核心提示：人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM） 人力資源能力成熟度模型是基于人力資源管理的相關流程域構成的一種分級提升的系統(tǒng)模型，是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。

人力資源成熟度模型(People Capability Maturity Model，PCMM）

人力資源能力成熟度模型是基于人力資源管理的相關流程域構成的一種分級提升的系統(tǒng)模型，是持續(xù)提高組織整體人力資源能力的指南。人力資源能力成熟度模型是由成熟度等級、與每個成熟度等級相對應的流程域以及每個流程域的目標和管理實踐構成的。

人力資源成熟度模型定義

人力資源能力成熟度模型（People Capability Maturity Model，PCMM）是美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)的一個管理架構，旨在幫助各類組織發(fā)展人力資源的成熟度，并突出與人力資源相關的核心問題。該理論架構來源于人力資源、知識管理、組織發(fā)展等諸多方面的管理實踐，能夠指導組織改善人力資源管理流程，幫助組織提高人力資源成熟度，建立持續(xù)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，設立優(yōu)先方案，并對人力資源發(fā)展及業(yè)務流程管理進行有效整和，營造優(yōu)秀的組織文化氛圍。

人力資源成熟度模型的來源

人力資源成熟度模型由美國國防部、美國海軍出資，卡耐基·梅隆大學會同IBM等多家企業(yè)和科研機構共同開發(fā)。于2001年9月推出的系統(tǒng)工程和軟件工程的集成成熟度模型，也是業(yè)界流行的工程實施和管理方法，其開發(fā)目標是通過不斷完善人力資源管理體系，逐步提高企業(yè)人力資源價值（能力）水平，以保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。 人力資源成熟度模型的演變

2001年12月，SEI（美國卡耐基·梅隆的軟件工程研究所）正式發(fā)布CMMI1.1版本，CMMI是CMM模型的最新版本，與原有的能力成熟度模型相比，其涉及面更廣，覆蓋軟件工程、系統(tǒng)工程、集成產(chǎn)品開發(fā)和系統(tǒng)采購。該模型提供連續(xù)模型和階段模型這兩種表示方法，組織根據(jù)自己的過程改進需求可以自由選擇合適的表示方法。

P-CMM的基本思想

P-CMM以提高人力資源能力為核心；以持續(xù)改進為根本思想；以過程管理和目標管理為手段。

P-CMM以提高人力資源能力為核心。人力資源能力可以界定如下：為實現(xiàn)企業(yè)目標，員工具有的一定的知識、技能和實際業(yè)務能力。人力資源能力表明了企業(yè)的執(zhí)行關鍵經(jīng)營活動的能力、執(zhí)行這些關鍵經(jīng)活動可能產(chǎn)生的結果、在工作能力和技術方面的投資所帶來的潛在收益。

P-CMM以持續(xù)改進為根本思想。提高人力資源能力不是一朝一夕的事情。由于企業(yè)的資源條件、所處的發(fā)展階段、規(guī)模大小等因素，不可能在短期內(nèi)同時采取許多先進、復雜的人力資源管理措施，在人力資源能力持續(xù)改進的某一階段，只能采取少數(shù)幾個關鍵的人力資源管理措施，處理少數(shù)幾個關鍵的人力資源管理矛盾。同時，這些矛盾與措施彼此之間具有一定的邏輯性，只有當組織行為發(fā)生某種相應的變化以支持人力資源能力的提高，這種提高才會有效而持久。因此，提高人力資源管理水平不能一蹴而就，必須分階段逐步進行。

P-CMM以過程管理和目標管理為手段。P-CMM把人力資源能力成熟度分為5個等級，這5個等級既構成了一個過程系列，又構成了的一個又一個的階段目標。從長期來看，這5個階段是企業(yè)進行人力資源能力成熟度提升所必須經(jīng)歷的5個階段；從短期來看，某一階段就是企業(yè)必須達成的階段目標。同時，在達到階段目標的過程中，有一系列的具體目標，指引人力資源實踐活動的進行，有一系列的最佳實踐供參考。因此，人力資源能力成熟度的提升，是過程管理與目標管理相結合的結果。

