作者：彭劍鋒

互聯(lián)網(wǎng)與共享經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)組織的定義、形態(tài)、結(jié)構(gòu)、功能都發(fā)生了革命性的變化：人與組織的關(guān)系被重構(gòu)，組織的邊界被打破，組織的生態(tài)系統(tǒng)被重組，價(jià)值創(chuàng)造體系被重構(gòu)。組織的扁平化、微化、去中心化、去邊界化已漸成趨勢，網(wǎng)狀組織、生態(tài)型組織、自組織、蜂窩式組織、項(xiàng)目制組織等以人（客戶及人才）為中心的新的組織形態(tài)，已逐步取代以科層制組織為核心的傳統(tǒng)組織形態(tài)。但無論企業(yè)組織怎么變，組織要健康活著，應(yīng)具有六大健康特征。

第一，組織的活力。

衡量一個組織健康與否的首要標(biāo)志，是這個組織是否充滿價(jià)值創(chuàng)造的活力，組織變革與創(chuàng)新始終要圍繞激活組織價(jià)值創(chuàng)造要素來進(jìn)行?；盍κ墙M織生存和發(fā)展的命門，如果一個企業(yè)的員工對事業(yè)和工作充滿激情，干活嗷嗷叫，自動加班，主動負(fù)責(zé)，勇于擔(dān)當(dāng)，敢于創(chuàng)新，甘于奉獻(xiàn)，這個企業(yè)亂點(diǎn)都沒關(guān)系，其內(nèi)在機(jī)體一定是血性方剛，激情四射，一定有價(jià)值創(chuàng)造戰(zhàn)斗力和市場競爭力?；盍Q定一個企業(yè)的成長速度和內(nèi)在機(jī)能的強(qiáng)壯程度。如果一個企業(yè)內(nèi)部組織機(jī)制僵化、內(nèi)部關(guān)系板結(jié)、價(jià)值創(chuàng)造動力不足，組織氣氛沉重，員工守成、不思進(jìn)取，危機(jī)與創(chuàng)新意識淡薄，那這個企業(yè)氣數(shù)已定，離衰落及死亡就不遠(yuǎn)了。

第二，組織的效率。

組織只有活力而沒有效率，只追求成長速度而沒有成長質(zhì)量，這個企業(yè)走不遠(yuǎn)。效率是企業(yè)生存和發(fā)展之本。企業(yè)管理與變革始終是圍繞提高效率而進(jìn)行，不斷提高組織投入要素與運(yùn)行的效率是企業(yè)永遠(yuǎn)下不完的一盤棋。從泰勒時期的點(diǎn)效率，到福特時期的線效率，再到互聯(lián)網(wǎng)與知識經(jīng)濟(jì)時代的面效率，管理科學(xué)的研究和發(fā)展始終也是圍繞效率而展開。只有不斷提高效率才能真正為客戶創(chuàng)造性價(jià)比高的產(chǎn)品與服務(wù)。

效率來源于組織的秩序與理性，來源于科學(xué)決策與精益管理，來源于組織的簡化與管理的簡單。如果一個組織沒有理性和秩序，管理粗放無標(biāo)準(zhǔn)，組織決策重心偏高，遠(yuǎn)離市場與客戶，組織復(fù)雜、流程冗長，這個組織一定效率低下，體現(xiàn)為成本高、質(zhì)量低、不能按時交付，最終做得熱鬧，有規(guī)模但不掙錢，沒有盈利能力。

第三，組織的協(xié)同。

協(xié)同產(chǎn)生價(jià)值，協(xié)同產(chǎn)生整體競爭力，看一個企業(yè)健康與否，不是看其體量有多大，而是看其是否強(qiáng)壯，是否有整體資源要素調(diào)配力和聚合力。這就要求企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元要協(xié)同，戰(zhàn)略性資源要素能夠集中配置與調(diào)配。但許多企業(yè)，看似體量很大，往往不堪一擊，甚至被小企業(yè)顛覆，就是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部要么猶如個體戶的集中營，一盤散沙；要么山頭林立，業(yè)務(wù)難以協(xié)同；要么本位主義盛行，局部思考，出現(xiàn)部門墻、流程桶，研產(chǎn)銷脫節(jié)，前臺后臺脫節(jié)，企業(yè)難以一體化運(yùn)作，企業(yè)內(nèi)部沒有協(xié)同，機(jī)能就會松垮，就會肥胖而不強(qiáng)壯，喪失整體競爭優(yōu)勢。

為此，企業(yè)要提升協(xié)同價(jià)值：第一是通過戰(zhàn)略解碼系統(tǒng)，建立起基于戰(zhàn)略的協(xié)同機(jī)制與管理系統(tǒng)，使整個組織統(tǒng)一于公司戰(zhàn)略目標(biāo)，在公司戰(zhàn)略績效目標(biāo)大框架下實(shí)現(xiàn)協(xié)同；第二是營造客戶導(dǎo)向型協(xié)同文化與組織機(jī)制，倡導(dǎo)全員客戶理念，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù)，打造客戶化流程與組織體系；第三，變革組織協(xié)同機(jī)制，從中央?yún)f(xié)同到平行分布協(xié)同。

