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第1題

假設(shè)效用函數(shù)的形式是u(w)=[圖]。這里w代表財富，用預(yù)期...

假設(shè)效用函數(shù)的形式是u(w)=。這里w代表財富，用預(yù)期效用理論，下面哪個情景效用最大？ P1 (0.8; 1000,600) P2 (0.7; 1200,600) P3 (0.5; 2000,300)

A、P1

B、P2

C、P3

D、不知道

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第2題

某保險人當(dāng)前的財富為100，效用函數(shù)為u(w)=Inw，w>0。保險人考慮承保某種損失X的50%，其中P(X=0)=P(X=60)=1/2，計算保險人愿意接受的最低保費為( )。

A.16.12

B.16.42

C.16.72

D.17.02

E.17.42

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第3題

近年來保險業(yè)在我國得到迅速發(fā)展，本題應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)原理分析為什么人們愿意購買保險，假定有一戶居民擁有財富10萬元，包括一輛價值2萬元的摩托車，該戶居民所住地區(qū)時常發(fā)生盜竊，因此有25％的可能性該戶居民的摩托車被盜，假定該戶居民的效用函數(shù)為： U(W)=ln(W) 其中，W表示財富價值。 (1)計算該戶居民的效用期望值。 (2)如何根據(jù)效用函數(shù)判斷該戶居民是愿意避免風(fēng)險，還是愛好風(fēng)險? (3)如果居民支付一定數(shù)額的保險費則可以在摩托車被盜時從保險公司得到與摩托車價值相等的賠償，試計算該戶居民最多愿意支付多少元的保險費? (4)在該保險費中“公平”的保險費(即該戶居民的期望損失)是多少元?保險公司扣除“公平”的保險費后的純收入是多少元?

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第4題

有一位車主要決定是否為其價值20000美元的汽車安裝1950美元的防盜裝置。安裝該裝置后會使汽車被盜的概率從0.25下降到0.15。

  (1)若效用函數(shù)V(W)=1nW，該車主的初始財富為100000美元，他是否要安裝這種防盜裝置呢？

  (2)如果市場上有汽車防盜險可購買，這種全額保險的價格是5200美元，即5000美元(20000×0.25)加上200美元的保險公司行政費用。保險公司對車主是否安裝防盜裝置不加任何的監(jiān)督。那么車主會購買保險嗎？同時還會安裝防盜裝置嗎？

  (3)如果保險公司愿意花費10美元來確定車主是否安裝了防盜裝置，并且只愿意為安裝了防盜裝置的車主提供全額保險，保險費是3210美元，即3000美元(20000×0.15)加上200美元的保險公司行政費用和10美元的監(jiān)督費用，那么車主會購買這種保險嗎？

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第5題

考慮一個博彩市場，有兩匹賽馬，A和B；兩個賭客，1和2，他們各自的財富量都是w。假設(shè)賭客1相信A贏的概率是1/2，因此B的贏率也是1/2；賭客2相信A贏的概率是1/4，因此B的贏率是3/4。又設(shè)兩個賭客的財富效用都是對數(shù)函數(shù)（ln），并且都是根據(jù)自己的信念下注。則下列說法中正確的有：

A、賭客1應(yīng)該在A和B上投（w/2，w/2），賭客2應(yīng)該在A和B上投（w/4，3w/4）

B、賭場對A和B的均衡賠付率倒數(shù)分別是（8/3，8/5）

C、如果A贏了，賭客1能拿回4w/3

D、如果B贏了，賭客1能拿回5w/16

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第6題

寶潔的分銷渠道建設(shè)

  1． 企業(yè)背景

  始創(chuàng)于1837年的寶潔(P&G)，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

  寶潔在1993年的營業(yè)額已經(jīng)達到300億美元，其中一半來自美國，另一半來自世界其他地區(qū)。寶潔經(jīng)營了150余年，其間積極并成功開發(fā)世界級高質(zhì)量消費品市場，建立了良好的聲譽。在寶潔的歷史中，它的焦點是營造優(yōu)良品牌，為消費者提供更好服務(wù)。

  寶潔在第二次世界大戰(zhàn)以后遵循三方面發(fā)展：兼并、開發(fā)和推廣新品牌，以及在國際上擴展。寶潔兼并的公司有Duncan Hinesand Hines-Park食品公司(生產(chǎn)食品類產(chǎn)品)、 W.T.Young食品公司(生產(chǎn)花生醬和果仁、J.A.Fogler公司(生產(chǎn)咖啡)及Clorox化學(xué)品公司(生產(chǎn)漂染劑))。1957年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會起訴寶潔，強制將Clorox子公司脫離寶潔。這個行動結(jié)果終止了寶潔長達20年的策略，就是通過兼并來擴展業(yè)務(wù)，這迫使寶潔管理層用兩個途徑來發(fā)展：開發(fā)新產(chǎn)品和在國際間擴展。

  1993年，寶潔的生產(chǎn)線已經(jīng)包括品種齊全的各類產(chǎn)品。公司按產(chǎn)品類別分為五個部門：健康/美容、食物/飲料、紙制品、清潔劑，以及特殊產(chǎn)品(如化學(xué)物品)。每一個部門再按產(chǎn)品種類進行組織，每一類產(chǎn)品均由幾個品牌負責(zé)。大多數(shù)新品牌都是在現(xiàn)有產(chǎn)品加以改良而得。有幾種新產(chǎn)品，如寶寶紙尿片、Pringles薯條，就是為了現(xiàn)有產(chǎn)品仍未能滿足消費者的需求而開發(fā)的。廣泛的市場研究、低成本和有效的廣告，以及積極的研究和開發(fā)方面的投資，使得寶潔的銷售額大幅提升，美國的市場銷售額由1955年的10億美元上升到1985年的90億美元。由于寶潔和產(chǎn)品銷量龐大，公司與零售商和批發(fā)商洽談時占盡優(yōu)勢。