人力資源成熟度模型包含的五個等級

卡耐基·梅隆大學將企業(yè)人力資源管理水平劃分為五個等級（階段）。分別是：

1、初級層（Initial Level）

典型特征： 工作方式不一致、職責缺位、工作混亂、員工情感偏離。

在本層級中企業(yè)組織所表現(xiàn)的是軟體發(fā)展過程中，人員因為不能用一致的方式工作且會出現(xiàn)混亂的現(xiàn)象，其整體工作中之只有很少的工作過程是經(jīng)過嚴格定義的，開發(fā)中超出預算、時程之情形頻現(xiàn)，成功往往依靠的是某個人的智慧和努力或機運，管理人員無法用可靠之方法來評估欲完成專案所需投入之資源需求，組織必須投入相當之精英人力才能結案，員工大量于專案中使用無法再利用之復雜的技巧，并且直接答應客戶一些需求變更而破壞原有之計劃，諸此種種不適當之行為，此階段之首要改進作為是集中火力移除那些會阻礙企業(yè)成功開展軟體技巧再利用之障礙。

2、可管理層（Managed Level）

典型特征： 工作超負荷、工作環(huán)境復雜、業(yè)績目標不明、執(zhí)行反饋信息不清、相關知識和技能缺乏、交流溝通不暢、員工士氣不高。 此階段之首要改進作為是使員工反復練習那些在過往使專案成功之技巧，而為了使員工反復使用那些在過往使專案成功之技巧，管理人員就需要好好管理專案需求與建構基準，因為只有在每一個單元或?qū)０钢芯嗷ň裨谑箤０感枨笈c建構基準能重復使用時，員工才會配合，如此建立了基本的專案管理過程，按部就班地延用以前已經(jīng)開發(fā)成功的部分作功能設計、追蹤費用、根據(jù)專案進度表來進行開發(fā)，對于相似的專案，就可以重復使用，而組織應建立如上之專案管理紀律，使整個組織均能在日常工作中遵行。

3、可定義層（Defined Level）

此階段之首要改進作為是找出組織內(nèi)使專案成功最佳之專業(yè)技巧并將其整合到共用程序中，因為一旦員工能夠反復在其工作上使用組織中能找的到之技能，那么組織就能由其中區(qū)別出哪些技能最適合用在哪些環(huán)境中，而且這些技能將會被寫成技術文件，于整個組織中當成教材，不斷的傳承下去，組織應該不斷的評估或量測這些被用在流程中的技能，看其是否能夠被定義成為用在商業(yè)活動中的標準處理程序，這將會使作業(yè)效能提升與形成一種文化，所有軟體發(fā)展的工程活動和管理活動都應具備文件化、標準化，而所有專案的開發(fā)和維護都在這個標準基礎或文化上進行。

4、可預測層（Predictable Level）

一旦組織開始透過管理歷史資料與效能之統(tǒng)計過程所反映之現(xiàn)象時，組織就具備了鑒往知來的預測能力，組織應再由經(jīng)驗值中提取有效數(shù)據(jù)建立一些管理指標，以協(xié)助管理及預測，而且哪些標準程序應用在于哪些環(huán)境中，與所應注意及準備之事項將可以被預測出來以作準備，當組織具備能夠?qū)Ξa(chǎn)品和開發(fā)過程都可以定量地分析和控制，則組織自然就具備有足夠之知識來作持續(xù)改善流程。

5、最優(yōu)化層（Optimizing Level）

這是最高之一層了，因為通過第四層組織自然就應具備有足夠之知識來作持續(xù)改善流程，由于此種能力是以歷史資料與效能之統(tǒng)計所導致的，所以組織應準備向更困難之目標前進，例如如何區(qū)分哪些程序可以為組織產(chǎn)生最大之效益！當然也要能區(qū)分對組織之最大影響度為何？在本層組織通過建立開發(fā)過程的定量反饋機制，不斷產(chǎn)生新的思想，采用新的技術來最佳化開發(fā)過程，上述之區(qū)分能力可以再細分為幾個層次，由淺入深逐步踏向最佳化，在達到此層次時變更管理程序應該已經(jīng)是組織內(nèi)標準程序了，而且持續(xù)改善將是組織之長期目標，由于員工們完全信賴程序，所有改善之作為包括缺陷預防、技術更新管理和流程改造管理等等均是通過組織完成，所以組織之成長是與持續(xù)改善之目標一致的。

