圖：侯毅

“調改”只能解決短期問題

問：今年胖東來成為了零售行業(yè)的標桿，你怎么看胖東來這家企業(yè)？

侯毅：今年大家提得更多的是胖東來，這是一個本土模式起來的，它有產品的創(chuàng)新能力，服務也做得很好，團隊建設和員工福利都很好。他（于東來）是我蠻敬佩的企業(yè)家，他很有大愛，也幫助別人。但是其他人未必學了他的經營理念就能解決問題。

胖東來它在本地，它也不出許昌，去到鄭州就不行。它在本地是個相對壟斷的企業(yè)，Mall、商場里面各種店也都是它的。它在本地有一個很高的利潤，所以體驗做得蠻好的，陳列做得好，質量也做得好，這都是（需要）巨大的人力、物力投進去的。他的利潤高，有能力搞員工福利。

但是，換個地方試試看？在沒有壟斷的，充分競爭的市場，沒什么高毛利，哪有錢付這么高的員工工資？所以這個是不能學他的。

如果你跟他充分競爭，他受不了，他也做不到這么好的毛利率。我去年跟我們團隊說，我們去許昌開一家店，我們跟他打一仗，看看怎么樣。我如果進去，跟他面對面比拼商品的創(chuàng)新能力、比拼年輕人的需求潮流、比拼PB（Private Brand，自有品牌）的質價比？

胖東來也不是今天才火的，20年前就火了，無數的人去學習。2015年我做超市的時候也去學習了，但學了都沒用。為什么今天火？因為今天零售也沒路好走了。

問：永輝、步步高都在借鑒胖東來的方法論來進行門店調改，你怎么看待這個事情？

侯毅：今天胖東來調改了永輝、步步高，有些東西是這些超市沒做好的。

比如烘焙，當然不只是胖東來，盒馬也做得很成功，我們（盒馬）現在是中國最大的烘焙連鎖。胖東來幫他們把這個東西改掉，原來他們的烘焙做得很low，對現在的消費升級來講差距很大。還有把大部分的（不好的產品）改掉，引進了大量的自營品牌，有一定的新鮮度的。

他們用了“調改”，我不太認同“調改”這個詞，暫時給你解決這些問題，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，抄襲一些好的企業(yè)的經營之道，解決的是短期問題。我認為這個調改是不夠的。

問：那你認為怎樣改才足以解決零售行業(yè)當前面臨的問題呢？從這些年你的公開發(fā)言來看，你對折扣店這種業(yè)態(tài)是高度關注的。

侯毅：原來大家認為折扣店是業(yè)態(tài)，今天來看這個是完全錯誤的。

折扣店是一種經營形式，它需要你直接到工業(yè)源頭進行深度合作，你要有大量的自有品牌共創(chuàng)加工，同時要求最低的運營成本，才能保證最低的價格。這是一個完整的商品采購體系。

商品賣得便宜，這個相對容易，但是你把運營成本做得很低，就很難。只有運營成本做得低，你的毛利率才能追回，實現盈利。最后比拼的是誰的商品好，誰的價格便宜，誰的運營成本低。

第三你的商品的持續(xù)創(chuàng)新能力要強，不但是滿足需求，更要是創(chuàng)造需求、引領需求。

折扣店提供了一套完整的解決方法，我認為這是折扣店的核心。一旦這個模式形成了，原來說的以渠道為核心的模式都要改，變成全新的經營形態(tài)。所以過渡就很難，要有點決心才能轉型過來。

原來許多企業(yè)是靠通道費，商品越多，通道費越多。大概80%商品是永遠賣不掉的，但是它賺通道費就夠了。但是今天做折扣店，你要有很強的選品能力，要求每個品都做出很大的銷售，才能給你帶來很大的利潤收入。如果你的品都賣不掉的，通道費沒有了，那立馬就完蛋。所以今天不是他不想改，而是沒有能力干這件事情。

學胖東來容易，學山姆難

問：這些年你頻繁提到山姆，也做了一些與山姆競爭的嘗試，山姆給你最大的沖擊是什么？

侯毅：山姆、Costco（開市客）他們有很強的市場和商品計劃能力，假如現在是3月份，我已經計劃明年這個時候我在賣什么，可以規(guī)劃到一年以后。過了春節(jié)以后就生產，明年冬季上市。

