越來越多的藥店管理者已經(jīng)意識到，數(shù)字化轉(zhuǎn)型將密集地發(fā)生在企業(yè)內(nèi)部，不止是支撐系統(tǒng)，更多會向核心系統(tǒng)蔓延，滲透到整個決策、運營、管理和銷售等核心流程和業(yè)務(wù)之中。企業(yè)越早進(jìn)行深層次的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，就會越快獲得商業(yè)成功。

一位兼具藥品零售與數(shù)字化技術(shù)背景的業(yè)內(nèi)資深人士表示：“尤其是對于很多頭部連鎖來說，由于企業(yè)規(guī)模龐大，發(fā)展至今已經(jīng)變成一個高度分權(quán)的組織，從采購到運營，再到門店，每一個部門都自成一體，以致所有的信息系統(tǒng)都高度離散化，缺乏一致性。所有信息都是孤島，不能集成，更不可能自動分享?！泵鎸@樣的困境，數(shù)字化帶來新機(jī)遇，有的企業(yè)已經(jīng)嘗到甜頭。數(shù)字化已經(jīng)不再是一種技術(shù)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及企業(yè)的方方面面，甚至整個全價值鏈。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的誤區(qū)

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，各家企業(yè)都難免會遇到各種問題，甚至犯各種錯誤，有些錯誤的代價還非常大。只有走出誤區(qū)，連鎖藥店才能在轉(zhuǎn)型過程中筑牢底座，少走彎路。

“脫離群眾”的數(shù)字化

數(shù)字化轉(zhuǎn)型最大的效用往往被認(rèn)為是提升企業(yè)效率，人力在其中扮演的角色并不討喜。然而，對于“效率”，管理者和員工的看法存在明顯差異——員工往往從工作實操的角度出發(fā)考慮提效，更認(rèn)為提升軟硬件性能是提升現(xiàn)有工作效率的最佳方式，更加期待公司的支持和賦能；而管理層更加強(qiáng)調(diào)KPI構(gòu)建，而對軟硬件性能支持這種落地措施的重視程度相對偏弱，這在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中集中表現(xiàn)為忽視基層員工對“方便”的需求。

由于企業(yè)管理層的日常工作更偏向戰(zhàn)略決策、客戶商談，又有基層員工代勞操作計算機(jī)系統(tǒng)的緣故，故而對“方便”這一屬性的體會不夠直接，這就導(dǎo)致管理層偏愛的數(shù)字化工具卻可能給基層員工的日常工作帶來更多的麻煩，因此使得基層員工減少甚至放棄使用這些工具，最終降低的是企業(yè)的經(jīng)營效率，消減的是員工參與數(shù)字化轉(zhuǎn)型的積極性。

數(shù)字化不等于數(shù)字化營銷

很多人認(rèn)為數(shù)字化就是數(shù)字化營銷，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就是廣告和促銷手段的線上化。但實際上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此。

有觀點認(rèn)為，不管什么樣的管理工具和手段，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最終目的都是為了提升銷售，增加利潤，控制成本。反過來，如果僅僅將這個過程看成是營銷的過程，或許最終能夠在銷售上看到一定的效果，但可能未必會對企業(yè)產(chǎn)生正向的利潤幫助。如果理解錯誤，那么跑得越快可能利潤損失越大。想要提升銷售額可以很簡單，商品全部負(fù)毛利出售，銷售一飛沖天。

前述專家也表示，目前絕大多數(shù)藥店進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是希望通過營銷手段的數(shù)字化實現(xiàn)企業(yè)銷售和利潤的增長。“所謂‘小藥店重營銷，大藥店重服務(wù)’，但實際上在我們的合作伙伴中，專注于數(shù)據(jù)增長的客戶約占七到八成，他們希望以會員為核心、員工為抓手進(jìn)行數(shù)字化改造，本質(zhì)上是圍繞營銷在做事情?！?/p>

數(shù)字化不是數(shù)字化工具

很多藥店實行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是為滿足企業(yè)最基本的運營管理需要，例如進(jìn)銷存和對賬。但實際上，數(shù)字化不是上一套系統(tǒng)和工具那么簡單。好比一個人想要登高，梯子只是工具，能否成功還取決于爬的速度有多快、距離有多遠(yuǎn)以及個人的身體素質(zhì)和機(jī)能。