People_Capability_Maturity_Moded

P-CMM的十項原則

1、在一個成熟組織內(nèi)，專業(yè)人員能力與組織的經(jīng)營績效密切相關

2、人力資源能力是競爭力基礎和企業(yè)戰(zhàn)略優(yōu)勢的源泉

3、人力資源能力必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致

4、知識密集型工作的重心已從工作元素轉(zhuǎn)至工作能力上

5、要從多方面評估和提高能力，包括個人能力、團隊能力、人力資源能力及組織能力

6、組織要投資于那些對企業(yè)核心競爭力至關重要的人力資源能力

7、運營管理的水平和質(zhì)量與人力資源能力息息相關

8、人力資源能力的提高可以通過一系列成功實踐和程序來實現(xiàn)

9、在人力資源能力提高過程中，組織負責提供機會，員工負責利用機會

10、技術創(chuàng)新及組織變革的速度很快，組織必須持續(xù)發(fā)展人力資源能力，并不斷發(fā)展新的能力。

P-CMM的缺點

1、因為注重細節(jié)和過程，過于繁雜、瑣碎，光是模式的本身講解就長達上千頁；

2、由于系統(tǒng)、全面、專業(yè)性強，作為一種商業(yè)行為的咨詢服務，價格一定不菲，增加了組織，特別是企業(yè)的成本壓力；

3、由于重視人力資源管理的實踐活動，而極易忽視與企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性以及對人力資源戰(zhàn)略本身的關注；

4、該體系中的部分標準和指標對中國企業(yè)不適用。

P-CMM實施機會

1、P-CMM作為人力資源管理改進的參考模型，差距分析，導入實踐，最終增強企業(yè)自身的運作模式（Operation Model）和能力（Org. capability）；

1）財務運作(Finance Management)為核心的PCMM改進方式；

2）職能增強型（Function Enhancement）為核心的PCMM改進方式；

3）過程能力（Process Ability）結合型為核心的PCMM改進方式。

人力資源成熟度模型案例分析

案例一:實施P-CMM改進高校教師人力資源管理[1]

高校是人力資源密集型的社會性知識組織，高素質(zhì)的教師資源產(chǎn)生的競爭力是高校競爭力的主要構成。這是因為一所高校學科水平的高低和專業(yè)聲譽的優(yōu)劣決定了它的聲望和名譽，而教師隊伍是高校學術水平的高低和學科知識的優(yōu)劣的決定因素，因此，如何進行高校教師人力資源的管理和改進是學校發(fā)展的一個重要的課題。然而，目前高校在進行教師管理的改革過程中，卻遇到了前所未有的困難和挑戰(zhàn):辦學規(guī)模的急速膨脹帶來教學科研工作量非正常地擴張$高等教育職能的豐富化及重心逐步偏移(科研、社會服務比重增加)使得教師職業(yè)呈多元化趨勢$高校自主化的不徹底性使其陷入杰出人才匱乏、隊伍不穩(wěn)及流動不暢的困境。這些都給高校人力資源配置帶來了困難，增大了管理的復雜性，使得師資隊伍建設趨于應付的局面。

采取何種措施來應對困難和挑戰(zhàn)，以提升高校師資管理的水平和能力？對此，高等教育的管理者、研究者進行了積極的研究和探索。以高校內(nèi)部管理體制改革為切入口，實行以崗位津貼制為核心的崗位聘任制，以教學科研業(yè)績點為手段的績效考核機制，以學科建設為主線的管理模式，以“長江學者獎勵計劃”為代表的杰出人才吸引機制，個別有條件的高校還提出“非升即走”的舉措。力度不可謂不大，思路不可謂不先進，短期內(nèi)的成效也是明顯的，但同時也陷入了新的困境，引發(fā)了教師的急功近利&在低水平層面上提高到一定程度后難以為繼的現(xiàn)象，缺少產(chǎn)生一流水平的、學習型、務實型、創(chuàng)新型教師的制度和土壤，高校教師管理缺乏按既定目標有序漸進的內(nèi)涵式的科學管理體系。從學校內(nèi)部的教師人力資源管理角度看，由于對以下關系的處理尚不明晰!因此制約了其管理能力水平的提升。