  寶潔的國際策略是將它在美國的核心商品——清潔劑、牙膏、尿片和洗發(fā)液——向世界其他地方推銷。國際銷售額從1953年的零增加到1958年的40億美元。在這一段發(fā)展期間，現(xiàn)有品牌不斷征服新的市場，寶潔在美國、歐洲和亞洲的不同地方輪換管理者。在20世紀80年代，國際寶潔改變策略，開發(fā)和推銷各個市場需要的產(chǎn)品，目的是了解和滿足各地消費者需要，使寶潔能將國際營業(yè)額從1985年的大約40億美元(銷售額的31%)增加到1993年的150億美元(銷售額的50%)。1983至1990年擔(dān)任寶潔國際部主管的亞徹斯特，在 1990年晉升為寶潔的行政總裁。

  寶潔在實際的分銷過程中非常注重分銷過程的網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一化與標準化，并把建立具有分銷力、執(zhí)行力、深入細分的分銷網(wǎng)絡(luò)作為首要工作目標。寶潔明白：“一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、一流的品牌策略、一流的品牌形象，如果沒有與消費者溝通的分銷渠道或接觸機會，銷售額將永遠是零。”在執(zhí)行分銷一體化策略的過程當(dāng)中，對于分銷商，不僅把分銷商看成是客戶，同時更把分銷商看成是一個分銷平臺，并通過人性化的分銷模式，為其培訓(xùn)銷售代表(注意：銷售代表雖源于經(jīng)銷商，但隸屬于寶潔并服務(wù)于寶潔)，這為寶潔的一體化分銷與一體化執(zhí)行提供了必要的基礎(chǔ)。

  2． 案例內(nèi)容

  寶潔的產(chǎn)品是通過多個渠道銷售的，其中日用品零售商、批發(fā)商、大型連鎖店和集團式商店是產(chǎn)品銷售最主要的出口。寶潔的管理層認識到必須既能滿足消費者的需要，又能滿足銷售渠道的需要，才能在市場上取得成功。

  作為大型的生產(chǎn)商，寶潔專為零售商和批發(fā)商供應(yīng)家庭日常用品，也是最先走進市場的消費品生產(chǎn)商。在分銷渠道建設(shè)方面，寶潔注重過程創(chuàng)新，其目標是消除銷售渠道中那些非增值過程，以提高消費價值。寶潔在組織、系統(tǒng)、過程及政策等方面的改變既影響了公司，又影響了整個銷售渠道。這些改變根源于寶潔認識到提高行業(yè)中銷售系統(tǒng)的效率，需要生產(chǎn)廠商、批發(fā)商和零售商的共同合作。

  寶潔銷售渠道建設(shè)的指導(dǎo)思想是：減省所有不能為消費者帶來利益的過程，并由此在分銷渠道建設(shè)方面獲得了突破。在20世紀70年代后期和80年代，當(dāng)時零售業(yè)的主流是瘋狂的促銷攻勢，這使個別品牌的忠實擁護者產(chǎn)生了不滿情緒，認為一直以來他們并沒有得到公平的對待。寶潔的研究顯示，其促銷費用只有不到一半是花在消費者身上的，而價格的漲落也為公司的銷售系統(tǒng)帶來不便和低效率，這些現(xiàn)象不僅發(fā)生在寶潔的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)中，也出現(xiàn)于整個日用晶供應(yīng)鏈之中。

  針對這一問題，寶潔運用現(xiàn)代技術(shù)對消費品生產(chǎn)商走向市場的過程進行了重新設(shè)計，一方面提高整個行業(yè)的效率；另一方面改變了其價格政策，從而大大提升了寶潔的品牌價值。

  1) 價格、促銷與分銷渠道建設(shè)

  寶潔產(chǎn)品的促銷一直以來局限在有限的范圍，到了20世紀70年代產(chǎn)品促銷發(fā)生了顯著的變化，部分原因是由于美國尼克松總統(tǒng)在1971年試圖降低通貨膨脹率而實施價格控制政策。在高通貨膨脹率、相對低的利率成本，以及大幅度的促銷折扣三方面的聯(lián)合作用之下，分銷商都樂于預(yù)購寶潔產(chǎn)品。由于產(chǎn)品的價格隨著許多不同的優(yōu)惠和其他由生產(chǎn)廠商提供的折扣而改變，這使分銷商無法確定某個時間貨架上的某個產(chǎn)品的實際成本。由于不能確定產(chǎn)品的成本，加上大批購買所帶來的折扣和補貼，使各分銷商更加注重通過入貨獲利而不注重通過銷貨獲利。

  由于各式各樣的促銷計劃和預(yù)購增加了零售商的庫存量，這使生產(chǎn)廠商也須維持較大的庫存，以滿足在促銷期間較大的需求。消費者需求的漲落亦因商店的促銷活動而增加了，生產(chǎn)商需求的變化．也由于零售商的預(yù)購活動而進一步加劇，這使生產(chǎn)商難以準確預(yù)測貨品需求的變化。對于需求的不確定性和周期性的大幅度波動不僅增加了生產(chǎn)廠商的庫存要求，也導(dǎo)致了生產(chǎn)成本上升。

  20世紀90年代銷售渠道變革的目標之一，就是要與銷售伙伴建立更有合作性、促進彼此生產(chǎn)力的關(guān)系，以共同合作方式取代談判，從而更能滿足顧客的需求。透過消費者對品牌的支持以及改良銷售渠道的效率和關(guān)系，寶潔相信其產(chǎn)品的市場占有率將會增加，而銷售渠道和最終消費者服務(wù)的成本將會下降，使這個渠道的所有成員都受益。

