導讀

近日，知名醫(yī)療信息化專家陳金雄在首屆社會辦醫(yī)智慧健康創(chuàng)新大會發(fā)表主題演講，為醫(yī)療機構數(shù)字化轉(zhuǎn)型提出三點建議。

“十四五”時期，醫(yī)療行業(yè)的發(fā)展主題是“高質(zhì)量發(fā)展”，由規(guī)模擴張的發(fā)展模式全面轉(zhuǎn)向更加注重質(zhì)量、效率、效益的發(fā)展。在新形勢下面對新挑戰(zhàn)，醫(yī)院如何在不確定的環(huán)境中實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展？尤其對于數(shù)量占比超過60%，但醫(yī)療服務量在全國醫(yī)院中占比不足20%的民營醫(yī)院而言，這個問題顯得格外迫切。

數(shù)字化、智能化是高質(zhì)量發(fā)展的主引擎，醫(yī)院的數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要重視“三到戰(zhàn)略”。

“找到”一個曲線，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是高質(zhì)量發(fā)展引擎

“如果能在發(fā)展的第一曲線到達巔峰之前，找到帶領組織二次騰飛的第二曲線，并且第二曲線必須在第一曲線達到頂點前開始增長，彌補第二曲線投入初期的資源消耗，那么永續(xù)發(fā)展的愿景就能實現(xiàn)?！边@是管理思想大師查爾斯·漢迪提出的“第二曲線理論”。

醫(yī)院進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，本質(zhì)就是尋求“第二曲線”：用數(shù)字化手段重構業(yè)務、組織和服務模式，促進醫(yī)院的跨越式發(fā)展。這種“轉(zhuǎn)型”建立在數(shù)字化轉(zhuǎn)換、數(shù)字化升級的基礎之上，必須觸及核心業(yè)務，并以新建一種商業(yè)模式為目標。

發(fā)展是企業(yè)永恒的生存法則，對醫(yī)院來說也是如此。堅持公益性基本定位的公立醫(yī)院面對高質(zhì)量發(fā)展的政策要求，而民營醫(yī)院面臨的生存壓力也十分迫切。面對發(fā)展瓶頸，要實現(xiàn)可持續(xù)、跨越式發(fā)展，醫(yī)院應該明確自身所處的位置而制定發(fā)展策略。

不同層級的醫(yī)院，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的發(fā)展策略必然有所差異。對于處于金字塔尖的頂級醫(yī)院而言，本身規(guī)模大、能力強，長期可持續(xù)發(fā)展需要“跨越一個周期”，找到新的業(yè)務模式；處于中間層的頭部醫(yī)院，需要“打贏一場戰(zhàn)爭”，在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位；而規(guī)模較小、能力較弱的腰部醫(yī)院，要想獲得發(fā)展與競爭優(yōu)勢，則必須實現(xiàn)“彎道超車”這種具有破壞性、創(chuàng)新性的發(fā)展。

但不論何種形式的發(fā)展，都將遵循萬變不離其宗的共性規(guī)律。好比“轎車都是有四個輪子的，輪子多了或少了，就不是汽車了”。醫(yī)院發(fā)展的共性規(guī)律是，追求的目標一定是質(zhì)量、體驗、成本、效益，這也是辦醫(yī)院的第一性原理，其中質(zhì)量是最重要的，質(zhì)量就是生命。民營醫(yī)院要發(fā)展，依靠的手段：一是樹立品牌，二是拓寬渠道，三是資源整合。

“得到”一種生態(tài)，轉(zhuǎn)型不是多一個選擇而是建生態(tài)

經(jīng)過疫情洗禮，醫(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型正在提速，但也有很多醫(yī)院在轉(zhuǎn)型道路上遇到挑戰(zhàn)：沒有厘清概念，對轉(zhuǎn)型方向和意義的認識不夠準確、不夠深刻。

醫(yī)院管理者需要思考：醫(yī)院為什么需要數(shù)字化轉(zhuǎn)型？民營醫(yī)院有生存壓力，必須要尋求突破發(fā)展。那目前沒有生存壓力的醫(yī)院呢？也需要轉(zhuǎn)型嗎？答案是肯定的。