高校教師人力資源管理存在著尚待不斷完善改進的因素。 因此，引進先進的管理理念和方法#來改進和提升高校教師人力資源管理能力非常必要。

P-CMM的基本理念是:

(1)不僅提供人力資源管理系統(tǒng)評價的基準、方法體系，而且提供了詳細的持續(xù)改進人力資源管理水平的指南；(2)由于所擁有的系統(tǒng)性、過程性、全面性，因此幾乎能控制人力資源管理的每個細節(jié)。(3)與組織的成長性、階段性和改進的循序漸進性同步，對不同階段的組織給予不同的指導。

因此，P-CMM可以幫助組織:

(1)認識其人力管理的成熟度；

(2)建立持續(xù)的人力開發(fā)項目；

(3)為改善行為和完善人力開發(fā)過程建立優(yōu)先順序；

(4)建立績優(yōu)理念的組織文化。持續(xù)改進人力資源管理能力是P-CMM的精髓。

P-CMM制訂了一套描述成熟度特征的可應用準則，可供組織改進其人力資源開發(fā)和管理過程。P-CMM起源于技術人員密集型的軟件組織，經(jīng)改造后也適用于對具有知識型組織特征的高校教師人力資源管理和發(fā)展的持續(xù)改進。因此，高校要吸納質(zhì)量管理的理念，引入P-CMM的評價手段，構建與高校特征相適應的P-CMM模型，提出逐步改善的目標和實踐，以提升教師人力資源管理的能力和水平。

1.基于P-CMM的高校教師人力資源管理評估

P-CMM提供了一種標準，根據(jù)該標準，可以評估組織的人力資源實踐。評估方法遵循以下原則:

(1)使用P-CMM作為過程指導的模型；

(2)應用和P-CMM評價框架相一致的文檔化評估方法；

(3)校長支持包括評估在內(nèi)的改進活動；

(4)集中對學校發(fā)展目標的評估；

(5)對評估和隨后的改進行動采用合作團隊的方式；

(6)致力于后續(xù)的持續(xù)改進措施。

基于P-CMM的評估分以下四個階段:準備階段P-CMM為評估進行準備，包括構建適合高校教師人力資源管理的P-CMM的關鍵過程域，規(guī)劃評估任務，組建評估小組，準備評估的基本設施。

調(diào)研階段P-CMM選擇調(diào)研樣本，進行人力實踐的調(diào)研，分析調(diào)研結果。

評估階段P-CMM進行現(xiàn)場評估，包括:

(1)組織評估小組，向評估參與者簡述內(nèi)容；

(2)評審相關資料、文件等管理文檔；

(3)組織教師、學術帶頭人、行政管理人員、人力管理人員等座談會，進行人力資源的討論并整理有關數(shù)據(jù)；

(４)形成初步的評估結論，同學校負責人、人力資源管理負責人等評審討論評估結論；

(５)修正評估結論，并確定成熟度等級；

(６)準備最終的評估結論大綱，陳述最終的評估結論并綜合報告評估情況。

報告階段P-CMM完成最終的評估報告，向P—CMM評估知識庫報告評估數(shù)據(jù)。

通過評估結果，學?？梢粤私猱斍敖處熑肆Y源管理的強項和弱項F明確改進的方向。

2.基于P-CMM的高校教師人力資源管理改進

運用P—CMM實施高校教師人力資源管理的改進可采用SEI提出的用于計劃和指導改進過程的IDEAL模型。IDEAL模型是組織改進模型，作為啟動、規(guī)劃和指導改進行動和一種路標，它定義了一個系統(tǒng)化的五階段持續(xù)改進，包括:

(1)啟動(Initating)——明確改進的動機，建立改進的支持和責任。

(2)診斷(Diagnosing)——弄清現(xiàn)行過程的狀態(tài)(以P-CMM為工具)，確認要解決的問題。

(3)建立(Establishing)——針對評估發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)，選擇和規(guī)劃詳細的改進活動。