  2) 提升銷售渠道效率

  日用品(雜貨)零售商是寶潔產(chǎn)品最重要的銷售渠道，由生產(chǎn)商、分銷商和零售商組成。大約一半的日用品零售業(yè)的總銷售是由一系列聯(lián)營商店完成的，這些聯(lián)營商店有自己的分銷系統(tǒng)和貨品倉庫；另一半是由批發(fā)商完成的，這些批發(fā)商主要為幾個小型聯(lián)營商店和獨立零售商店服務(wù)。日用雜貨零售商的邊際利潤很低，通常只占稅前總銷售額的1%～3%。因為采用薄利多銷的原則，商店的營業(yè)利潤高度依賴高效率的運作方式。每家商店的總銷售額和零售店面積(每平方尺)的銷售額都是重要指標，會影響零售商的利潤，同時，因為廣告對于大多數(shù)零售商來說都占很重的成本，因此地區(qū)性的市場份額也是一個影響零售商利潤的重要因素，這種影響是通過地區(qū)性廣告(例如報刊)來發(fā)揮作用的。

  大型連鎖店和集團式零售商以低利潤供應(yīng)有限種類的寶潔產(chǎn)品和其他品牌的產(chǎn)品，使他們的價格具有吸引力。這種營業(yè)方式在20世紀80年代非常流行。即使集團式商店提供的產(chǎn)品選擇有限，比傳統(tǒng)的日用雜貨零售商所提供的服務(wù)范圍小，但相當(dāng)多的消費者仍然愿意光顧這類集團式商店，因為集團式商店的商品價格較低，對消費者的吸引力大于傳統(tǒng)零售商所提供的方便。麥金賽于1992年對日用品的各個銷售渠道的研究顯示，高效率的分銷和經(jīng)營方式可以使他們?yōu)橄M者提供比較傳統(tǒng)的零售商提供更低的價格。這項研究喚醒了日用雜貨從業(yè)者，指出現(xiàn)有過程需要改進，使他們能面對其他迅速擴展的銷售方式。

  在20世紀80年代中期，寶潔的管理者實施了幾項計劃，旨在銷售渠道方面改善服務(wù)，降低成本，其主要策略包括兩個方面：一是改進后勤供應(yīng)，通過一個稱為連續(xù)補充的過程降低銷售渠道的庫存；二是修改訂單系統(tǒng)和賬單開列系統(tǒng)，以改進整個銷售渠道面向消費者的管理和服務(wù)質(zhì)量。

  3) 后勤補充存貨

  1985年，寶潔在與一家中等規(guī)模的日用雜貨業(yè)聯(lián)營商店合作時嘗試應(yīng)用一個新方法：后勤補充存貨。在這個項目中使用電子數(shù)據(jù)交換設(shè)備，每天在零售商店和寶潔之間傳輸關(guān)于倉庫的產(chǎn)品運送到各家商店的數(shù)據(jù)，通過利用運貨資訊(而非零售商所發(fā)出的訂單)，寶潔可以確定將要運送到零售商倉庫的產(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)品訂貨數(shù)量由寶潔計算，以保證提供充足的庫存，將后勤成本降到最低，并且消除零售商倉庫的過量的庫存。

  通過這個方案，寶潔在減少庫存、改進服務(wù)水平(如減少缺貨情況)，以及為零售商節(jié)省勞動力等方面都取得令人滿意的成果，另外，還能通過這個過程重構(gòu)零售商，減少幾個買手的聯(lián)位。但是，寶潔本身所獲得的利益仍然不太明確，因為對于寶潔來說，新的管理過程所花費的成本更高。

  1986年寶潔開始嘗試與大型連鎖店進行分銷的過程管理。以前因為有限的倉庫容量，迫使這個零售商每次只能小量購買寶潔的尿片產(chǎn)品，致使零售商店經(jīng)常出現(xiàn)存貨不足的問題，而且直接送貨到商店的成本對寶潔和零售商店來說都相當(dāng)高。紙尿片是這個零售商一個重要的產(chǎn)品，他希望能夠在市場上以較低的價格出售，然而，由于采購方式的限制，其尿片的購買成本比許多能夠大批訂購這類產(chǎn)品的競爭對手(例如超級市場)的成本要高得多。寶潔建議這個零售商開列銷售庫存的尿片類產(chǎn)品的清單，為寶潔每天提供來自各商店的倉庫訂貨數(shù)據(jù)，讓它每天都可以使用倉庫貨運數(shù)據(jù)，以決定所需要的倉庫補充量。通過這種補充過程將零售商的倉庫庫存量控制在可以接受的水平上，消除昂貴的(非整車批量)貨運成本，并且將連鎖商店缺貨的可能大大降低。寶潔和這個零售商雙方都因為成本的下降和銷售額的增加而受惠。銷售額的增加一方面是由于零售價格下降，而價格的降低是由于成本降低；另一方面是由于產(chǎn)品供貨及時，為消費者提供了更好的服務(wù)。通過降低產(chǎn)品流通渠道的成本和增加銷售量，為零售商和生產(chǎn)商都帶來了利益。

  1988年初，寶潔在和另一家連鎖店的合作中進一步改進了其后勤補充存貨系統(tǒng)，當(dāng)年4月開始，寶潔開始根據(jù)實際的零售需求數(shù)據(jù)運送產(chǎn)品，為這家零售商店自動發(fā)出訂單，在零售商需要的時候及時運送產(chǎn)品。

  4) 連續(xù)補充程序

  連續(xù)補充程序最初應(yīng)用于連鎖店零售系統(tǒng)，并取得很好的效果，因此其他零售商亦逐漸對這個新的分銷過程管理方式產(chǎn)生了興趣。1990年，大多數(shù)連鎖店都已經(jīng)完全采用了這一分銷過程管理方式，而在1990-1991年間，有三家日用品聯(lián)營商店陸續(xù)與寶潔采用了連續(xù)補充程序，這使得這些日用品商店的庫存和貨物短缺的現(xiàn)象得到了緩解。在其合作中，連續(xù)補充程序最初是應(yīng)用于尿片類的產(chǎn)品上，當(dāng)這種銷售渠道被證明能夠降低雙方的成本之后，便迅速擴展到其他產(chǎn)品上。