過去組織的協(xié)同合作，主要是以職能為主分部門，基于部門化合作?，F(xiàn)在是以人（人才與客戶）為主劃分團(tuán)隊(duì)，SBU、自主經(jīng)營體、項(xiàng)目化團(tuán)隊(duì)、跨團(tuán)隊(duì)跨職能客戶解決方案團(tuán)隊(duì)成為團(tuán)隊(duì)協(xié)同合作新形式；過去組織內(nèi)部的協(xié)同主要基于科層結(jié)構(gòu)中的權(quán)利與權(quán)威，下級與同級之間的協(xié)同一定來自上級，而未來組織的協(xié)同要從中央?yún)f(xié)調(diào)到平行分布協(xié)同甚至是下級協(xié)同。從自上而下的科層制組織到無中心分布式網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)自組織、自主經(jīng)營組織。決策不是來自于某個中心，而是廣泛分布的貼近客戶的散點(diǎn)，行動不一定來自于預(yù)先設(shè)計(jì)，而是隨需而動，協(xié)調(diào)不是來自上級，而是自動自發(fā)平行協(xié)同。

第四，組織的共享。

為什么有的企業(yè)花高薪從華為等優(yōu)秀企業(yè)挖來的人才，最終發(fā)現(xiàn)他們能力平平，創(chuàng)造不了所期望的價(jià)值？因?yàn)樵谌A為，每個人才并不是孤軍作戰(zhàn)，他可從公司共享的平臺獲得所需要的信息、知識與資源支持，其價(jià)值創(chuàng)造能力得到了放大。離開華為這個平臺，要什么，沒什么，其能力自然被減弱。

因此，一個企業(yè)建立信息、知識、資源的共享平臺與系統(tǒng)，不僅可以實(shí)現(xiàn)組織整體價(jià)值增值最大化，還可放大組織內(nèi)部每個個體的工作效能。此外，組織如果內(nèi)部信息屏蔽、溝通不暢，將導(dǎo)致內(nèi)部交易成本高，辦事效率低，并滋生本位主義和局部思考；組織內(nèi)如果知識個人化，難以內(nèi)生知識與經(jīng)驗(yàn)，不僅導(dǎo)致知識流失，還將導(dǎo)致知識與經(jīng)驗(yàn)難以累積，最優(yōu)實(shí)踐難以復(fù)制；組織內(nèi)如果人人搶占資源，資源被獨(dú)占，難以共享，將喪失整體競爭優(yōu)勢，因此，共享的信息、知識、資源平臺的建立是組織整體與個體效能的放大器。為此，企業(yè)應(yīng)做到：第一，組織運(yùn)行透明化、溝通網(wǎng)絡(luò)化；第二，強(qiáng)化知識管理，將個人對組織的知識貢獻(xiàn)納入績效評價(jià)之中；第三，建立戰(zhàn)略資源配置平臺。

第五，組織的速度。

這是一個速度致勝的時代，是一個真正的快魚吃慢魚的時代。速度主要體現(xiàn)為“五快”:1.對外部環(huán)境敏銳感知的速度快；2．高層決策與員工執(zhí)行的速度快；3．對客戶需求反應(yīng)與價(jià)值實(shí)現(xiàn)的速度快；4．業(yè)務(wù)流程處理與運(yùn)行的速度快；5．變革創(chuàng)新的速度快。這“五快”最終體現(xiàn)為組織的成長和發(fā)展的速度。

影響組織速度的內(nèi)在因素是:1．企業(yè)沒有危機(jī)意識，自我感覺太好，自我封閉，不開放，不學(xué)習(xí)，對外部環(huán)境變化的感知速度變慢；2．企業(yè)官本位，決策重心高，管理鏈條長、層序多，不授權(quán)，自然決策與執(zhí)行速度慢；3．組織機(jī)構(gòu)臃腫，責(zé)任缺失，對客戶問題相互推諉、扯皮。如果這些內(nèi)在因素已導(dǎo)致組織機(jī)構(gòu)機(jī)制老化、行動遲緩，這個企業(yè)早晚要被時代拋在后面。

第六，組織的學(xué)習(xí)。

組織是一個生命有機(jī)體，要與外部環(huán)境不斷進(jìn)行能量交換，要主動調(diào)整和改變內(nèi)在運(yùn)行機(jī)理，以適應(yīng)外部環(huán)境變化，這就是組織的自適應(yīng)與自學(xué)習(xí)能力。企業(yè)感覺太好，沒有危機(jī)意識，不能敏銳感知外部環(huán)境變化并主動準(zhǔn)備過冬的棉衣，要么就失去戰(zhàn)略性發(fā)展機(jī)會，被時代淘汱，要么經(jīng)濟(jì)寒冬一來，就被凍死或餓死。

組織的學(xué)習(xí)性主要體現(xiàn)在幾個方面:第一，強(qiáng)烈的危機(jī)意識與主動變革的精神；第二，打破產(chǎn)業(yè)與組織封閉，開放合作，構(gòu)建共創(chuàng)共贏的產(chǎn)業(yè)生態(tài)；第三，企業(yè)家能夠自我超越，高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)能夠坦誠自我批判；第四，組織內(nèi)部知識共享，知識的應(yīng)用、轉(zhuǎn)換、創(chuàng)新速度快；第五，具有創(chuàng)新與反思文化氛圍。

作者彭劍鋒，華夏基石e洞察智庫撰稿人，華夏基石董事長，著名管理學(xué)家，《華為基本法》起草人之一

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