(4)行動(Acting)——投入必要的資源，設計、試驗、執(zhí)行和制度化改進。

(5)推進(Leveraging)——了解改進的成效和存在的問題，確認在IDEAL活動中的改進。

基于P-CMM的高校教師人力資源管理的改進過程是一個持續(xù)的循環(huán)過程。首先要通過評估診斷學校教師人力資源管理處于成熟度的哪一等級、存在什么問題，然后根據(jù)診斷結果對癥下藥，針對該層次的特殊要求列出改進計劃，經(jīng)過相關的培訓、實施，最后做出總結。一個過程的改進緊跟著下一個過程的開始，應用P-CMM改進教師能力的最高目標就是要達到可持續(xù)發(fā)展的、可優(yōu)化的程度，使教師能力持續(xù)增長，管理條例不斷完善，不僅完善現(xiàn)有條例，而且引入具有重大意義的創(chuàng)新條例和措施；使學校擁有一種良好的、促進發(fā)展的組織文化，全體教師都致力于完善個人、完善團隊、完善所在部門所擁有的知識與能力體系，從而從整體上提高學校的水平。

案例二:P-CMM IT企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略指南[2]

20世紀70年代中期美國國防部曾立題專門研究軟件項目失敗的原因，發(fā)現(xiàn)70%的項目失敗并不是因為技術實力不夠、而是因為管理不善引起的。為了提高軟件組織的生產(chǎn)和管理能力，必須關注技術、過程和人員這三個相關的因素，這三個因素被稱為軟件產(chǎn)品的質(zhì)量三角。因此，對軟件組織人員管理能力的研究是rr企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。

人員能力成熟度模型P-CMM(People Capability maturity Model)、正是幫助組織了解其勞動力管理活動的成熟度，將軟件過程改進與勞動力管理的改進結合起來的人力資源戰(zhàn)略管理模型。該模型在Bill·Curtis的倡導下，由卡耐基·梅隆大學軟件工程學院(SEI/CMU)開發(fā)完成，2001年2月發(fā)表了P-CMM第二版。P-CMM關注以下八個主要方面:新手訓練、人員選拔、績效管理、培訓、職業(yè)生涯發(fā)展、報償與獎勵、團隊與文化發(fā)展、組織與工作設計。該模型的戰(zhàn)略是:(1)通過提高勞動力的能力來提高軟件組織的能力；(2)確保軟件開發(fā)能力屬于組織而非個別人；(3)使員工個人動機與組織保持一致；(4)使組織能留住關鍵人才。

一、P-CMM的結構與內(nèi)容

P-CMM有5個不斷進化的層次:初始級(Initial Level)，可重復級(Managed Level)，定義級(Defined Level),管理級(Predictable Level)，優(yōu)化級(Optimizing Level)每個級別都可分解為若干個關鍵過程域(key process Area,KPA)見下表KPA指明為達到該成熟級別，軟件組織應致力子在這些KPA內(nèi)改善其工作。每個成熟度級別是一個定義完備的進化階段，反映軟件組織在管理與開發(fā)人力資源方面所達到的水平。

P-CMM五個不斷進化層次

P-CMM始終強調(diào)的一個核心就是形成軟件企業(yè)的勞動力。各成熟度等級的主要工作為:

(一)初始級

(1)主管人員未經(jīng)訓練；(2)員工績效評估無計劃；(3)引進規(guī)章制度未經(jīng)效率分析；(4)不適當決策會引起員工不滿；(5)員工個人動機未與企業(yè)動機結合，導致有更好的工作環(huán)境或發(fā)展機會就會轉(zhuǎn)職。

(二)可重復級

(1)建立和保持必需的工作環(huán)境，排除干擾；(2)建立有利于溝通的氛圍，確保上下通信渠道暢通；(3)建立和實施一整套招聘、選拔、任命等人事制度；(4)建立業(yè)績考核體系和業(yè)績匯報制度；(5)明確培訓需求，加強培訓以保證員工掌握完成工作所需技能；(6)根據(jù)員工對機構的價值和所做貢獻提供薪酬。

(三)已定義級

(1)明確企業(yè)關鍵業(yè)務過程所需知識技能，維持一定的知識技能儲備；(2)為整個企業(yè)勞動力能力發(fā)展建立目標規(guī)劃；(3)建立培訓計劃或其他發(fā)展規(guī)劃，從整體上提高企業(yè)的勞動力能力；(4)激勵員工，為員工學習新技能、增長才干和追求更高目標提供機會；(5)保證所有勞動條例都與勞動力知識技能掛鉤；(6)在機構的各層次上建立有效的通信渠道，使員工了解整個決策過程，并將決策結果告知員工。