  1992年，另外14家日用品聯(lián)營商店與寶潔實施了連續(xù)補充程序，而一向使用連續(xù)補充程序的客戶亦將此程序應(yīng)用于其他產(chǎn)品系列上。1993年，又有15家日用品聯(lián)營商店采用了連續(xù)補充程序。到1994年7月為止，累計共有47家客戶使用了寶潔的連續(xù)補充程序。至此，寶潔銷售總額的26%都是通過連續(xù)補充程序而獲得的。同時，這些客戶將連續(xù)補充程序應(yīng)用到新的產(chǎn)品系列，并應(yīng)用到多個分銷中心。從數(shù)據(jù)上來看，通過采用連續(xù)補充程序，銷售寶潔產(chǎn)品的零售商，其銷售額在1993年的增長率比不采用這個程序的零售商平均高4個百分點。

  5) 電子數(shù)據(jù)交換

  為了提高訂貨效率，寶潔在與零售商的溝通中開始改進其電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。早期的電子數(shù)據(jù)交換因為其大多數(shù)訂單還需要人手再處理，將其輸入到訂單一貨運一賬單系統(tǒng)中，如果不重新設(shè)計分銷過程，利用電子數(shù)據(jù)交換來處理訂單，對寶潔或客戶都沒有什么好處，它只會突顯寶潔分銷渠道管理中問題，增加與客戶之間的誤解。

  寶潔使用電子數(shù)據(jù)交換的一個重要作用是為連續(xù)補充程序的動作提供一個基本的平臺，它所要求的不僅僅是系統(tǒng)的改變，還要求各個組織的系統(tǒng)間有更高程序的聯(lián)系，對電子數(shù)據(jù)交換的要求也是自然提高。利用電子數(shù)據(jù)交換促成寶潔與客戶公司之間的系統(tǒng)聯(lián)系，使兩家公司之間的大量數(shù)據(jù)自動交換不會產(chǎn)生錯誤。

  靠人工輸入數(shù)據(jù)是有可能出現(xiàn)錯誤的，這個問題會導(dǎo)致缺貨的情況。在非電子數(shù)據(jù)交換環(huán)境中，數(shù)據(jù)輸入時錯誤鍵入的可能性很大。還有大量的數(shù)據(jù)需要輸入。這需要全面的人手操作。電子數(shù)據(jù)交換降低了處理過程的成本，為寶潔帶來了經(jīng)濟利益。

  6) 重塑訂單處理過程

  在上述革新的同時，寶潔開始擴展其原有訂單一貨運一賬單系統(tǒng)的功能，以提高賬單的準確性，并減少取消訂單的可能性，從而使寶潔和其銷售渠道中的客戶都可以受益。

  寶潔開發(fā)了一個產(chǎn)品價格和產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)據(jù)庫，以簡化其價格制定的過程，從而使得透過電子途徑高效的直接向客戶的系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)成為可能。這大大減少了客戶取消或減少訂單，因為他們可以利用新的價格數(shù)據(jù)庫來核實購買訂單的相關(guān)信息。通過這一過程，在 1992-1994年間，寶潔賬單出錯率下降了50%以上，同期，因賬單而引起的爭議亦大部分以有利于寶潔的方式獲得解決，從而進一步的加強了寶潔與其客戶之間的聯(lián)系與合作。寶潔的客戶服務(wù)員由于不需要花費時間解決賬單問題，因此能夠集中精力提供更好的服務(wù)，向市場推銷新產(chǎn)品，同時，寶潔整個訂單處理過程的成本也得以降低。

  7) 重構(gòu)價格制定過程

  一方面為了提高消費價值和增強客戶對品牌的信心：另一方面，寶潔在上述對其分銷渠道的管理中需要以一個簡化的價值定價法來替代原有的價格結(jié)構(gòu)。寶潔開始了對其價格制定過程的改進，以適應(yīng)其分銷渠道建設(shè)的需要，這個新的價格制定過程最初專為洗潔劑而設(shè)，其進展比較順利，而隨著價格制定過程改變更普遍的被接受，并逐漸應(yīng)用到更多的產(chǎn)品上。1993年下半年，寶潔幾乎所有的產(chǎn)品都是按價值定價法計劃銷售的。

  在20世紀70-80年代，頻繁的促銷活動使得價格的變化劇烈，美國消費者對品牌的支持因而下降。頻繁的促銷活動僅僅只為那些對價格最敏感的消費者帶來益處，而對忠于某品牌的消費者卻產(chǎn)生抑制作用。價值定價法消除了零售商預(yù)購的動機，也為零售商店促銷活動提供了穩(wěn)定的購買成本和一定的補貼。價值定價法的實施減少了寶潔價格變化的次數(shù)，從1992年的每天55次降低到1994年上半年的每天少于1次，而到了1994年7月，最后幾個產(chǎn)品類別的彈性促銷補貼都被取消了，寶潔同時還消除了不同地區(qū)不同價格的情況。臨時性的價格下調(diào)或特別的促銷活動只在面臨重大的競爭威脅時才會實施。

  8) 改變品牌及產(chǎn)品類別管理

  20世紀80年代后期，寶潔在品牌管理架構(gòu)方面實施了一項重大的改革，以改善協(xié)調(diào)工作，提高效率。寶潔把多個品牌結(jié)合成為一個產(chǎn)品類別，由一個經(jīng)理負責(zé)。這位經(jīng)理管理各種商標品牌，而這些商標品牌是全部產(chǎn)品類別組合的一部分。50多年來，寶潔在商標品牌管理方面運作良好，被公認為品牌管理方面的優(yōu)秀典范。對于在20世紀30年代就在商標管理方面處于領(lǐng)先地位的寶潔來說，產(chǎn)品類別管理方式的引入是一項重大的改變，為寶潔的產(chǎn)品系統(tǒng)提供了更大的靈活性。同時也提高了寶潔在分銷渠道管理過程中，進行品牌管理的成本。

