(dāng)前市場環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了深刻變化。在2017年財報中，可口可樂坦言營收下滑的原因之一是“產(chǎn)品組合在大中華區(qū)面臨壓力”。

2.2 ? 市場環(huán)境與競爭壓力

咨詢公司凱度和貝恩聯(lián)合發(fā)布的《中國消費者報告》指出，大眾消費品牌正面臨著嚴(yán)重的消費者流失問題。在這種背景下，可口可樂依然能夠在可樂這一核心品類中保持領(lǐng)先地位，實屬不易。同時，其品牌優(yōu)勢也正逐漸延伸至其他碳酸飲料領(lǐng)域。然而，在其他非碳酸飲料領(lǐng)域，可口可樂仍需努力追趕。例如，在氣泡水這一前景廣闊的市場中，盡管可口可樂通過收購墨西哥氣泡水品牌Topo Chico來擴(kuò)充其產(chǎn)品線，但與行業(yè)領(lǐng)先者相比，其市場份額仍顯得相對較小。

因此，對于可口可樂而言，未來的挑戰(zhàn)將主要集中在如何進(jìn)一步拓展其非碳酸飲料業(yè)務(wù)，以實現(xiàn)真正的全品類布局。在眾多品牌已經(jīng)占據(jù)先發(fā)優(yōu)勢的品類競爭中，可口可樂如何脫穎而出，實現(xiàn)其所謂的“全品類”布局，確實面臨不小的挑戰(zhàn)。然而，樂純的成功崛起，為其提供了一種新的思路。樂純憑借其獨特的用戶運營策略，成功撬動了蒙牛、伊利等巨頭環(huán)伺的酸奶市場，盡管缺乏明星代言、大規(guī)模廣告和傳統(tǒng)渠道資源。

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