我們需要樹立一種觀念：數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是讓醫(yī)院在醫(yī)療服務過程中多一個渠道或多一種選擇，而是建立一種醫(yī)療新生態(tài)，是未來醫(yī)療的必然形態(tài)。以建設互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院為例，互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院不只是簡單地把線下業(yè)務搬到線上，而是改變服務模式，實現(xiàn)在線化管理和服務。如果把“業(yè)務上線”作為互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的全部，這是對互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)療的理解偏差。

打個比方，現(xiàn)在有的奢侈品公司都在電商平臺上開設了線上旗艦店，客戶可以從電商平臺上購買商品，但如果出現(xiàn)了質(zhì)量問題，一般售后服務還得去線下門店進行解決。在這種場景中，只是奢侈品公司新建了一個線上的運營渠道而已，但我們并不能認為它已經(jīng)構建了互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)。

實體醫(yī)療機構建設互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)院，其目的不是要和自己醫(yī)院的“線下業(yè)務”形成競爭關系，而是要搭建一個連接更多醫(yī)療資源、提供更好交互體驗的開放性生態(tài)網(wǎng)絡，讓所有的醫(yī)療業(yè)務都能以一種更便捷、高效的方式，直接觸達更多需求方。

這樣的生態(tài)布局，對于數(shù)字化轉(zhuǎn)型而言非常關鍵。如果這個布局你不去做，別人做了，最后可能你就沒得做了。因為流量總會被先行者引導。

“做到”兩個準備，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有“一”也有“二”

“一”是指數(shù)字化轉(zhuǎn)型是“一把手工程”。

埃森哲公司調(diào)研發(fā)現(xiàn)，成功進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的企業(yè)有一些共同特點：一是將數(shù)字化轉(zhuǎn)型當成“一把手工程”，而非輕易交給某個部門，或只是“小打小鬧”地進行功能項的工作；二是數(shù)字化轉(zhuǎn)型領軍企業(yè)可以利用數(shù)字化制造效應或者價值協(xié)同效應，真正連接了企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢和未來競爭力。

“一把手”是企業(yè)的船長。醫(yī)院的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不是對醫(yī)院這艘大船內(nèi)部進行修修補補，而是站在醫(yī)院業(yè)務運營的整體角度進行統(tǒng)籌規(guī)劃，船長要做的工作是規(guī)劃航線、定位目標，同時要發(fā)動、組織全體船員，為了共同的目標奮勇向前。

“二”是指數(shù)字化轉(zhuǎn)型存在兩種反饋模式——調(diào)節(jié)回路、滯后反饋。

既然是轉(zhuǎn)型，醫(yī)院一定會有投入，投入就需要講回報。不管是“一把手”或是CIO，都希望與信息化、數(shù)字化有關的投入能有立竿見影的效果。尤其對于民營醫(yī)院來說，這些投入事關生存與發(fā)展，因此對投入產(chǎn)出比、轉(zhuǎn)化率關注度較高。

但數(shù)字化轉(zhuǎn)型很難一蹴而就，是一個循序漸進的過程。特別在轉(zhuǎn)型初期，總有調(diào)節(jié)回路、滯后反饋在“扯后腿”。所以，醫(yī)院管理者一方面需要站到“前臺”來，帶領醫(yī)院變“被動轉(zhuǎn)型”為“主動預測”，要抓住客戶需求，有的放矢。另一方面，也要付出適當?shù)哪托?，做好核心資源的監(jiān)控與管理工作。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場組織變革和業(yè)務重塑的過程。對于致力于基業(yè)長青的民營醫(yī)院而言，以“三到”戰(zhàn)略視野駕馭和引領這一過程，重新審視、規(guī)劃和推進信息化建設，具有全局意義。

（本文轉(zhuǎn)載自“HIT專家網(wǎng)news”官微，原標題：陳金雄專欄 | 醫(yī)院數(shù)字化轉(zhuǎn)型要把握“三到戰(zhàn)略”）

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