  1993年下半年，寶潔宣布將其連續(xù)補充程序系統(tǒng)售予IBM公司的子公司集成系統(tǒng)公司。寶潔的連續(xù)補充程序系統(tǒng)成為IBM公司的一項服務(wù)。由IBM公司向所有的生產(chǎn)廠商提供，寶潔從集成系統(tǒng)子公司購買連續(xù)補充程序的支援和運作系統(tǒng)，以進行其銷售渠道管理。這樣有利于以有經(jīng)驗的操作人員，用更低的成本、更快的速度為生產(chǎn)廠商提供連續(xù)補充系統(tǒng)的功能。由IBM公司提供連續(xù)補充程序服務(wù)使零售商能夠以一個共同的模式與各個供應(yīng)商進行交易，從而促進行業(yè)中的標準化的進程。

  將連續(xù)補充程序系統(tǒng)出售給IBM公司的決定是基于策略性而非經(jīng)濟理由。寶潔及其客戶由于實施連續(xù)補充程序所獲得的利益，是隨著使用這個程序的客戶和生產(chǎn)廠商的總數(shù)遞增而增加的，因此，對于寶潔來說，更重要的是要保證這項改革能夠迅速地在整個行業(yè)中普及，而不是在這項改革上保持技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得優(yōu)勢。將連續(xù)補充程序系統(tǒng)出售給IBM公司以后，其他生產(chǎn)廠商能夠接觸到完整的連續(xù)補充程序系統(tǒng)，并迅速啟動這個系統(tǒng)的功能，因而增加了其他生產(chǎn)廠商采用這個程序的機會。另外，與IBM公司的協(xié)議還減少了寶潔操作連續(xù)補充程序系統(tǒng)的成本，從而使得寶潔能夠?qū)⒏嗟牧α坑糜谄浞咒N渠道的建設(shè)與管理，而不僅僅是管理系統(tǒng)的開發(fā)與運營。

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第7題

寶潔的分銷渠道建設(shè)

??1． 企業(yè)背景

??始創(chuàng)于1837年的寶潔(P&G)，是世界最大的日用消費品公司之一。2003-2004財政年度，公司全年銷售額為514億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務(wù)業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔全球雇員近10萬，在全球80多個國家設(shè)有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

??寶潔在1993年的營業(yè)額已經(jīng)達到300億美元，其中一半來自美國，另一半來自世界其他地區(qū)。寶潔經(jīng)營了150余年，其間積極并成功開發(fā)世界級高質(zhì)量消費品市場，建立了良好的聲譽。在寶潔的歷史中，它的焦點是營造優(yōu)良品牌，為消費者提供更好服務(wù)。

??寶潔在第二次世界大戰(zhàn)以后遵循三方面發(fā)展：兼并、開發(fā)和推廣新品牌，以及在國際上擴展。寶潔兼并的公司有Duncan Hinesand Hines-Park食品公司(生產(chǎn)食品類產(chǎn)品)、 W.T.Young食品公司(生產(chǎn)花生醬和果仁、J.A.Fogler公司(生產(chǎn)咖啡)及Clorox化學(xué)品公司(生產(chǎn)漂染劑))。1957年，美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會起訴寶潔，強制將Clorox子公司脫離寶潔。這個行動結(jié)果終止了寶潔長達20年的策略，就是通過兼并來擴展業(yè)務(wù)，這迫使寶潔管理層用兩個途徑來發(fā)展：開發(fā)新產(chǎn)品和在國際間擴展。

??1993年，寶潔的生產(chǎn)線已經(jīng)包括品種齊全的各類產(chǎn)品。公司按產(chǎn)品類別分為五個部門：健康/美容、食物/飲料、紙制品、清潔劑，以及特殊產(chǎn)品(如化學(xué)物品)。每一個部門再按產(chǎn)品種類進行組織，每一類產(chǎn)品均由幾個品牌負責(zé)。大多數(shù)新品牌都是在現(xiàn)有產(chǎn)品加以改良而得。有幾種新產(chǎn)品，如寶寶紙尿片、Pringles薯條，就是為了現(xiàn)有產(chǎn)品仍未能滿足消費者的需求而開發(fā)的。廣泛的市場研究、低成本和有效的廣告，以及積極的研究和開發(fā)方面的投資，使得寶潔的銷售額大幅提升，美國的市場銷售額由1955年的10億美元上升到1985年的90億美元。由于寶潔和產(chǎn)品銷量龐大，公司與零售商和批發(fā)商洽談時占盡優(yōu)勢。

??寶潔的國際策略是將它在美國的核心商品——清潔劑、牙膏、尿片和洗發(fā)液——向世界其他地方推銷。國際銷售額從1953年的零增加到1958年的40億美元。在這一段發(fā)展期間，現(xiàn)有品牌不斷征服新的市場，寶潔在美國、歐洲和亞洲的不同地方輪換管理者。在20世紀80年代，國際寶潔改變策略，開發(fā)和推銷各個市場需要的產(chǎn)品，目的是了解和滿足各地消費者需要，使寶潔能將國際營業(yè)額從1985年的大約40億美元(銷售額的31%)增加到1993年的150億美元(銷售額的50%)。1983至1990年擔(dān)任寶潔國際部主管的亞徹斯特，在 1990年晉升為寶潔的行政總裁。

??寶潔在實際的分銷過程中非常注重分銷過程的網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一化與標準化，并把建立具有分銷力、執(zhí)行力、深入細分的分銷網(wǎng)絡(luò)作為首要工作目標。寶潔明白：“一流的產(chǎn)品、一流的服務(wù)、一流的品牌策略、一流的品牌形象，如果沒有與消費者溝通的分銷渠道或接觸機會，銷售額將永遠是零。”在執(zhí)行分銷一體化策略的過程當(dāng)中，對于分銷商，不僅把分銷商看成是客戶，同時更把分銷商看成是一個分銷平臺，并通過人性化的分銷模式，為其培訓(xùn)銷售代表(注意：銷售代表雖源于經(jīng)銷商，但隸屬于寶潔并服務(wù)于寶潔)，這為寶潔的一體化分銷與一體化執(zhí)行提供了必要的基礎(chǔ)。

??2． 案例內(nèi)容

??寶潔的產(chǎn)品是通過多個渠道銷售的，其中日用品零售商、批發(fā)商、大型連鎖店和集團式商店是產(chǎn)品銷售最主要的出口。寶潔的管理層認識到必須既能滿足消費者的需要，又能滿足銷售渠道的需要，才能在市場上取得成功。