對此，國內(nèi)AI智慧健康管理領(lǐng)軍企業(yè)、左手醫(yī)生創(chuàng)始人兼CEO張超做出一個形象比喻：“門店中有薪資三千的員工，也有八千的員工，企業(yè)希望利用數(shù)字化工具來讓前者學(xué)習(xí)后者的技能，從而達(dá)到一個平均六七千的水平。這樣做的好處之一就是節(jié)省成本，因為只需要招聘薪資三千的員工就可以達(dá)到六千甚至八千薪資員工的水平。在實際應(yīng)用中我們發(fā)現(xiàn)，有些客戶使用體驗非常好，持續(xù)給我們報Case，而有些客戶購買后使用量呈跳躍式下降。同樣的工具為什么在使用效果上存在這么大的差異？”

歸根結(jié)底，數(shù)字化轉(zhuǎn)型提升的還是企業(yè)本身的能力、機(jī)能和新陳代謝的速度，而不是僅僅是工具的升級和迭代?！安皇怯辛薆2C和O2O就叫數(shù)字化，哪怕使用同一個平臺、同一套數(shù)字化產(chǎn)品和工具，企業(yè)能力不同，達(dá)成的效果也是千差萬別的?！?/p>

適合的才是最好的

企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程中，常常會因為購置不適合自身情況的軟硬件，最終導(dǎo)致整個計劃和流程擱淺。Standish Group研究顯示，平均而言，企業(yè)級軟件的功能有超過60%都處于幾乎不被使用或完全不被使用的狀態(tài)，企業(yè)在購置這些軟件時往往憑借一時的直覺，覺得“可能會用到”“有總比沒有好”，但這樣不僅導(dǎo)致前期項目實施周期的加長、成本的提高，還導(dǎo)致實際應(yīng)用過程中的復(fù)雜度提高、出錯率上升，反而給員工造成諸多不便，影響了最終的轉(zhuǎn)型效果。

之所以出現(xiàn)這種狀況，原因主要有：第一，各級員工為了避免事后被上級批評“考慮不周”，寧可在采購數(shù)字化工具時“好大求全”；第二，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的總體規(guī)劃者一般為企業(yè)高層，在執(zhí)行過程中可能忽視了對基層員工需求的切實理解，或者在沒有對系統(tǒng)進(jìn)行科學(xué)評估的前提下就盲目采購；第三，受到成本限制，很多管理者往往會被商家“附贈”、“優(yōu)惠”的營銷策略吸引，選擇并不必要的產(chǎn)品和功能。

張超帶領(lǐng)左手醫(yī)生團(tuán)隊，從賦能醫(yī)院到賦能藥店，對于“AI+數(shù)據(jù)”如何應(yīng)用到醫(yī)藥領(lǐng)域、助力連鎖藥店企業(yè)實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型有著自己的獨到見解。

在他看來，找到適合企業(yè)自身發(fā)展情況的軟硬件非常重要，不能簡單地以企業(yè)規(guī)模為劃分標(biāo)準(zhǔn)，即使是頭部連鎖，需求也各有不同?！氨热?，某藥店企業(yè)選擇購進(jìn)我們的成熟產(chǎn)品‘智能找藥’，藥師通過這款輔助工具為患者提供更專業(yè)的服務(wù)，我們在后臺數(shù)據(jù)可以觀察到門店藥師使用該工具的頻次非常高；相反，有的藥店采購的是我們的底層引擎，例如‘意圖識別’，即患者走進(jìn)門店后，智能識別系統(tǒng)通過其說話，分析出他的目的和意圖。但在一段時間后，我們發(fā)現(xiàn)該連鎖門店使用這套系統(tǒng)的頻次非常低，從底層搭班子反而沒有搭起來。從這個角度看，雖然體量上同為頭部連鎖，但采購成熟或半成熟產(chǎn)品，自己做系統(tǒng)接口和適配的效果反而比較好。”

關(guān)山難越的數(shù)字化轉(zhuǎn)型

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的浪潮可謂浩浩蕩蕩，但麥肯錫發(fā)布的報告顯示，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功率僅為20%。對于藥品零售這個既非暴利也非高科技的特殊行業(yè)，想要實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型，可謂阻力重重。

組織架構(gòu)

“在我們的認(rèn)知里，藥店數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大型連鎖會比小連鎖步子快一點，但實際上前者做得好一點，也是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)越大，內(nèi)部管理團(tuán)隊的認(rèn)識分歧就越大。很多內(nèi)部的關(guān)系和權(quán)術(shù)對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的影響還是蠻大的，甚至成為最重要的阻力?！痹诳偨Y(jié)多家連鎖藥店數(shù)字化轉(zhuǎn)型的案例后，前文業(yè)內(nèi)人士發(fā)出如此感慨。

由此可知，企業(yè)內(nèi)部存在較大認(rèn)識分歧，無法找到數(shù)字技術(shù)與業(yè)務(wù)場景融合的切入點，組織內(nèi)部協(xié)同困難且難以打破原有部門邊界和利益壁壘，已成為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要障礙。