這里面就要研究消費趨勢，研究什么產品未來會成為主流，包裝怎么設計，這都是有充分的時間來讓你去研究、設計、定型。所以它有很多商品你從來沒見過，一下就引爆市場。

只要能引領開發(fā)，那你的品牌就越來越強，定價相對貴一點（也沒關系）。今天山姆的定價完全不受市場影響，它代表行業(yè)標準、消費升級、商品創(chuàng)新。

今天一大半的中國零售業(yè)，我們叫作“看品采購”——品牌供應商的商品來了，你挑一點，另外一個超市也在挑，同質化比例很高，那些品牌商主推的商品，一定是所有城市都在賣的，完全的同質化競爭。我們傳統(tǒng)零售企業(yè)很多都不具備產品創(chuàng)新能力。

今天如果你山姆做不過、Costco做不過，意味著向上你有兩個天花板。向下有無數（企業(yè)）跟你打價格戰(zhàn)，什么美團小象、叮咚買菜、七鮮、奧樂齊。所以你一定要脫離這個價格戰(zhàn)區(qū)，走到一個更高層面的，以價值競爭為核心的位置。

問：山姆、Costco到中國，已經給出了成功的范本，中國本土的企業(yè)為什么不學山姆、Costco呢？

侯毅：沒這么簡單，山姆、Costco這些組織體它有幾個特點。

第一，他們的采購基本上都很資深。Costco他們品類老大基本上干了30年，一般的品類采購也干了10年以上，對這個行業(yè)很熟悉。

第二，代表行業(yè)最先進制造的那些頭部供應商，都是他們的長期戰(zhàn)略合作伙伴，甚至是幾代人的合作。比如說他要做薯片，樂事肯定是一個合作伙伴，樂事不行，那行業(yè)里排第二的品牌也一定是他們的合作伙伴，他們聯(lián)合研發(fā)、聯(lián)合開品。

第三，還有采購服務公司，全世界大部分的好的零售企業(yè)都有5家到10家采購服務公司。這些公司幫他們到全球去找商品。比如我采購牛肉，澳大利亞、美國、南美、俄羅斯都有好的產品，咨詢公司要去全球比價。

全世界最好的零售企業(yè)，它的采購肯定是全世界采購的。西班牙最大的零售企業(yè)Mercadona（梅爾卡多納）在中國有100多人的采購團隊，大量的日化類產品都是在中國采購的。山姆跟Costco的競爭也是全球化的。Costco很多東西，比如胡椒粉來自印度、玫瑰鹽來自巴基斯坦，又好又便宜。反正比中國的零售企業(yè)賣得便宜。

所以說，“未來競爭是供應鏈競爭”。但中國零售業(yè)連本土采購都沒做好，就不要說全世界了?，F在中國沒有企業(yè)敢和山姆競爭，除了我們想跟山姆打一仗。

問：為什么其他企業(yè)不敢跟山姆競爭？中國本土也有很多大型連鎖商超、零售體，也可以去構建全球化供應鏈。

侯毅：我去年學了整整一年，跟著全球頂級的兩大咨詢公司，請他們來做項目，做盒馬鮮生的改革。他們帶著我們到全世界看，跟一些企業(yè)的CEO做深度交流，聽人家講怎么做，為什么這樣去做，有什么機會點。

今天中國零售業(yè)的企業(yè)家，我認為最缺的是認知水平，很多人不知道應該怎么玩。

還有一個很大的問題是團隊。中國零售1993年起來的時候，家樂福、麥德龍進中國市場，他們工資很高。當時有一大批名校出身的人才去了麥德龍、家樂福。但到了2000年以后，電商起來，傳統(tǒng)零售基本沒什么人才。今天許多企業(yè)人員普遍老化，70后還在一線工作。今天要進行新的組織變革，需要一批年輕團隊起來。

首先采購應該高薪。我去美國看到，Costco一個主產品類采購，基本上年薪在100萬美金，比一般的互聯(lián)網公司高。在中國，金融行業(yè)的總裁才會到這個水平。一個小的品類采購，年薪30萬美金。這個行業(yè)需要高工資，讓這些人長期穩(wěn)定在里面深耕。