??作為大型的生產(chǎn)商，寶潔專為零售商和批發(fā)商供應(yīng)家庭日常用品，也是最先走進市場的消費品生產(chǎn)商。在分銷渠道建設(shè)方面，寶潔注重過程創(chuàng)新，其目標是消除銷售渠道中那些非增值過程，以提高消費價值。寶潔在組織、系統(tǒng)、過程及政策等方面的改變既影響了公司，又影響了整個銷售渠道。這些改變根源于寶潔認識到提高行業(yè)中銷售系統(tǒng)的效率，需要生產(chǎn)廠商、批發(fā)商和零售商的共同合作。

??寶潔銷售渠道建設(shè)的指導(dǎo)思想是：減省所有不能為消費者帶來利益的過程，并由此在分銷渠道建設(shè)方面獲得了突破。在20世紀70年代后期和80年代，當(dāng)時零售業(yè)的主流是瘋狂的促銷攻勢，這使個別品牌的忠實擁護者產(chǎn)生了不滿情緒，認為一直以來他們并沒有得到公平的對待。寶潔的研究顯示，其促銷費用只有不到一半是花在消費者身上的，而價格的漲落也為公司的銷售系統(tǒng)帶來不便和低效率，這些現(xiàn)象不僅發(fā)生在寶潔的生產(chǎn)和銷售系統(tǒng)中，也出現(xiàn)于整個日用晶供應(yīng)鏈之中。

??針對這一問題，寶潔運用現(xiàn)代技術(shù)對消費品生產(chǎn)商走向市場的過程進行了重新設(shè)計，一方面提高整個行業(yè)的效率；另一方面改變了其價格政策，從而大大提升了寶潔的品牌價值。

??1) 價格、促銷與分銷渠道建設(shè)

??寶潔產(chǎn)品的促銷一直以來局限在有限的范圍，到了20世紀70年代產(chǎn)品促銷發(fā)生了顯著的變化，部分原因是由于美國尼克松總統(tǒng)在1971年試圖降低通貨膨脹率而實施價格控制政策。在高通貨膨脹率、相對低的利率成本，以及大幅度的促銷折扣三方面的聯(lián)合作用之下，分銷商都樂于預(yù)購寶潔產(chǎn)品。由于產(chǎn)品的價格隨著許多不同的優(yōu)惠和其他由生產(chǎn)廠商提供的折扣而改變，這使分銷商無法確定某個時間貨架上的某個產(chǎn)品的實際成本。由于不能確定產(chǎn)品的成本，加上大批購買所帶來的折扣和補貼，使各分銷商更加注重通過入貨獲利而不注重通過銷貨獲利。

??由于各式各樣的促銷計劃和預(yù)購增加了零售商的庫存量，這使生產(chǎn)廠商也須維持較大的庫存，以滿足在促銷期間較大的需求。消費者需求的漲落亦因商店的促銷活動而增加了，生產(chǎn)商需求的變化．也由于零售商的預(yù)購活動而進一步加劇，這使生產(chǎn)商難以準確預(yù)測貨品需求的變化。對于需求的不確定性和周期性的大幅度波動不僅增加了生產(chǎn)廠商的庫存要求，也導(dǎo)致了生產(chǎn)成本上升。

??20世紀90年代銷售渠道變革的目標之一，就是要與銷售伙伴建立更有合作性、促進彼此生產(chǎn)力的關(guān)系，以共同合作方式取代談判，從而更能滿足顧客的需求。透過消費者對品牌的支持以及改良銷售渠道的效率和關(guān)系，寶潔相信其產(chǎn)品的市場占有率將會增加，而銷售渠道和最終消費者服務(wù)的成本將會下降，使這個渠道的所有成員都受益。

??2) 提升銷售渠道效率

??日用品(雜貨)零售商是寶潔產(chǎn)品最重要的銷售渠道，由生產(chǎn)商、分銷商和零售商組成。大約一半的日用品零售業(yè)的總銷售是由一系列聯(lián)營商店完成的，這些聯(lián)營商店有自己的分銷系統(tǒng)和貨品倉庫；另一半是由批發(fā)商完成的，這些批發(fā)商主要為幾個小型聯(lián)營商店和獨立零售商店服務(wù)。日用雜貨零售商的邊際利潤很低，通常只占稅前總銷售額的1%～3%。因為采用薄利多銷的原則，商店的營業(yè)利潤高度依賴高效率的運作方式。每家商店的總銷售額和零售店面積(每平方尺)的銷售額都是重要指標，會影響零售商的利潤，同時，因為廣告對于大多數(shù)零售商來說都占很重的成本，因此地區(qū)性的市場份額也是一個影響零售商利潤的重要因素，這種影響是通過地區(qū)性廣告(例如報刊)來發(fā)揮作用的。

??大型連鎖店和集團式零售商以低利潤供應(yīng)有限種類的寶潔產(chǎn)品和其他品牌的產(chǎn)品，使他們的價格具有吸引力。這種營業(yè)方式在20世紀80年代非常流行。即使集團式商店提供的產(chǎn)品選擇有限，比傳統(tǒng)的日用雜貨零售商所提供的服務(wù)范圍小，但相當(dāng)多的消費者仍然愿意光顧這類集團式商店，因為集團式商店的商品價格較低，對消費者的吸引力大于傳統(tǒng)零售商所提供的方便。麥金賽于1992年對日用品的各個銷售渠道的研究顯示，高效率的分銷和經(jīng)營方式可以使他們?yōu)橄M者提供比較傳統(tǒng)的零售商提供更低的價格。這項研究喚醒了日用雜貨從業(yè)者，指出現(xiàn)有過程需要改進，使他們能面對其他迅速擴展的銷售方式。