技術(shù)壁壘

“有些藥店要求我們提供技術(shù)最先進(jìn)的智能工具和系統(tǒng)，但最后發(fā)現(xiàn)很難嫁接到自己的體系中，甚至給店員使用都成問題。這方面頭部連鎖會好一點，因為其技術(shù)、管理和藥師團(tuán)隊會對外接系統(tǒng)和工具做整體的評估報告，然后由研發(fā)人員嵌入到企業(yè)自己的系統(tǒng)中。但對中小型連鎖來說，是存在技術(shù)門檻的，他們的底層技術(shù)能力達(dá)不到要求。例如，藥店想要使用‘智能找藥’來服務(wù)顧客，要么將后者裝入平板電腦，要么接入公眾號，總之是需要一個落地的場景。當(dāng)然，這不只是藥店的問題。對于系統(tǒng)開發(fā)商而言，為客戶提供的應(yīng)該是買到手就能用的產(chǎn)品，這就是所謂的技術(shù)壁壘?！睆埑f。在他看來，絕大多數(shù)藥品零售企業(yè)自身的資源、人力和系統(tǒng)配置，遠(yuǎn)不能支撐當(dāng)前的數(shù)字化系統(tǒng)接入。

支付能力和付費意愿

有觀點認(rèn)為，藥店數(shù)字化轉(zhuǎn)型的另一阻力是企業(yè)投入太少，因而達(dá)不到預(yù)期效果，背后原因則是自身盈利能力弱導(dǎo)致的支付能力差和付費意愿低。

“對很多藥店來說，現(xiàn)在最艱難、焦慮的決策，是轉(zhuǎn)型數(shù)字化的投入。幾百萬、幾千萬甚至是上億的投入用來擴(kuò)展門店肯定沒錯，即便是虧損也會產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)，因為有固定資產(chǎn)擺在那。此外，藥店對信息系統(tǒng)的研發(fā)投入也是舍得的，可能一個報表就能解決看得見的痛點，掌舵人非常清楚這種投資是一定有回報的。但數(shù)字化的投入究竟是多少，就不是很清楚了，因為這些都是隱形的東西。但事實上也是能看得見的，只是無法用肉眼和經(jīng)驗去判斷，甚至有時候你不知道方向在哪里，這是目前最大的困難?！鄙鲜鰳I(yè)內(nèi)人士表示。

對此，張超也表示，連鎖藥店對于“無形產(chǎn)品”的購買意愿較低，這也是其無法徹底實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大掣肘?！邦^部連鎖一年幾十萬、單體藥店一年一兩千可能不成問題，但數(shù)字化不是一家門店的數(shù)字化，全面徹底的轉(zhuǎn)型需要持續(xù)的資金和資源投入。尤其是對于五六十家門店的連鎖藥店來說，即使每家店支付一兩千的費用也是有困難的，藥店的盈利能力不足以支撐這種常態(tài)的支出?！?/p>

場景割裂

目前正在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)中，根據(jù)需求重點不同大致可以分為三個類型：第一種是將重點放在線上，希望通過線上買藥、問診的方式實現(xiàn)線下建檔，依靠互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院和外賣平臺來提升顧客黏性；第二種是利用企業(yè)強(qiáng)大的門店數(shù)量和供應(yīng)鏈優(yōu)勢，通過與第三方合作的模式建立并推廣自己的SaaS系統(tǒng)，從而在與上游廠家的議價中獲得更多話語權(quán)，賺取藥品差價；第三種是將重點放在線下，為傳統(tǒng)的經(jīng)營模式披上數(shù)字化營銷的外衣，本質(zhì)上還是“新瓶裝舊酒”。

以上三種類型無疑都割裂了線上線下的聯(lián)系，只關(guān)注一個場景的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，銜接不好，效果自然不好。對此，專家認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要實現(xiàn)的是線上線下場景的融合和貫通，關(guān)鍵點在于：首先，要看是否有基于用戶的數(shù)字化觸點，這個觸點是可控的、擁有自主性的、線上線下全渠道分布的；其次，能否將利用觸點收集到的數(shù)據(jù)信息再次觸達(dá)消費者，即是否具備實現(xiàn)“以消費者為中心”的能力；第三，員工是否能把數(shù)據(jù)在具體的執(zhí)行中應(yīng)用起來，企業(yè)的組織架構(gòu)是否支持?jǐn)?shù)據(jù)化工作的執(zhí)行。

（ 原文刊于《中國藥店》雜志，作者為高弘楊，內(nèi)容有刪減）

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