(四)已管理級

(1)指定企業(yè)內(nèi)有經(jīng)驗的人士作為個人或小組的業(yè)務指導；(2)最大限度地繼承并利用團隊中不同知識和技能為企業(yè)業(yè)務發(fā)揮作用；(3)調(diào)整勞動力條例使其有利于促進團隊的發(fā)展；(4)增強企業(yè)關鍵業(yè)務的資格能力，建立資格能力增氏的定雖指標，定期收集數(shù)據(jù)，分析引進效果，利用分析結果指導有關1作的改進；(5)建立個人、團隊、部門、企業(yè)各級可度徽目標，定期收集數(shù)據(jù)、分析發(fā)展趨勢、處理例外情況、總結成果。

(五)已優(yōu)化級

(功為員工在業(yè)務上的自我發(fā)展奠定基礎；(2)選擇合適的專家為指導，為個人和團隊業(yè)績提高進行方法指導，評價業(yè)務進步情況；(3)評價和確認有效的勞動力條例，并保證其在全企業(yè)的貫徹執(zhí)行。鼓勵合理化建議，引進新的條例并進行探索性實驗，推廣有意的改革性措施。

二、以人為本的管理模型

在西方，對于人性的認識經(jīng)歷了從“經(jīng)濟人”(Economic Man).“社會人”(Social Man),“自我實現(xiàn)人”，(Self-Actualization Man)到“復雜人”(Complex man)的不同階段，從而對人力資源管理的理論也經(jīng)歷了“X理論”、“Y理論”到“超Y理論嘆”(“權變理論”)的變化。P-CMM模型基于人力資源管理的研究成果.建立了以人為本的核心理念。整個P-CMM模型表明一個觀點:人員是軟件企業(yè)商業(yè)活動的關鍵。從這個意義上講,P-CMM模型更是一種如何對待員工的模型，一方面基于員工的績效提供公平方法來報償員工并為其提供機會；另一方面在實踐中關注員工的權利和尊嚴不受侵害。這些就不僅僅關系到公司報償政策的問題，而且關系到報償體系后面公司經(jīng)營理念的問題。這些無疑是軟件企業(yè)所急需的。

IT企業(yè)的員工由于其環(huán)境和所受教育等多方面的影響，大都有較高的知識層次，擁有一技之長:有更多的選擇條件和機會，也有更高的需求層次；自我意識很強，更加珍視自身獨立性；希望能通過自己的工作實績來獲得精神、物質(zhì)及地位上的滿足，期望通過一種創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作來休現(xiàn)其自身的價值。他們關注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。IT企業(yè)人力資源群體結構的這些特點，要求人力資源的激勵骨理要注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。這是軟件企業(yè)開發(fā)人力資源的戰(zhàn)略要求。

P-CMM以人為本建立公平的勞動力條例體系，既包含對結果公平的要求，又包含對過程公平的要求。

在績效方面強調(diào)通過組織條例保證表現(xiàn)優(yōu)秀的人員被識別出來；在人員選拔方面強調(diào)給所有候選者以平等的機會公平競爭；在培訓和職業(yè)發(fā)展方面強調(diào)把職工個人的發(fā)展規(guī)劃與軟件機構所需的關鍵技能結合起來，充分尊重員工的意愿這些方面都充分適應了ff企業(yè)人員的特點，所以P一CMM模型在實踐中取得了良好的效果。

三、對國內(nèi)IT企業(yè)的意義

在世界軟件產(chǎn)業(yè)中印度是增長最快的國家，目前每年軟件產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)值達數(shù)億美元，并目還在以每年30%-50%的速度增長。印度軟件業(yè)的崛起與發(fā)展得宜于從一開始就立足于為美國軟件企業(yè)服務，遵循軟件開發(fā)的管理模式，嚴格實施了軟件能力成熟度模型(SW-CMM)和人員能力成熟度模型(P-CMM)，使軟件的生產(chǎn)過程和人員管理與國際標準接軌保證了軟件的質(zhì)量和工業(yè)化生產(chǎn)。印度TCS公司(Tata Consultancy Service)成為全球第一家通過P-CMM4級認證的公司，此外還有6-10家軟件企業(yè)有望在近期獲得P-CMM4級認證。

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