??在20世紀80年代中期，寶潔的管理者實施了幾項計劃，旨在銷售渠道方面改善服務(wù)，降低成本，其主要策略包括兩個方面：一是改進后勤供應(yīng)，通過一個稱為連續(xù)補充的過程降低銷售渠道的庫存；二是修改訂單系統(tǒng)和賬單開列系統(tǒng)，以改進整個銷售渠道面向消費者的管理和服務(wù)質(zhì)量。

??3) 后勤補充存貨

??1985年，寶潔在與一家中等規(guī)模的日用雜貨業(yè)聯(lián)營商店合作時嘗試應(yīng)用一個新方法：后勤補充存貨。在這個項目中使用電子數(shù)據(jù)交換設(shè)備，每天在零售商店和寶潔之間傳輸關(guān)于倉庫的產(chǎn)品運送到各家商店的數(shù)據(jù)，通過利用運貨資訊(而非零售商所發(fā)出的訂單)，寶潔可以確定將要運送到零售商倉庫的產(chǎn)品數(shù)量。產(chǎn)品訂貨數(shù)量由寶潔計算，以保證提供充足的庫存，將后勤成本降到最低，并且消除零售商倉庫的過量的庫存。

??通過這個方案，寶潔在減少庫存、改進服務(wù)水平(如減少缺貨情況)，以及為零售商節(jié)省勞動力等方面都取得令人滿意的成果，另外，還能通過這個過程重構(gòu)零售商，減少幾個買手的聯(lián)位。但是，寶潔本身所獲得的利益仍然不太明確，因為對于寶潔來說，新的管理過程所花費的成本更高。

??1986年寶潔開始嘗試與大型連鎖店進行分銷的過程管理。以前因為有限的倉庫容量，迫使這個零售商每次只能小量購買寶潔的尿片產(chǎn)品，致使零售商店經(jīng)常出現(xiàn)存貨不足的問題，而且直接送貨到商店的成本對寶潔和零售商店來說都相當(dāng)高。紙尿片是這個零售商一個重要的產(chǎn)品，他希望能夠在市場上以較低的價格出售，然而，由于采購方式的限制，其尿片的購買成本比許多能夠大批訂購這類產(chǎn)品的競爭對手(例如超級市場)的成本要高得多。寶潔建議這個零售商開列銷售庫存的尿片類產(chǎn)品的清單，為寶潔每天提供來自各商店的倉庫訂貨數(shù)據(jù)，讓它每天都可以使用倉庫貨運數(shù)據(jù)，以決定所需要的倉庫補充量。通過這種補充過程將零售商的倉庫庫存量控制在可以接受的水平上，消除昂貴的(非整車批量)貨運成本，并且將連鎖商店缺貨的可能大大降低。寶潔和這個零售商雙方都因為成本的下降和銷售額的增加而受惠。銷售額的增加一方面是由于零售價格下降，而價格的降低是由于成本降低；另一方面是由于產(chǎn)品供貨及時，為消費者提供了更好的服務(wù)。通過降低產(chǎn)品流通渠道的成本和增加銷售量，為零售商和生產(chǎn)商都帶來了利益。

??1988年初，寶潔在和另一家連鎖店的合作中進一步改進了其后勤補充存貨系統(tǒng)，當(dāng)年4月開始，寶潔開始根據(jù)實際的零售需求數(shù)據(jù)運送產(chǎn)品，為這家零售商店自動發(fā)出訂單，在零售商需要的時候及時運送產(chǎn)品。

??4) 連續(xù)補充程序

??連續(xù)補充程序最初應(yīng)用于連鎖店零售系統(tǒng)，并取得很好的效果，因此其他零售商亦逐漸對這個新的分銷過程管理方式產(chǎn)生了興趣。1990年，大多數(shù)連鎖店都已經(jīng)完全采用了這一分銷過程管理方式，而在1990-1991年間，有三家日用品聯(lián)營商店陸續(xù)與寶潔采用了連續(xù)補充程序，這使得這些日用品商店的庫存和貨物短缺的現(xiàn)象得到了緩解。在其合作中，連續(xù)補充程序最初是應(yīng)用于尿片類的產(chǎn)品上，當(dāng)這種銷售渠道被證明能夠降低雙方的成本之后，便迅速擴展到其他產(chǎn)品上。

??1992年，另外14家日用品聯(lián)營商店與寶潔實施了連續(xù)補充程序，而一向使用連續(xù)補充程序的客戶亦將此程序應(yīng)用于其他產(chǎn)品系列上。1993年，又有15家日用品聯(lián)營商店采用了連續(xù)補充程序。到1994年7月為止，累計共有47家客戶使用了寶潔的連續(xù)補充程序。至此，寶潔銷售總額的26%都是通過連續(xù)補充程序而獲得的。同時，這些客戶將連續(xù)補充程序應(yīng)用到新的產(chǎn)品系列，并應(yīng)用到多個分銷中心。從數(shù)據(jù)上來看，通過采用連續(xù)補充程序，銷售寶潔產(chǎn)品的零售商，其銷售額在1993年的增長率比不采用這個程序的零售商平均高4個百分點。

??5) 電子數(shù)據(jù)交換

??為了提高訂貨效率，寶潔在與零售商的溝通中開始改進其電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。早期的電子數(shù)據(jù)交換因為其大多數(shù)訂單還需要人手再處理，將其輸入到訂單一貨運一賬單系統(tǒng)中，如果不重新設(shè)計分銷過程，利用電子數(shù)據(jù)交換來處理訂單，對寶潔或客戶都沒有什么好處，它只會突顯寶潔分銷渠道管理中問題，增加與客戶之間的誤解。

??寶潔使用電子數(shù)據(jù)交換的一個重要作用是為連續(xù)補充程序的動作提供一個基本的平臺，它所要求的不僅僅是系統(tǒng)的改變，還要求各個組織的系統(tǒng)間有更高程序的聯(lián)系，對電子數(shù)據(jù)交換的要求也是自然提高。利用電子數(shù)據(jù)交換促成寶潔與客戶公司之間的系統(tǒng)聯(lián)系，使兩家公司之間的大量數(shù)據(jù)自動交換不會產(chǎn)生錯誤。