中國零售企業(yè)，給他3萬、4萬月薪已經很高了，但是他負責的采購可能有多少個億，任何一個“返點”就是上百萬甚至上千萬。如果你沒有給他很高的薪資，他留不住?；蛘咚灰命c回扣，采購腐敗，就是多少錢，太容易了。

還有一個問題，短期的經營風險企業(yè)怎么看。要改，你就不能說我只改一部分，要么就大改，要么就不改。這半年里業(yè)績下降，如果你不是上市公司，老板暫時扛得住，那沒問題，但是上市公司你扛得住嗎？

所以到今天為止，改革這件事情，唯一一種發(fā)生的可能就是你活不下去了，決定徹底改一次。

問：學胖東來反而會簡單一點？

胖東來就是說現在“調改”一遍，就是中國零售業(yè)擅長的——抄襲先進的東西。烘焙好，大家抄烘焙，哪個好大家抄哪個。但烘焙是山姆先做出來的，如榴蓮千層蛋糕、瑞士卷，大家學了山姆，大家一起火，所有這些創(chuàng)新都是在山姆。我們的超市缺少創(chuàng)造新潮流的能力。

中國傳統(tǒng)零售行業(yè)被電商帶進坑里了

問：回到零售行業(yè)，從全世界來看，中國零售企業(yè)的發(fā)展與成長，似乎是一條獨立的路徑？

侯毅：中國零售業(yè)的發(fā)展大概有幾個時間節(jié)點。

第一個在上個世紀90年代，電腦起來的時候可以聯(lián)網了，解決了超市的連鎖問題。原來要教門店怎么補貨，后來數據傳遞就實現了。第二個時間節(jié)點是1999年開始到2006左右電商起來，就是互聯(lián)網帶來電商的變革。2014年開始到現在為止，是移動互聯(lián)網帶來的變革，像盒馬、抖音、美團，移動互聯(lián)網解決了實時性的問題。

但是，這三個變革里，實體零售都在做網上商城、小程序和O2O平臺連接，企業(yè)的全面數字化等等，我認為都是錦上添花，不能解決商品競爭力和客戶價值創(chuàng)新的問題。從2000年開始到今天的25年來，都是講電商、講流量、講數字化，但沒有一個企業(yè)實際上是把商品的本質做好的。

中國哪個企業(yè)說自己是全球化采購的？沒有的。要全球比價以后，找到成本極低的好商品以后，你的采購才是有價值的。找到產品基地、原產地，然后你把采購變成長期的供應，形成你商品上的競爭力。

這是我說的，中國傳統(tǒng)零售業(yè)這25年來被電商帶進坑里了，忘了零售的本質。

問：傳統(tǒng)零售企業(yè)的競爭力為什么不夠？

侯毅：早期零售業(yè)的日子很好過，沒有充分的競爭，沒有經過國外幾次大的經濟危機的挑戰(zhàn)。像2008年金融危機，中國零售業(yè)實際上是沒什么影響的。消費升級、房地產興旺，大家也很有錢。

我認為艱難時期里要有80%淘汰掉，20%留下來的就逐步變成世界零售企業(yè)了。經過幾輪洗牌以后，那些零售企業(yè)知道自己活下來需要靠什么。

世界零售企業(yè)他們也是高度競爭后活下來的，英國的、美國的、全歐洲，我去看過，很多都是百年零售企業(yè)，都是這樣過來的，而且模式基本上都一樣的。全世界資源大家共通、共享，采購資源共享，包括營運能力的共享，大家同樣走到這么高水平的一個企業(yè)。

中國企業(yè)跟它們差距很大，你不往它們靠，就絕對趕不上。今天來了山姆、Costco，奧樂齊也進來了，中國這么大市場，每個企業(yè)很想進來，如果它們都進來了，你面對全球化的企業(yè)，競爭不過，那市場肯定會再一次給外資了。

問：如果它們都進來了，本土零售企業(yè)一定會輸？

侯毅：中國零售的東西真的太貴了，日本零售便宜到你不可想象。如日本OK超市、業(yè)務超市等，它的橄欖油，一升橄欖油我們最便宜的大概是59塊錢，在那邊買39塊錢，我全世界找都找不到這個東西。后來一問，這個廠是在西班牙，他們收購的。一盒冷凍水餃，基本在100日元左右（人民幣5元）

又比如一瓶水的瓶子，在歐洲，瓶蓋子只有（中國的）一半厚，減了三分之二的原料。瓶身，就很簡單的模具，現在連貼紙都不需要了，他們成本就很低。消費者買水就是為了喝這瓶水，瓶子僅僅是一個運輸包裝工具，不會說誰買瓶水，要看瓶子很好看才買。

如果今天他跟你打價格戰(zhàn)，你賣1塊5，他賣1塊3，（競爭不過他）。

問：對今天面對改革的零售企業(yè)，你有什么建議嗎？

侯毅：你要解決消費者為什么到這來的問題。

比如說消費者到這來，要解決一日三餐的問題。一日三餐問題里面要解決幾個痛點，第一個是喜新厭舊，所以你的商品要足夠豐富，讓他每天吃得不一樣。

第二，變化要快，不斷地創(chuàng)新。因為我們做生鮮，要講究時令商品上線快，每個季節(jié)有不一樣的東西出來，商品翻新速度很快。消費者到店里，有很多沒見過的商品，就會想買來試試。

第三，很多現在流行的健康趨勢也需要跟隨，推出各種各樣的健康產品。

你要明白消費者來這家店的目的，把這個目的列出來，拆分成5個維度、10個維度，在每個維度里細分，形成52周的商品計劃書，把每一個細分品類都做強做深。

線下實體零售完勝電商的時代會到來

問：離開盒馬半年之后，你怎么想到了要做寵物項目呢？

侯毅：我（最初）沒想到做什么，反正去看看。原來好多供應商（工廠）我都沒去過，趁這個機會一家一家去跑。很多工廠都是全球化的，為全球（市場）加工，有很好的產品、原料基地、基礎設備，在海外也有工廠。

盒馬去年底就做寵物了，當時也是高度關注這個新興市場。我也去看了整個行業(yè)的表現。寵物食品工廠那都是熱火朝天。每家工廠都在說，我今年又擴了300畝地、500畝地，今年上了多少流水線。

人還是要看命，一個朋友跟我講：“上帝還是蠻眷顧你的，當你想創(chuàng)業(yè)的時候，現在寵物線下連鎖零售市場是完全空白的市場?！爆F在還沒有（大企業(yè)）進入，美國、歐洲和日本，都是線下連鎖為主，而且是個年輕化高增長市場，競爭沒這么激烈。

缺點是寵物市場相對人的市場規(guī)模小了一點，但做個小而美的公司做個10年，也能做個幾百億市值的公司出來。

問：打算怎么做呢？市場上有很多品牌，現在進去還有空間嗎？

侯毅：寵物賽道大概是最近這十年起來的。尤其最近幾年，養(yǎng)寵成為時尚，現在不結婚不生小孩的年輕人家里至少貓狗雙全，初高中生養(yǎng)寵物的也有很多，這個賽道是一個高速增長的賽道，年復合增長15%-20% 之間。

但整個寵物行業(yè)相對不完善。十年前電商大發(fā)展，中國的寵物食品主要在電商上賣，沒有線下實體店的。但你看全世界，寵物食品就是以線下實體連鎖為主的，美國有好幾家寵物上市公司。

互聯(lián)網品牌的今天的最大優(yōu)點，它起來很容易，因為所有的公共服務平臺都不是你的，物流不是你的，支付不是你的，工廠不是你的……所以它的投入成本，早期啟動門檻是很低。但是你會發(fā)現，要做大了，那后面的流量錢，你根本就買不起。但他不投錢就沒生意，到最后你發(fā)現全部是為電商平臺打工的。

我們做實體店，早期投資很大，你要經營很大的團隊，有采購、有運營、有物流，還有門店、系統(tǒng)，但是消費者和流量是自己控制的，未來的經營成本就很低。我這個店在這個地理位置上，一公里也好，兩公里也好，周邊沒什么大的競對者，這個生意就是你的。線下的競爭，再激烈，它也有地理位置優(yōu)勢的。所以現在的線下經營成本已經遠低于電商，線下實體零售完勝電商的時代會到來。

明年春節(jié)后，我們會在上海長寧區(qū)開出第一家寵物鮮生店。

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網址: 盒馬前CEO侯毅：學胖東來，是因為沒路可走了 http://www.u1s5d6.cn/newsview945141.html