??靠人工輸入數(shù)據(jù)是有可能出現(xiàn)錯誤的，這個問題會導(dǎo)致缺貨的情況。在非電子數(shù)據(jù)交換環(huán)境中，數(shù)據(jù)輸入時錯誤鍵入的可能性很大。還有大量的數(shù)據(jù)需要輸入。這需要全面的人手操作。電子數(shù)據(jù)交換降低了處理過程的成本，為寶潔帶來了經(jīng)濟利益。

??6) 重塑訂單處理過程

??在上述革新的同時，寶潔開始擴展其原有訂單一貨運一賬單系統(tǒng)的功能，以提高賬單的準確性，并減少取消訂單的可能性，從而使寶潔和其銷售渠道中的客戶都可以受益。

??寶潔開發(fā)了一個產(chǎn)品價格和產(chǎn)品規(guī)格的數(shù)據(jù)庫，以簡化其價格制定的過程，從而使得透過電子途徑高效的直接向客戶的系統(tǒng)提供數(shù)據(jù)成為可能。這大大減少了客戶取消或減少訂單，因為他們可以利用新的價格數(shù)據(jù)庫來核實購買訂單的相關(guān)信息。通過這一過程，在 1992-1994年間，寶潔賬單出錯率下降了50%以上，同期，因賬單而引起的爭議亦大部分以有利于寶潔的方式獲得解決，從而進一步的加強了寶潔與其客戶之間的聯(lián)系與合作。寶潔的客戶服務(wù)員由于不需要花費時間解決賬單問題，因此能夠集中精力提供更好的服務(wù)，向市場推銷新產(chǎn)品，同時，寶潔整個訂單處理過程的成本也得以降低。

??7) 重構(gòu)價格制定過程

??一方面為了提高消費價值和增強客戶對品牌的信心：另一方面，寶潔在上述對其分銷渠道的管理中需要以一個簡化的價值定價法來替代原有的價格結(jié)構(gòu)。寶潔開始了對其價格制定過程的改進，以適應(yīng)其分銷渠道建設(shè)的需要，這個新的價格制定過程最初專為洗潔劑而設(shè)，其進展比較順利，而隨著價格制定過程改變更普遍的被接受，并逐漸應(yīng)用到更多的產(chǎn)品上。1993年下半年，寶潔幾乎所有的產(chǎn)品都是按價值定價法計劃銷售的。

??在20世紀70-80年代，頻繁的促銷活動使得價格的變化劇烈，美國消費者對品牌的支持因而下降。頻繁的促銷活動僅僅只為那些對價格最敏感的消費者帶來益處，而對忠于某品牌的消費者卻產(chǎn)生抑制作用。價值定價法消除了零售商預(yù)購的動機，也為零售商店促銷活動提供了穩(wěn)定的購買成本和一定的補貼。價值定價法的實施減少了寶潔價格變化的次數(shù)，從1992年的每天55次降低到1994年上半年的每天少于1次，而到了1994年7月，最后幾個產(chǎn)品類別的彈性促銷補貼都被取消了，寶潔同時還消除了不同地區(qū)不同價格的情況。臨時性的價格下調(diào)或特別的促銷活動只在面臨重大的競爭威脅時才會實施。

??8) 改變品牌及產(chǎn)品類別管理

??20世紀80年代后期，寶潔在品牌管理架構(gòu)方面實施了一項重大的改革，以改善協(xié)調(diào)工作，提高效率。寶潔把多個品牌結(jié)合成為一個產(chǎn)品類別，由一個經(jīng)理負責(zé)。這位經(jīng)理管理各種商標品牌，而這些商標品牌是全部產(chǎn)品類別組合的一部分。50多年來，寶潔在商標品牌管理方面運作良好，被公認為品牌管理方面的優(yōu)秀典范。對于在20世紀30年代就在商標管理方面處于領(lǐng)先地位的寶潔來說，產(chǎn)品類別管理方式的引入是一項重大的改變，為寶潔的產(chǎn)品系統(tǒng)提供了更大的靈活性。同時也提高了寶潔在分銷渠道管理過程中，進行品牌管理的成本。

??1993年下半年，寶潔宣布將其連續(xù)補充程序系統(tǒng)售予IBM公司的子公司集成系統(tǒng)公司。寶潔的連續(xù)補充程序系統(tǒng)成為IBM公司的一項服務(wù)。由IBM公司向所有的生產(chǎn)廠商提供，寶潔從集成系統(tǒng)子公司購買連續(xù)補充程序的支援和運作系統(tǒng)，以進行其銷售渠道管理。這樣有利于以有經(jīng)驗的操作人員，用更低的成本、更快的速度為生產(chǎn)廠商提供連續(xù)補充系統(tǒng)的功能。由IBM公司提供連續(xù)補充程序服務(wù)使零售商能夠以一個共同的模式與各個供應(yīng)商進行交易，從而促進行業(yè)中的標準化的進程。

??將連續(xù)補充程序系統(tǒng)出售給IBM公司的決定是基于策略性而非經(jīng)濟理由。寶潔及其客戶由于實施連續(xù)補充程序所獲得的利益，是隨著使用這個程序的客戶和生產(chǎn)廠商的總數(shù)遞增而增加的，因此，對于寶潔來說，更重要的是要保證這項改革能夠迅速地在整個行業(yè)中普及，而不是在這項改革上保持技術(shù)方面的領(lǐng)導(dǎo)地位，從而獲得優(yōu)勢。將連續(xù)補充程序系統(tǒng)出售給IBM公司以后，其他生產(chǎn)廠商能夠接觸到完整的連續(xù)補充程序系統(tǒng)，并迅速啟動這個系統(tǒng)的功能，因而增加了其他生產(chǎn)廠商采用這個程序的機會。另外，與IBM公司的協(xié)議還減少了寶潔操作連續(xù)補充程序系統(tǒng)的成本，從而使得寶潔能夠?qū)⒏嗟牧α坑糜谄浞咒N渠道的建設(shè)與管理，而不僅僅是管理系統(tǒng)的開發(fā)與運營。

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